2023年領導藝術與團隊管理

引言課程目的為提高部屬執(zhí)行力,必須同時兼顧上級的「績效」及部屬內心的「滿意度」。假如兩者有沖突,何者重要？了解主管應具有的態(tài)度及條件學習管理循環(huán)及其中常用的工具與作法具有計劃性哺育部屬的對的觀念及環(huán)節(jié)彈性運用管理技巧，提高部屬解決工作的意愿與能力運用“人格特質交流分析”，強化部門間溝通協(xié)調能力有效模仿團隊活動，營造高效能團隊心理公約展現共識心得整理討論提綱您對本次培訓課程,期待學習到何種技巧?您在“管理者的角色扮演”上，碰到何種阻礙？您認為一位優(yōu)秀的管理者，應具有何項條件：選出組長選定組名擁有代表本組精神的隊呼★小組討論6分鐘★每組報告以2分鐘為限整理一下：請問您打算如何將心理公約，運用在平常管理工作中?成功管理者的畫像主管在組織中所扮演的角色心得整理A×B=ＣA×B=CA:B：C:啟動成功之匙…輔導者…?征詢者…監(jiān)督者…整理一下：請問您打算如何善用A×B=C,啟動日后成功大門管理是一門藝術何謂管理何謂管理?管理者的誕生任何的公司創(chuàng)業(yè)之初，只有少數的人參與公司的經營，創(chuàng)業(yè)經營者對公司內的大小事務了若指掌，他有能力及時間管理公司的一切;但等到業(yè)務擴充，員工人數增長后,經營者必將分身乏術,無暇親臨所有的事物，畢竟一個人的能力及時間是有限的。于是創(chuàng)業(yè)經營者就必須尋求能代替自己管理某些特定部門（比如制造部門、銷售部門、行政部門……等部門）的人才，這些就是「管理者」。創(chuàng)業(yè)經營者將自己部分的權力及責任委任給管理者，由管理者代替他執(zhí)行自己想要進行的工作，這就是管理者的由來。因此，管理者也可說是創(chuàng)業(yè)經營者的“替身”,既然是替身,當然管理者必須站在和創(chuàng)業(yè)經營者同樣的立場,判斷、解決部門的事務。創(chuàng)業(yè)經營者的立場是什么?經營者是由公司整體經營的角度去思考公司應當如何經營，例如公司連續(xù)成長最重要的因素是什么?公司資源有限，投入的優(yōu)先順序是什么？公司該加速擴充呢?還是減緩擴充的速度?如何提高競爭優(yōu)勢？如何滿足我們的客戶?……等，這些都是經營者由公司整體的角度思考公司該如何做，各個部門的管理者都該共同配合以完畢經營者的想法，這就是我們所說的管理者必須站在和經營者同樣的立場判斷、解決部門的事務。管理是什么？什么是管理？最原始的定位是“透過別人達成目的”。管理者都是某個工作單位或部門的責任者,因此我們可以更具體的說“管理就是有效運用人力、物力、金錢、情報等資源，以達成工作單位的目的”。（其它部門）（其它部門）何謂管理者的角色立場與重要職責管理者的角色立場（公司內)（公司外)經營層經營層高級高級管理人員其它部門同僚市場、顧客外部環(huán)境其它部門同僚市場、顧客外部環(huán)境管理者管理者部屬部部屬部屬部屬部屬何謂管理者的角色立場與重要職責管理者的重要職責輔佐上司輔佐業(yè)務是回答經營層的征詢及對經營層提供自己的意見。恪盡管理之責,保證目的達成管理的最終目的是在于達成組織所賦予的任務，因此您必須充足運用資源做好管理工作，以產生最有價值的成果。激勵與哺育部屬主管無法獨立完畢任務,必須透過部屬的合力。因此提高部屬的能力，激發(fā)部屬發(fā)揮所長，才干獲得良好的績效。主導革新，發(fā)明競爭優(yōu)勢管理工作是不斷解決問題、不斷改善的過程，隨著公司競爭環(huán)境的日趨劇烈與復雜，作為管理者的您不能抱持保守的心態(tài)，必須不斷提出有創(chuàng)意的想法來應因時代的變化發(fā)明競爭優(yōu)勢。管理者認知管理的功能與循環(huán)管理的循環(huán)管理者的基本認知公司五大機能管理者的工作層面工作的管理進行中的工作管理運用計劃、組織、指令、控制、協(xié)調等技巧，保證工作有效的進行。工作的改善不斷地秉持問題意識，發(fā)現問題、改善流程、解決問題,以提高工作品質。人的管理建立一個有效的工作團隊將部門建立成一個有效的工作團隊,充足于個人意愿及潛力，發(fā)揮部門的整體力量。