流程管理手冊

流程治理手冊流程治理手冊第一章總則1為了貫徹公司“面對目標(biāo)，有責(zé)無界“的理念，推動從職能治理向流程治理演進(jìn)，更好地實(shí)現(xiàn)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的流程標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、可視化和柔性化治理，標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)流程治理過程中的各項(xiàng)工作，明確流程治理過程中各環(huán)節(jié)權(quán)利、業(yè)務(wù)和職責(zé)的統(tǒng)一，構(gòu)建以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的經(jīng)營意識，確保公司有充分的力量執(zhí)行各類公司流程,以流程提升帶動治理提升，深入落實(shí)一體化治理，實(shí)現(xiàn)治理跨越,特制定本治理制度。2為保證，以流程治理文控系統(tǒng)和流程治理工具、模板與相關(guān)培訓(xùn)為措施，治理公司全部公司級流程和部門級流程，實(shí)現(xiàn)流程的有效執(zhí)行與不斷優(yōu)化提升。31．責(zé)權(quán)對應(yīng)原則確保流程治理的各項(xiàng)職責(zé)落實(shí)到人,并且與績效考核掛鉤。流程治理工作要做到責(zé)權(quán)利對等，促使流程治理人員與流程執(zhí)行人員真正將改進(jìn)流程治理作為自身的責(zé)任;同時(shí)在流程執(zhí)行與演化的過程中，轉(zhuǎn)變目前部門KPI流程的目標(biāo)和執(zhí)行狀況相對應(yīng)。全員參與原則以人為本，全員參與，不要完全依靠工具和系統(tǒng).在落實(shí)流程治理制度及相應(yīng)工具、系統(tǒng)的同時(shí)，致力于轉(zhuǎn)變員工的流程治理理念，鼓舞全部員工作為流程治理的參與者與主力軍，使其親身領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，并切身感到其成效,進(jìn)而將公司轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒卫淼钠髽I(yè)。持續(xù)長效原則建立一個(gè)長效與持續(xù)性的機(jī)制確保流程治理可以長期推動與實(shí)行.以定期評估為流程治理的切的對公司的運(yùn)營與治理起到長期的指導(dǎo)與促進(jìn)作用。重點(diǎn)監(jiān)控原則級核心流程，以實(shí)現(xiàn)核心流程的專項(xiàng)優(yōu)化和治理固化為現(xiàn)階段中心任務(wù),圍繞中心任務(wù)對核心流程進(jìn)展體流程效率的提升。4流程治理制度適用的流程范圍包括公司與下屬分支機(jī)構(gòu)兩個(gè)層面全部公司級流程及和局部重要的部門級流程;重要性程度不高的部門級流程和崗位級流程不包括在內(nèi)。各部門可依據(jù)或借鑒流程治理制度的總體方法與框架，自行對崗位級流程及各種非流程形式的現(xiàn)行制度進(jìn)展統(tǒng)一治理。其次章流程的分類分級標(biāo)準(zhǔn)套組織構(gòu)造和職能體系進(jìn)展分類分級治理.5公司的流程框架模型是基于eTOM業(yè)務(wù)框架模型，并依據(jù)自身運(yùn)營狀況做了針對性的修改。具體模塊。6依據(jù)流程的屬性將公司現(xiàn)有的、將來規(guī)劃的流程分成公司級、部門級和崗位級三個(gè)級別，流程分級推斷標(biāo)準(zhǔn)的具體內(nèi)容如下:流程級別 定義 說明 形式 部門 提交物打算公司將來存亡的流程群公司級 組必需由公司最高層掌控公司各部門之部門級 聯(lián)動的,直接

公司流程治理的重點(diǎn)關(guān)鍵流程選擇的范圍滿足其中一個(gè)條件就可以推斷為公司級流程部門級的流程的治理主體是責(zé)任部門

質(zhì)量治理體系確定的二階文件SOX法案要求的流程材料局部質(zhì)量治理體系確定的三階文件

流程內(nèi)容涉及公司全部部門流程內(nèi)容跨越和網(wǎng)絡(luò)線流程內(nèi)容跨部門,但是沒有跨

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等公司重要信息大其他密級較高的文件流程產(chǎn)生的文其它部門或者影響公司業(yè)務(wù)沒有到達(dá)公司涉及SOX的關(guān)鍵線和網(wǎng)絡(luò)線 下一個(gè)流程的相互協(xié)作進(jìn)展的流程群組可以由流程責(zé)任部門或者綜合部統(tǒng)一協(xié)調(diào)治理

