力拓和必和必拓風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐

力拓“零”傷害如何成為可能背景：作為全球第二大礦業(yè)集團(tuán)，力拓礦業(yè)公司成立于1873年的西班牙，集團(tuán)產(chǎn)品主要包括鋁、銅、鉆石、煤炭、黃金、鐵礦石和工業(yè)礦物，業(yè)務(wù)遍及全球。為了迅速將西澳的鐵礦石運(yùn)往國外，運(yùn)輸大型汽車和火車都是24小時(shí)連續(xù)運(yùn)營。力拓?fù)碛惺澜缟献铋L的私人鐵路，通過鐵路直接將產(chǎn)品運(yùn)往公司自己的三個(gè)巨大港口。也正是國為如此，輕型汽車公路交通事故，包括在礦山作業(yè)中輕型車輛與重型可移動(dòng)設(shè)備的相互碰撞成為安全事故中最為致命的原因。起因1998年，力拓礦業(yè)在奧地利的一個(gè)滑石礦發(fā)生了頂梁塌方事故，在救援隊(duì)正在試圖解救礦井下被困的礦工的時(shí)候，再次發(fā)生了塌方，大量的水灌入井下，導(dǎo)致了10名救援隊(duì)員死亡。這起事故讓力拓集團(tuán)對(duì)在這去的十多年中所發(fā)生的嚴(yán)重事故和死亡事故進(jìn)行了認(rèn)真的反思。從那個(gè)時(shí)候起，力拓在持續(xù)不斷地貫徹它的安全標(biāo)準(zhǔn)理念，到2005年死亡數(shù)字已經(jīng)下降到兩名。1力拓“零”傷害如何成為可能（續(xù)）以“安全”為由拒絕工作。例如：Bruce是力拓礦業(yè)的老員工了，他的工作是在一個(gè)鋁礦從事基建。在一次登高作業(yè)的例行檢查中，他發(fā)現(xiàn)防護(hù)欄出現(xiàn)了一小段缺失，他意識(shí)到這看似很小的護(hù)欄缺失實(shí)際上是重大的事故隱患，因?yàn)楣ぷ髦械膯T工有可能從這個(gè)小小的缺口處跌落到10米以下的地面而導(dǎo)致傷亡。他立即通知同伴等候在安全地帶，然后向主管報(bào)告了他所發(fā)現(xiàn)的事故隱患。直至護(hù)欄被維修好，Bruce和他的同伴們才重新開始了工作。工時(shí)雖然被延誤，但Bruce并沒有因此而受到上級(jí)的責(zé)難，相反，他在安全會(huì)上受到了主管的表揚(yáng)。2