部屬哺育從達成部門目的及提高人格的方向，哺育部屬的能力及引導部屬形成健全、成熟的人格特質。四大循環(huán)管理四大循環(huán)PＤCＡ1.計劃（Ｐl(wèi)an）2.組織（Do）３.監(jiān)督（Ｃhｅck)4.領導(Ａctiｏn)PDＣＡ的由來PDCA循環(huán)是品管大師戴明(W.EdｗaｒdｓDｅｍing)博士于1950年受邀在日本公司界人事舉行的講習會中最早提出的一項管理理念,故又被稱為戴明循環(huán)(ＤemingCycle)或戴明轉輪(DemingWｈeel）。ＰDＣA循環(huán)最初應用于品質管理中，后擴及應用到公司各階層的管理思維及行動上,是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序。P、D、C、Ａ四個英文字母所代表的意義如下:P(Pｌaｎ)——計劃涉及方針和目的的擬定以及活動計劃的制定。D（Dｏ)——執(zhí)行執(zhí)行就是具體運作,實現計劃中的內容。C(Check)——檢查就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了,哪些錯了,明確效果，找出問題。A(Action)——領導對總結檢查的結果進行解決，成功的經驗加以肯定,并予以標準化,或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結,以免重現。對于沒有解決的問題,應提交于下一個ＰDCA循環(huán)中去解決。PＤＣA四大特點：四種階段:周而復始PDCＡ循環(huán)的四個過程不是運營一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，也許尚有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個ＰＤCＡ循環(huán),依此類推。大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系,一個公司或組織的整體運營體系與其內部各子體系的關系,是大環(huán)帶動小環(huán)的有機邏輯組合體。階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。記錄的工具PDCA循環(huán)應用了可科學的記錄觀念和解決方法。作為推動工作、發(fā)現問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、“八個環(huán)節(jié)”和“七種工具”。八大環(huán)節(jié)Casesｔudｙ早吃店分析現狀，發(fā)現問題；分析質量問題中各種影響因素；分析影響質量問題的重要因素；針對重要因素，采用解決的措施;——為什么要制定這個措施？——達成什么目的？——在何處執(zhí)行?——由誰負責完畢?——什么時間完畢？——怎么執(zhí)行?執(zhí)行，按措施計劃的規(guī)定去做；檢查,把執(zhí)行結果與規(guī)定達成的目的進行對比;標準化，把成功的經驗總結出來,制定相應的標準；把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PＤCＡ循環(huán)中去解決。領導風格的量化分析個人領導風格的建立民主與威權式的領導風格,何種比較適合我們組織領導風格的量化分析X理論: ________＿__＿_,＿__＿_＿____＿_＿___。Ｙ理論： ＿______＿＿__＿_,＿＿__＿＿____＿_＿_＿_。Z理論：?___＿＿_____＿＿_,＿_＿＿______＿___＿_。情境式彈性領導對人關心對人關心對事關心(1,9)(9,9)(1,1)(9,1)1．１領導者對工作和對人都極不關心,多一事不如少一事，只維持自己職務所必需的最低限度的工作。１．9領導者對工作極為關心,但忽略對人的關心,強調有效的控制下屬，努力完畢各項工作。9．１領導者對人極為關心,重視同下屬的關系,強調部屬與自己的感情,而忽略工作的效果。9.9領導者對工作和人都極為關心，既高度重視組織的各項工作，又能通過溝通與激勵，使部屬自覺自愿齊心合力。這是一種抱負的領導風格。