級流程的標(biāo)準(zhǔn)，掌握點(diǎn)但是對企業(yè)運(yùn)營有較大影響

重要參考依據(jù)崗位級

公司各部門內(nèi)部相應(yīng)的業(yè)務(wù)處理流程由部門內(nèi)部負(fù)

部門級的流程的治理主體是部門內(nèi)的責(zé)任處室各處室對具體另外一個(gè)部門各處室對具體另外一個(gè)部門責(zé)流程組織管不屬于公司級崗位的操作指理和部門級的流程導(dǎo)

部門內(nèi)各處室之間的操作流程 只是在部門內(nèi)

部門內(nèi)部使用的一般性文件注：SOX2023〔簡稱SOX7SOX的要求，公司層面各級別流程均依照公司流程描述標(biāo)準(zhǔn)模板進(jìn)展描述、標(biāo)準(zhǔn)和備檔.描述要素流程名稱流程目的適用范圍名詞釋義流程內(nèi)容

說明流程名稱由流程責(zé)任部門擬定，擬定時(shí)避開與已有的流程名稱重復(fù)流程的使用部門以及使用條件對流程內(nèi)容描述中的相關(guān)專知名詞進(jìn)展解釋〕、工作要求和準(zhǔn)則(各個(gè)環(huán)節(jié)對應(yīng)崗位工作內(nèi)容描述)等幾個(gè)方面對流程工作流進(jìn)展刻劃相關(guān)制度/流程及部門流程過程中所涉及的相關(guān)法律、法規(guī)、公司規(guī)定等。相關(guān)記錄 流程運(yùn)行期間，最初階段的輸入信息記錄、中間階段的過程信息記錄、最終的輸出信息記錄部門 流程中涉及到的崗位所在的部門明

崗位

流程中涉及到的相關(guān)崗位針對具體崗位職責(zé)所設(shè)定的考核指標(biāo)關(guān)鍵掌握點(diǎn)流程中的重要環(huán)節(jié),其工作質(zhì)量的好壞對整個(gè)流程的輸出成果影響很大評估內(nèi)容 關(guān)鍵掌握點(diǎn)上需要重點(diǎn)考察的工作內(nèi)容關(guān)鍵控

評估標(biāo)準(zhǔn)

針對評估內(nèi)容所設(shè)定的考核指標(biāo)制點(diǎn) 評估信息來源獵取評估內(nèi)容的主要渠道

對考核對象進(jìn)展考核的人員第三章流程治理的組織構(gòu)造及職責(zé)界定8是流程治理的最高決策機(jī)構(gòu).流程治理職能部門和流程治理崗位是流程治理的執(zhí)行機(jī)構(gòu).4。1流程治理組織示意圖第9條各級流程治理構(gòu)造的主要職責(zé)1．流程治理委員會并負(fù)責(zé)流程治理工作的主要決策.主要責(zé)任如下:〔1〕負(fù)責(zé)流程治理規(guī)劃的審批，相關(guān)制度的公布審批；(2〕負(fù)責(zé)重大流程優(yōu)化工作的最終決策;(3)負(fù)責(zé)企業(yè)級關(guān)鍵流程的評審；〔4〕負(fù)責(zé)其它涉及企業(yè)流程治理體系優(yōu)化工作的重大決策。流程治理職能部門由流程責(zé)任部門和歸口治理部門組成。流程責(zé)任部門負(fù)責(zé)相關(guān)流程的建立、公布、優(yōu)化、廢止歸口治理部門負(fù)責(zé)流程治理各項(xiàng)制度的制定，以及對企業(yè)關(guān)鍵流程的執(zhí)行狀況的評估管控.主要職責(zé)如下：〔1)負(fù)責(zé)企業(yè)流程體系框架以及流程治理制度的建立與動態(tài)優(yōu)化;〔2)負(fù)責(zé)企業(yè)流程的整體管控，指導(dǎo)各部門實(shí)施流程治理；(3〕負(fù)責(zé)企業(yè)流程IT固化需求提出，利用信息系統(tǒng)推動流程信息化治理進(jìn)程；(4〕組織企業(yè)級流程的建立、公布、優(yōu)化及廢止治理，負(fù)責(zé)企業(yè)流程學(xué)問庫的建立和更，落實(shí)流程的生命周期治理；(5〕負(fù)責(zé)企業(yè)級流程的建立、優(yōu)化、廢止申請的審批組織協(xié)調(diào)工作和流程的公布工作；〔6〕負(fù)責(zé)企業(yè)各級各類流程文檔的備案治理；〔7)會同人力資源部組織企業(yè)流程的培訓(xùn)、溝通等相關(guān)工作.3．流程治理崗位下：〔1〕負(fù)責(zé)部門級和崗位級流程的建立、優(yōu)化、廢止申請與實(shí)施工作;(2〕參與企業(yè)級流程建立、優(yōu)化、廢止工作;〔3〕依照歸口治理部門的相關(guān)要求針對部門級和崗位級流程實(shí)施調(diào)研并準(zhǔn)時(shí)反響流程執(zhí)行過程中存在的問題；(4〕負(fù)責(zé)部門級和崗位級流程指標(biāo)的設(shè)定與動態(tài)調(diào)整；(5〕負(fù)責(zé)本部門流程文件的留存?zhèn)洳橐约跋驓w口治理部門的提交報(bào)備；(6〕協(xié)調(diào)歸口治理部門組織本部門員工的流程培訓(xùn)，確保流程執(zhí)行到位。10流程治理主要機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)如下表所示：流程治理主要機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)流程治理機(jī)構(gòu)

