海底撈-商業(yè)模式分析12.4.26知識分享

解讀“海底撈”商業(yè)模式成功(chénggōng)秘訣時間(shíjiān)：2012.4.26第一頁，共17頁。海底(hǎidǐ)撈簡介海底撈餐飲于1994年在四川省資陽市成立，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主,融匯各地火鍋特色為一體的大型連鎖餐飲民營企業(yè)。目前已有員工三千余人，店址主要分布在北京、上海、四川、陜西、河南、天津經(jīng)過多年發(fā)展，海底撈依靠其高水平服務(wù)質(zhì)量已建成了其良好的品牌形象，這為其外地擴張?zhí)峁┝擞辛Φ谋ＷC，至2010年，海底撈已經(jīng)開設(shè)了33分店，其迅速的發(fā)展勢頭也使其獲得(huòdé)了眾多資本的青睞。海底撈發(fā)展歷程年份

事件1994四川省簡陽市海底撈火鍋城正式開業(yè)。1999西安市雁塔區(qū)海底撈火鍋城開業(yè)。2003公司推出《員工獎勵計劃》給優(yōu)秀員工配股，并以西安東五路店作為第一個試點分店。2005公司一年中開設(shè)三家店面，標志公司開始進入加速擴張階段2006四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司成都分公司成立，生產(chǎn)基地正式投入生產(chǎn)，標志著公司標準化生產(chǎn)的開始。2008公司喜獲大眾點評網(wǎng)2007至2008年度“最受歡迎10佳火鍋店”及“2007年最受歡迎20佳餐館”獎項未來5年未來成為中國火鍋第一品牌及成為第一流的餐飲集團進過14年發(fā)展，擁有了大批忠誠度高，能吃苦的員工擁有一個有理想、勤奮的管理團隊擁有14年所積累的豐富餐飲從業(yè)的成功經(jīng)驗擁有了足夠支撐公司發(fā)展的財力海底撈未來發(fā)展的優(yōu)勢1994-2008海底撈直營店擴張情況品牌塑造期快速增長期資料來源：和君咨詢第二頁，共17頁。海底(hǎidǐ)撈簡介通過大眾點評網(wǎng)的消費者點評數(shù)據(jù)中隨機抽取100名消費者對北京各知名餐飲店的評價來看，海底撈雖然在環(huán)境、口味上并不明顯占優(yōu)，但其在服務(wù)質(zhì)量上卻遙遙領(lǐng)先，超過(chāoguò)60%的被調(diào)查者回答結(jié)果為非常好。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)獲得了消費者的極佳口碑，也直接構(gòu)成了海底撈在餐飲市場中異軍突起的核心競爭力。1、如果在店里面走動，所碰到的每一個工作人員都會熱情的問你是不是要去洗手間并告訴你在哪里，即便不是就餐時間，員工們正在專注的打掃衛(wèi)生。2、在海底撈，即便不是來消費，只是來轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，也會美美的享受服務(wù)員遞上來的果盤、飲料，也可以享受擦鞋美甲的服務(wù)。這樣的服務(wù)，已經(jīng)是超出(chāochū)顧客的預(yù)期，哪里會有不滿意？3、在海底撈就餐，服務(wù)人員一邊為我們熱情的煮東西一邊特別真誠的問我們：我要是哪里做得不好，你們一定要告訴我；我剛剛從后堂調(diào)過來做服務(wù)員，可能很多地方做得不好，就怕你們不滿意不高興。具體事例第三頁，共17頁。研究價值(jiàzhí)和研究視角研究視角提供(tígōng)怎樣的獨特價值？為什么難以模仿？如何運營？研究價值：發(fā)現(xiàn)新的藍?！M者心理需求(xūqiú)升級盈利模式——產(chǎn)業(yè)化運營，個性化服務(wù)服務(wù)行業(yè)新思考——從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)第四頁，共17頁。商業(yè)模式——獨特(dútè)價值（宏觀環(huán)境因素）中國的一部分城市已悄悄邁進（現(xiàn)代）服務(wù)經(jīng)濟時代；隨著中產(chǎn)階層基數(shù)的壯大，消費者的需求層次開始從產(chǎn)品向服務(wù)延伸。國內(nèi)服務(wù)行業(yè)正在(zhèngzài)經(jīng)歷“服務(wù)升級”，服務(wù)質(zhì)量不能完全滿足用戶心理需求。第五頁，共17頁。商業(yè)模式——獨特(dútè)價值（用戶心理需求升級）免費停車/洗車寬敞舒適的休息區(qū)免費茶點供應(yīng)免費擦鞋下菜、撈菜、剝蝦皮免費美甲