部屬哺育診斷部屬發(fā)展的原則：能力：_＿__＿＿＿___，___＿___＿__。意愿:＿_____＿___,＿______＿__。部屬發(fā)展的四大階段：能力低,意愿高能力提高，意愿減少能力中高,意愿變動能力高,意愿高四種領導風格主管的領導行為命令行為:____＿_________＿_＿＿________＿_＿______。支持行為：_＿__＿＿_______＿＿＿＿______＿__＿____＿__＿。高命令，低支持高命令,高支持低命令,高支持低命令,低支持部屬哺育模擬演練１.2.3.4．5.6.7．8.9.1０.授權的自我評估請閱讀下列每句話，并將你對該陳述的感受勾選于右邊字段中。要提醒您的是,在做自我評估時，很容易選出「應當」選的答案，但是這樣做卻無法對自我了解提供實質的助益。此外，并沒有人會去分析你是如何作答。因此,請試著以客觀的態(tài)度,真正的審閱自己。請務必每一題都做答，再計算分數。完全批準有些批準有些不批準完全不批準1我是想要更加授權，但我所授權的工作似乎從未依我想要的方式完畢過?！酢酢酢?我感到自己沒有時間好好地將任務授權給部屬?！酢酢酢酰澄夷芎苄⌒牡貦z查部屬的工作，而不讓他們知道。

因此,我能在任何小錯誤引發(fā)大問題前加以改正。□□□□４我將工作所有授權下去，也就是在我完全不參與的情況下，讓部屬有機會去完畢一項工作。然后,我會檢查最后的結果。□□□□５當我已經給了明確的指示，而工作卻沒有作對時?,我會氣憤?！酢酢酢?我覺得部屬不像我同樣那么有使命感。因此,任何工作授權出去都不會像我自己做的那么好。□□□□7我是想要更加授權。但我認為自己能比任何接受授權的人將一件事做得更好?！酢酢酢?我是想要更加授權,但是假如對方無法把工作做好,我將會是受到指責的人。□□□□9假如我非得將某些工作授權出去的話,我自己的工作就不會那么有樂趣?！酢酢酢?0每當我授權某件工作時，我總是會發(fā)現它不符合我的標準，結果我還得自己重新做一遍。□□□□11我還沒有真正的覺得授權可以節(jié)省時間。有時候花在授權與追蹤上的時間比我自己去做還要多。□□□□自我反饋12在授權時，我做得既清楚又明確。我會精確地說明要怎么去完畢這件工作?！酢酢酢?3我不能完全如自己所愿的去授權，由于我的部屬欠缺所需的經驗。□□□□14當授權時,我感到自己會失去掌控?！酢酢酢?5我想要更加授權，但我是個十足的完美主義者。□□□□16我工作的時間比我的部屬長，有時也比我自己希望的時間還長?！酢酢酢?7我可以將例行的工作交給部屬做，但我覺得那些非例行的工作還是必須留在自己手上?！酢酢酢酰?我發(fā)現我經常將工作帶回家做?！酢酢酢?9有時我發(fā)現自己在做別人的工作（這些事是他們自己也可以做的)?！酢酢酢?0在休假或出差后,我的公文盒都會堆的滿滿的?！酢酢酢?１我經常會由于其它人來問我問題，或就一些特別項目向我提出請求，而將工作打斷?！酢酢酢?2有時候我發(fā)現自己花在例行性工作上的時間,要多過用在計劃與督導上?！酢酢酢?3我有喜歡插手每一件事情的傾向?！酢酢酢?4我經常趕著在限期內完畢工作，并且會親自花很多時間在重要工作上?！酢酢酢酰?我是想要多授權,但我的老板期待我對所有細節(jié)都非常清楚?！酢酢酢醅F在請將每列勾選的總數分別乘以右邊的數字，來計算分數。1２3４然后,將每列的分數相加,填入右方格內，這便是你的總分。授能Poweｒ部屬哺育OJT法則部屬哺育的迷思:成年人改變的行為模式:1).經驗累積2).漸次改善3).由做中學(Ｌearningbydoing）部屬OJT（OntｈeJobTraiｎiｎg）法則：１)．說給他聽２).做做他看3).請他做做看4）．檢討改善繪制特性要因圖的順序請舉出各部門執(zhí)行力不佳的真實案例．一、特性要因圖(魚骨圖,Fishbｏne)的繪制順序。(第1步）把主題對全體出席人員講清楚。(第2步)把魚的背景畫在紙的中央部分,并把特性項目記在箭頭記號的前面。(第３步)把因素大體加以分類后，才去填寫大骨(參照下圖)。(第４步)把因素大體上加以分類后,再分類為中骨、小骨、細骨,來填進去(盡量要使因果關系畫得清楚一些）。（第５步)畫完后，還要看看重要因素有否漏掉。(第６步)要定因素的順位。＝1\*GB3①根據資料繪出柏拉圖并要順位。