公司級流程

部門級流程 崗位級流程流程治理委員會 決策審批綜合部

方案公布

備案考核備案備案決策審批流程方案建議 備案流程的執(zhí)行監(jiān)控流程責(zé)任部門 的申請

流程會審組織

決策審批

方案公布 方案公布實(shí)施 與廢止的實(shí)施

流程調(diào)研、評估流程相關(guān)部門

流程方案評估和建議流程實(shí)施

流程方案建議的申請建優(yōu)化流程實(shí)施

的實(shí)施協(xié)作第四章流程生命周期治理第11條流程治理基于流程生命周期治理，包括流程的建立與公布、流程的實(shí)施與推廣、流程的反響與優(yōu)化、以及流程的廢止四個(gè)階段，各階段的掌握環(huán)節(jié)與內(nèi)容如下表所示：流程生命周期的治理周期

掌握環(huán)節(jié) 工作內(nèi)容

流程建立 部門對需要建立的流程經(jīng)過全面分析并向歸口治理部門提出流程需求草案，部門推斷為企業(yè)級流程，則聯(lián)系相關(guān)部門聯(lián)席對流程責(zé)任部門提出的流程需求草案進(jìn)展可行性分析，假設(shè)可行,各部門協(xié)作制定具體流程,假設(shè)不行行,則由流程責(zé)任部門重制定方案行

由歸口治理部門公布流程試運(yùn)行通知，各部門協(xié)作流程運(yùn)行,在運(yùn)行過程中,假設(shè)流程需要優(yōu)化,流程責(zé)任部門負(fù)責(zé)該流程的優(yōu)化工作。假設(shè)流程平穩(wěn)運(yùn)行,不需要優(yōu)化，則進(jìn)展流程公布審批.流程試運(yùn)行的周期一般為2至4周流程公布 流程試運(yùn)行完成后，流程責(zé)任部門向流程治理委員會提出流程正式運(yùn)行申請，流程治理不同意正式運(yùn)行,則重轉(zhuǎn)入流程優(yōu)化程序，假設(shè)審批通過，則進(jìn)展流程公布流程歸檔 公布實(shí)施后，流程責(zé)任部門、歸口治理部門及流程相關(guān)部門共同完成對該流程相關(guān)資料的歸檔備案

部署

流程治理委員會審批，并交歸口治理部門歸檔流程培訓(xùn) 部門負(fù)責(zé)對相關(guān)部門的流程執(zhí)行人員進(jìn)展設(shè)計(jì)或者優(yōu)化后流程的實(shí)施培訓(xùn)工作程

流程責(zé)任部門負(fù)責(zé)流程的部署與推廣工作，執(zhí)行流程部署與推廣打算。另外,流程責(zé)程實(shí)施與推廣工作的順當(dāng)開展

估流程實(shí)施推廣效果

是否需要啟動流程優(yōu)化流程流程優(yōu)化 流程責(zé)任部門經(jīng)過流程優(yōu)化可行性分析后，編寫流程優(yōu)化意見,然后向各相關(guān)部門發(fā)程優(yōu)化評議會議通知.各流程相關(guān)部門對優(yōu)化流程進(jìn)展可行性分析，假設(shè)不行行，實(shí)施 返回流程責(zé)任部門重制定，假設(shè)可行，制定具體的優(yōu)化流程試運(yùn)行