用戶滿意第六頁，共17頁。商業(yè)模式——難以復(fù)制(fùzhì)的核心競爭力企業(yè)文化，看似虛無縹緲。如果一旦產(chǎn)生作用，其銷售力是無法預(yù)測的。在海底撈的企業(yè)文化中，尊重是成功的根本，一個人只有得到了尊重才會去尊重別人；一個員工只有得到尊重才能尊重他所從事(cóngshì)的工作。企業(yè)為員工考慮得更多一些，他就會增加對企業(yè)的責任感。在海底撈工作只需考慮如何為顧客提供更貼心的服務(wù)，公司會幫你解決生活的后顧之憂?！麻L張勇企業(yè)文化：尊重、希望、公平價值觀：用雙手改變命運，靠勤奮實現(xiàn)夢想(mèngxiǎng)。使命/愿景：同心同德，創(chuàng)中國一流餐飲企業(yè)；上下齊心，打造中國第一火鍋品牌”。第七頁，共17頁。海底(hǎidǐ)撈的藍海戰(zhàn)略海底撈準確的抓住了用戶服務(wù)需求，在服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)項目、現(xiàn)場氛圍營造、流行度策劃(cèhuà)與傳播方面找到了區(qū)別于傳統(tǒng)高檔酒店和同當吃餐飲企業(yè)的新藍海，并迅速建立優(yōu)勢，開創(chuàng)新的藍海。第八頁，共17頁。海底(hǎidǐ)撈的商業(yè)模型第九頁，共17頁。戰(zhàn)略(zhànlüè)運營海底撈戰(zhàn)略生產(chǎn)運營質(zhì)量管控供應(yīng)鏈產(chǎn)品財務(wù)創(chuàng)新/研發(fā)營銷人力資源第十頁，共17頁。1、營銷(yínɡxiāo)網(wǎng)絡(luò)營銷：“海底撈”相關(guān)信息鋪天蓋地，迅速打響知名度。微博：有個客戶接電話后發(fā)現(xiàn)手機欠費了，隨口問了一句：“有移動充值卡嗎？”服務(wù)員回答：“請您稍等?！贝蠹s一刻鐘后，這個服務(wù)員拿著一張50元的充值卡氣喘吁吁地跑回來：“先生，您的充值卡，讓您久等了，這是剛從報亭買來的。沒有發(fā)票，您看行么？”選址：址選得不好，店長再努力，營業(yè)額也不會太好。服務(wù)營銷：堅持不懈的最求用戶滿意度。饑餓營銷：寬敞、舒適的休息區(qū)和等待用餐的眾多消費者形成鮮明對比，有意識的給人們造成“生意火爆”的印象，迎合消費者的從眾心理。公關(guān)(ɡōnɡɡuān)策略：海底撈模式以及張勇的高頻率曝光、宣傳，實則是一種有計劃和公關(guān)(ɡōnɡɡuān)營銷和品牌傳播策略。第十一頁，共17頁。2、供應(yīng)鏈管理(guǎnlǐ)海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于(wèiyú)北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務(wù)。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)的是麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過各個門店報送需求后，由計劃部經(jīng)過嚴格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達采購及生產(chǎn)任務(wù)。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業(yè)化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營業(yè)額的擺臺面積。下一步，海底撈的目標是完全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設(shè)定了1000多個保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達各門店的餐桌。第十二頁，共17頁。