=２\*GB3②假如,沒有資料的話，要依據過去的經驗去定順位。注意事項在繪制第一次因素和第二次因素時，則可舉出外在因素（不可控制操作的因素)，但在繪制最終因素時,則可回到內在因素（控制操作也許因素)。內在因素應依使命、任務和職位等而不同,因此，不同的繪制人必然會導致不同的因素。特別是,在對策也許因素（控制操作也許因素)上，要畫個紅圈記號。所以，我們通常把這個對策也許因素叫做問題重點。如何發(fā)揮發(fā)明力解決問題發(fā)揮發(fā)明力的障礙封建保守式環(huán)境對事物的執(zhí)著觀念自己的個人感情我們更應當知道,發(fā)明力只有在自由精神的活動環(huán)境中和對的的訓練方法下,才干充足發(fā)揮其威力。因此，作為推行公司發(fā)展核心人物的管理者,就應當先培養(yǎng)自己的發(fā)明力，接著培養(yǎng)部屬們的能力，最后則要替整個組織開出一條能發(fā)揮發(fā)明力的環(huán)境。二、Braｉｎstorming（腦力激蕩法)１.請用一筆完畢四條直線串連平面中九個點?！瘛瘛瘛瘛瘛瘛瘛瘛?．用三條線分割矩形內部成為八個部分。3.公司真實案例研討活用創(chuàng)意的激勵詞句三．活用創(chuàng)意的表達詞句,請主管經常放在嘴邊。對，這樣講仿佛不錯,我們一起來試試如何?從另一個角度去想想看怎么樣?讓我們消除“不也許”這三個字吧。發(fā)明力跟年齡與學歷是扯不上關系的。你能有這么好的創(chuàng)意，所以,應當能想出更好的辦法。那種事你都能做到，那辦這件事主線就沒問題啦。好吧！責任由我來負，發(fā)揮你所有的力量去完畢這項工作吧。目的愈大，所培養(yǎng)出來的工作能力也就更高。只差一步,再加油吧！快要完畢啦。你的工作進度相稱快喲！一切要看你啦。腦力激蕩法四．運用腦力激蕩法來解決各部分的問題。創(chuàng)意構思法(ＢrａiｎStorｍing)通常，集團比一個人提出更多的構思。其理由四連想的互相刺激作用與競爭的刺激作用。因此創(chuàng)意構思法，對得到構思很有效的理由也在此。腦力激蕩法就是把這些刺激作用高度運用，藉以一次得到更多的構思。這種方法稱為歐斯本法，據說于19３9年歐斯本博士參觀了在ＧE公司所實行之發(fā)明工學訓練課程技術人員所做的狀況后，把其一部分手法導入廣告界為其開始。以下為其方法之重點不批判不批判歡迎自由奔放的思考盡量收集構思數發(fā)展別人的構思基本原則腦力激蕩法沒有一定的形式，但如按照下列事項做，也許更有效:基本原則人數為5人—10人為宜,與會者成員，最佳來自各領域。時間約3０分，最長不得超過1小時。實行最佳在情緒好的上午，也可以在下班后。會議室要安靜,不被煩瑣的事打擾,不接電話。設領導者與記錄，記錄最佳二人為宜。會議室準備大黑板或紙，不斷寫出所提的構思并讓大家可以看得到。準備小鈴，如有參與者違反基本原則時,予以警鈴控制。問題最佳幾天前告知,請求預先準備好構思，問題的內容以須要發(fā)明力的問題,并且問題大小適當。自我人格特質分析自我人格特質分析對公司組織的意義了解同事的人格導向與特質，有助于團隊精神的發(fā)揮增進同事間的溝通效率，有效提高工作品質善用適合工作職務的人格導向與特質,讓工作績效得以充足發(fā)揮幫助組織同事成長,知已知彼，并做自我調整與適應。自我人格特質分析對個人的啟示了解自我認知自我人格導向與特質,并尋求充足發(fā)揮特質潛力的機會適應環(huán)境自我定位組織中的角色扮演，使個人工作生涯規(guī)劃更明確而有彈性人際溝通對同事或客戶可運用各種人格物質技巧,使溝通更順暢有效,并建立自我良好人際風格SWOT分析心得整理因人而異的溝通方式()型人格特質…贊__＿___＿__＿_________()型人格特質…說＿______＿__＿＿_______（)型人格特質…誘_______＿＿__＿＿_＿____()型人格特質…動__＿_______＿_＿＿___＿_心得整理學習建立互信基礎情境仿真建立部門間溝通無障礙，你真應當好好試一試!??！基本動作語言的表達眼神的交流肢體語言同理心的運用學習運用以上技巧,實務演練!營造高效能團隊霍桑團隊實驗１9２9年，原籍澳大利亞的美國行為科學家、人際關系理論的創(chuàng)始人、美國藝術與科學院院土梅奧(