要進(jìn)一步優(yōu)化，流程責(zé)任部門負(fù)責(zé)該流程的優(yōu)化工作。假設(shè)流程平穩(wěn)運(yùn)行,不需要優(yōu)化，則完成優(yōu)化后流程的公布工作公布

流程優(yōu)化試運(yùn)行完成后,流程責(zé)任部門將托付歸口治理部門對流程優(yōu)化狀況進(jìn)展評后的流程.歸口治理部門負(fù)責(zé)更流程的歸檔資料止

發(fā)起

流程責(zé)任部門由于工作內(nèi)容轉(zhuǎn)變、流程重規(guī)劃等緣由,導(dǎo)致原來的流程需要被完全申請，并說明緣由和實(shí)施方案審批

止通知,并實(shí)施流程更或廢止方案。如審批沒有通過，需要流程責(zé)任部門重制定方案公布

作，并向歸口治理部門提交實(shí)施結(jié)果總結(jié),由歸口治理部門對實(shí)施結(jié)果備案第五章流程管控121.部門內(nèi)部自查流程優(yōu)化流程，則提請歸口治理部門啟動流程優(yōu)化程序。內(nèi)部自查結(jié)果不記入考核評估體系，部門內(nèi)部留存檢查記錄，作為流程定期和不定期檢查評估的參考依據(jù)。部門內(nèi)部自查的要求周期 內(nèi)容流程質(zhì)量每月

范圍 管控部門部門內(nèi)全部流程 流程責(zé)任(主導(dǎo)〕部門2。定期檢查評估企業(yè)流程管控以季度定期檢查評估為主,歸口治理部門結(jié)合企業(yè)各階段的經(jīng)營治理側(cè)重點(diǎn)，在〔見下表，并依據(jù)實(shí)際評估結(jié)果，記入部門和相關(guān)責(zé)任人的考核評估體系，出具評估結(jié)果報(bào)告，并依據(jù)評估結(jié)果酌情啟動流程優(yōu)化程序.不定期抽查評估在定期檢查評估的根底上，如遇企業(yè)專項(xiàng)工作重點(diǎn)推動或突發(fā)性大事發(fā)生或企業(yè)戰(zhàn)略舉措調(diào)整,歸口治理部門應(yīng)輔以不定期的流程運(yùn)行狀況抽查，針對企業(yè)級關(guān)鍵流程和問題流程實(shí)施不定期抽查。歸口治理部門分析抽查結(jié)果，酌情啟動流程優(yōu)化程序。歸口治理部門履行企業(yè)級流程牽頭優(yōu)化職責(zé)、優(yōu)化監(jiān)控職責(zé)及流程備案職責(zé)，流程責(zé)任部門對流程進(jìn)展優(yōu)化實(shí)施。年度考評的相關(guān)部門和責(zé)任人進(jìn)展排名，確定最終的考核結(jié)果。公式：部門流程治理工作年度考評得分＝〔∑每次檢查〔包括季度和不定期檢查)/檢查次數(shù)考核結(jié)果評估表前10％前20%前60％后10%

考核結(jié)果優(yōu)秀(A〕一般(C〕不合格〔D〕13企業(yè)流程管控的執(zhí)行要求如下表所示：企業(yè)流程管控的執(zhí)行要求關(guān)鍵環(huán)節(jié) 執(zhí)行部門工作說明 工作頻度 輸入信息 輸出信息部門內(nèi)部自查

各部門依據(jù)歸口治理部門供給的標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)門關(guān)聯(lián)的流程

1、流程質(zhì)量一個(gè)月

評估和總結(jié)和優(yōu)化建議分析和總結(jié)

歸口治理部門依據(jù)企業(yè)各階段的治理側(cè)重點(diǎn)，選擇1-2條目標(biāo)流程進(jìn)展專項(xiàng)檢查評估，三個(gè)月

流程問題檢查的重點(diǎn)

題總結(jié)與改善策略估

部門

依據(jù)檢查評估優(yōu)化,啟動相應(yīng)的流程優(yōu)化流程.要優(yōu)化的流程 三個(gè)月

2、現(xiàn)階段流程的質(zhì)2、協(xié)調(diào)優(yōu)化的問題流程量和執(zhí)行問題1、流程質(zhì)量和執(zhí)行1、