“公司員工有權(quán)對(duì)被認(rèn)為有安全隱患的工作說不，員工并不會(huì)因此而感到壓力或遭受質(zhì)疑。”每個(gè)人都了解零事故、零受傷的安全目標(biāo)，了解這一目標(biāo)不僅僅是“優(yōu)先的事項(xiàng)”，而是“核心價(jià)值”。力拓“零”傷害如何成為可能（續(xù)）從“應(yīng)急式”向“主動(dòng)式”的轉(zhuǎn)變。安全之旅是一個(gè)很長的過程，在真正的實(shí)踐中，預(yù)防事故發(fā)生的一個(gè)關(guān)鍵步驟是在事前發(fā)現(xiàn)并消除可能導(dǎo)致事故的隱患，為此，在強(qiáng)化相關(guān)的管理及監(jiān)督的同時(shí)，力拓礦業(yè)制定了包括如下七個(gè)方面嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理措施：31、提高全員的日常工作風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。2、在開始每項(xiàng)工作之前進(jìn)行以個(gè)人為單位的有害因素評(píng)估，即“工前危險(xiǎn)評(píng)估”。3、獲得相關(guān)的信息和文件用于制定工作計(jì)劃。4、以小組為單位的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（小組一般由2至3個(gè)人組成），評(píng)估與工作中各項(xiàng)任務(wù)和各種設(shè)備有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)因素。該方法是使用矩陣的定量分析法，通常被稱為“工作危險(xiǎn)分析”。5、獲得與制定重大危險(xiǎn)源防控計(jì)劃或全面安全評(píng)估有關(guān)的信息。6、由經(jīng)驗(yàn)豐富的專家、管理人員、操作人員組成的團(tuán)隊(duì)為單位的半定量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。7、制訂全面的安全評(píng)估。力拓“零”傷害如何成為可能（續(xù)）風(fēng)險(xiǎn)管理要求從一線操作員工到專家，從普通員工到管理層，從個(gè)人到整個(gè)項(xiàng)目，從多層面、貫穿任務(wù)始終在不斷地尋找危險(xiǎn)源，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，以便消除事故隱患。例如：Steve（化名）在力拓礦業(yè)勘探部已經(jīng)工作7年了，作為地質(zhì)師，他每年夏秋季都要在野外工作一段時(shí)間。Steve非常熟悉自己的工作，但他和他的同事們每年在出發(fā)去野外勘探之前，都要重新接受包括“工前危險(xiǎn)評(píng)估”在內(nèi)的安全培訓(xùn)，“不只是新員工，像我這樣在一段時(shí)期內(nèi)沒有參與某個(gè)項(xiàng)目的或者是更換了項(xiàng)目的員工，在新工作開始之前，仍然要接受被稱之為‘五步法’的‘工前危險(xiǎn)評(píng)估’培訓(xùn)”。Steve根據(jù)小冊(cè)上諸如“您拿到了工作許可證了嗎？您準(zhǔn)備好個(gè)人防護(hù)用品了嗎？請(qǐng)作出整改”這樣通俗的提示，遵循簡單的5個(gè)步驟，即可以將許多危險(xiǎn)因素在個(gè)人層面上進(jìn)行有效的控制。“這些看似簡單的程序?qū)嶋H上是保障我們安全的基礎(chǔ)，沒有人會(huì)覺得重新接受培訓(xùn)是浪費(fèi)時(shí)間，正是通過不斷的強(qiáng)化，這些安全程序才會(huì)融入到我們?nèi)粘９ぷ髦腥ァ！?力拓“零”傷害如何成為可能（續(xù)）主動(dòng)尋找安全隱患?！拔宀椒ā钡摹肮で拔ｋU(xiǎn)評(píng)估”是力拓礦業(yè)主動(dòng)尋找安全隱患的一個(gè)表現(xiàn)。力拓礦業(yè)還通過“任務(wù)級(jí)”、“工作層”和“主要危險(xiǎn)”三個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn)管理以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌攵匡L(fēng)險(xiǎn)分析機(jī)制，來主動(dòng)尋找安全隱患，從而成功防范重大安全生產(chǎn)事故。例如：2006年在中國西部的一個(gè)勘探項(xiàng)目進(jìn)行之前，雖然力拓只有幾名技術(shù)人員即將前往現(xiàn)場短期工作，但是項(xiàng)目及全體員工的安全不容忽視。力拓礦業(yè)會(huì)同專業(yè)咨詢公司一起對(duì)即將施工的地區(qū)進(jìn)行了詳細(xì)的健康安全評(píng)估，制定詳細(xì)的應(yīng)急預(yù)案，并對(duì)包括臨時(shí)雇傭的司機(jī)在內(nèi)的所有施工人員進(jìn)行安全和急救培訓(xùn)。此外，現(xiàn)場除安全人員外，還配備了按照國際標(biāo)準(zhǔn)配置的醫(yī)療裝備和專業(yè)現(xiàn)場醫(yī)生。從而保證了所有施工人員的安全與健康，項(xiàng)目也獲得了優(yōu)異的安全紀(jì)錄。力拓礦業(yè)要求員工在執(zhí)行安全規(guī)章制度不打折扣，要把安全意識(shí)融入到日常生活和工作中。例如：力拓的安全制度中規(guī)定，所有員工乘車時(shí)必須按規(guī)定系安全帶。一次力拓集團(tuán)安全環(huán)境董事總經(jīng)理在中國訪問，外出開會(huì)時(shí)打出租車，雖然時(shí)間緊迫，但連續(xù)幾次都沒乘坐已經(jīng)找到的車輛，原因只有一個(gè)——車內(nèi)沒有合格的安全帶。5力拓“零”傷害如何成為可能（續(xù)）力拓“零”傷害理念：“雖然我們對(duì)8年過程中安全的管理是感到欣慰的，但我們并不滿意，我們的目標(biāo)是零事故、零傷亡，而且不允許再有死亡的數(shù)字，這就是我們?cè)诎踩矫娴囊粋€(gè)管理目標(biāo)?！保ν丶瘓F(tuán)安全環(huán)境董事總經(jīng)理）6力拓的安全守則總經(jīng)理承諾安全并將這一理念貫徹下去。每個(gè)員工都清楚地了解自己的安全責(zé)任。當(dāng)被問到是否可能在沒有任何人受傷的情況下工作，大多數(shù)的員工回答“是”，并提到他們?cè)诤芏嗟臅r(shí)間里，工作的時(shí)候沒有人受傷。力拓集團(tuán)的承包商們說他們被同等對(duì)待，感到是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的一部分。公司員工及承包商員工了解不安全的行為可能導(dǎo)致的后果。公司員工說當(dāng)他們以安全為第一，決定不冒險(xiǎn)去完成一項(xiàng)工作時(shí)，他們不會(huì)面臨壓力。每個(gè)人都了解零事故、零受傷的安全目標(biāo)，很多人都了解這一目標(biāo)不僅僅是“優(yōu)先的事項(xiàng)”，而是“核心價(jià)值”。所有的員工得到了尊重，沒有被歧視的重大事件。世界最大的礦產(chǎn)資源性公司39,000多名員工年銷售額470億美元業(yè)務(wù)遍及世界上25個(gè)國家和地區(qū)公司背景成立于1885年總部在澳大利亞墨爾本美國紐約證交所上市公司市值1800億美元BHPBilliton全面風(fēng)險(xiǎn)管理（2002~）