3、生產(chǎn)運營(yùnyíng)&質(zhì)量管控與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍(lěngdòng)設(shè)備，通過標準化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶手里收購來的蔬菜，經(jīng)過嚴格驗貨后進入冷庫，第二天一早經(jīng)人工初步揀選后進入清洗機床，經(jīng)過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進行充分的清洗，重復(fù)兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進入甩干機甩干，在裝箱前還會逐個進行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會進行返工，隸屬于另一個部門品控部的質(zhì)檢人員會隨時監(jiān)督檢查。清洗加工好的成品會在檢驗室進行細菌含量等指標的化驗，保證合格后會按照各個門店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫，在當天下午經(jīng)由專門消毒后的保鮮車配送到達各個門店。如此嚴格完整的后臺標準化生產(chǎn)使得海底撈各個門店的廚房工作變得相當簡單，就是把收到的菜品拆箱，除個別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標準分量稱量后裝盤上桌。第十三頁，共17頁。4、人力資源&制度(zhìdù)創(chuàng)新目標：第一是創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境，第二是致力于“雙手改變命運”的價值觀，第三才是把海底撈開到全國。經(jīng)營理念：把員工當成家里人，員工把公司當成家，用心服務(wù)，顧客滿意。招聘：海底撈33家門店，6000多名員工基本來自農(nóng)村，強調(diào)人人平等，關(guān)鍵是要勤奮、正直、真誠，鼓勵介紹親人入職；晉升：1、為給個崗位設(shè)立了清晰的職業(yè)發(fā)展路線；2、保正公平性，除財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，所有管理層全從基層干起，基本不外聘管理者，挑選干部的標準是：忠于家庭、忠于愛情、愛護員工。培訓(xùn)：1、標準化培訓(xùn)；2、老員工對新員工“傳、幫、帶”；3、送優(yōu)秀管理人員讀MBA；薪酬：同行業(yè)其它雇員更具有競爭力的薪酬水平。福利：1、給員工父母寄錢；2、旅游/探親/年假；3、員工宿舍/住房補貼；4、員工子女免費上學(xué)；5、股票獎勵計劃（給優(yōu)秀員工配股，2003西安東五路店試點，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。）；6、工服（100元一套的好衣服，李寧的鞋子”）制度激勵：對于員工的一個創(chuàng)新獎勵30元，以員工名字命名(mìngmíng)（如：包丹袋），應(yīng)用推廣創(chuàng)新人還有提成月度紅黃藍榜機制（員工參與，高層回復(fù)，采納推廣，個人獎勵）。第十四頁，共17頁。5、財務(wù)管理理念(lǐniàn)“不差錢”的海底撈2010年斥資1000萬入股和邦股份0.57%。與此同時，海底撈鮮為人知的基本財務(wù)狀況也首次曝光。該公司截止到2011年的總資產(chǎn)9.5億，凈資產(chǎn)7.24億，凈利潤2.9億，資產(chǎn)回報率高達30.5%，凈資產(chǎn)收益率達到40%?？焖贁U張的海底撈難能可貴地堅持著低成本(chéngběn)控制：“海底撈會控制其他一切影響顧客滿意率的財務(wù)成本(chéngběn)，全年財務(wù)成本(chéngběn)控制在500萬元以內(nèi)。”按照2009年海底撈9億多元的營業(yè)規(guī)模，財務(wù)成本(chéngběn)僅占銷售收入的0.5%左右。獨特企業(yè)文化所形成的凝聚力讓海底撈員工流動率一直保持在10%左右，中國餐飲業(yè)的員工平均流動率為28.6%，這樣海底撈每個店都能保證有30%左右的老員工“壓陣”，而相應(yīng)的客戶回頭率也高達50%以上。不僅老顧客自身的消費給公司帶來可觀經(jīng)濟效益，同時他們的口碑宣傳在給公司節(jié)約了大量的