董事會(huì)主導(dǎo)通過

明確指出風(fēng)險(xiǎn)管理在整個(gè)公司管理中的核心作用

明確風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍包括所有公司業(yè)務(wù)和職能如HESC、商業(yè)、項(xiàng)目管理、投資等制定了公司層面的指導(dǎo)方針全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架

與風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)4360基本一致，但結(jié)合實(shí)際有所創(chuàng)新。每一類具體風(fēng)險(xiǎn)如

HESC都有管理子體系不斷優(yōu)化，整合，結(jié)果是14個(gè)風(fēng)險(xiǎn)指南整合成

2個(gè)，7個(gè)標(biāo)準(zhǔn)整合成4個(gè)

董事會(huì)的目標(biāo)是將風(fēng)險(xiǎn)管理融入企業(yè)文化，變成“theBHPBillitonWay”（“BHPB之道“）董事會(huì)明確要求建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立覆蓋全公司的風(fēng)險(xiǎn)管理專家網(wǎng)絡(luò)必和必拓（BHPBilliton）的風(fēng)險(xiǎn)管理框架全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)在整個(gè)公司范圍所有業(yè)務(wù)板塊建立本板塊的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)庫，但是所有數(shù)據(jù)在公司集中管理在公司層面制定對(duì)整體風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)承受度及整體應(yīng)對(duì)方針在板塊層面，根據(jù)評(píng)估結(jié)果和風(fēng)險(xiǎn)承受度，排定治理優(yōu)先順序，制定解決方案在公司層面，整合各板塊的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)，建立公司的風(fēng)險(xiǎn)庫每半年重新評(píng)估一次風(fēng)險(xiǎn)，更新板塊風(fēng)險(xiǎn)庫，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終報(bào)告給CEO和董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)委員會(huì)，并更新公司的風(fēng)險(xiǎn)庫每年更新公司層面的風(fēng)險(xiǎn)承受度和總體應(yīng)對(duì)計(jì)劃板塊層面負(fù)責(zé)制定危機(jī)處理計(jì)劃和應(yīng)急計(jì)劃全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程風(fēng)險(xiǎn)管理“已經(jīng)融入我們所做的一切事情?！北睾捅赝兀˙HPBilliton）的風(fēng)險(xiǎn)管理框架（續(xù)）董事會(huì)持續(xù)發(fā)展委員會(huì)等風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理部CEOHESC部VPRM管理層次主要職責(zé)機(jī)構(gòu)組成報(bào)告關(guān)系第一層：董事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)委員會(huì)確保財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)完整性負(fù)責(zé)公司整體的風(fēng)險(xiǎn)管理，確保公司風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)以及內(nèi)控的有效性負(fù)責(zé)外部審計(jì)的資格審查，業(yè)績考核和關(guān)系管理定期聽取來自風(fēng)險(xiǎn)管理副總裁的匯報(bào)，審閱風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)委員會(huì)主席由獨(dú)立董事?lián)?，主要成員為董事會(huì)董事或其他委員會(huì)成員定期向董事會(huì)匯報(bào)工作第二層：CEO辦公室和風(fēng)險(xiǎn)管理主管副總裁首席執(zhí)行官辦公室定期評(píng)估各個(gè)業(yè)務(wù)單元因?yàn)榄h(huán)境變化而產(chǎn)生的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理主管副總裁負(fù)責(zé)聽取業(yè)務(wù)單元風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)和關(guān)鍵職能部門風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)的報(bào)告，并將情況上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)和審計(jì)委員會(huì)，以幫助其掌握更多的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控的信息風(fēng)險(xiǎn)管理副總裁由風(fēng)險(xiǎn)和審計(jì)委員會(huì)任命，具有很強(qiáng)的獨(dú)立性；CEO辦公室成員由CEO任命。主管副總裁將重大事項(xiàng)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)和審計(jì)委員會(huì)成員，并定期向委員會(huì)匯報(bào)工作CEO辦公室定期向CEO匯報(bào)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告第三層：各個(gè)業(yè)務(wù)單元及關(guān)鍵職能區(qū)域的風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)委員會(huì)：由董事會(huì)下的風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)委員會(huì)任命，對(duì)本業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)(FRMC)：評(píng)估與商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、貨幣風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及利息率風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的內(nèi)控的有效性投資風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)(IRC)：對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)組的投資流程提高監(jiān)督并對(duì)重大項(xiàng)目的關(guān)鍵流程進(jìn)行協(xié)調(diào)市場風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)：管理因?yàn)槭袌鲎兓a(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)（原材料風(fēng)險(xiǎn)）管理層下設(shè)的委員會(huì)一般由風(fēng)險(xiǎn)和審計(jì)委員會(huì)成員或由它任命的外部專業(yè)人員領(lǐng)導(dǎo)，主要成員由各業(yè)務(wù)單元管理層人員組成業(yè)務(wù)單元及職能部門的風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)將各個(gè)業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)管理情況向風(fēng)險(xiǎn)管理副總裁進(jìn)行匯報(bào)，同時(shí)業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)將本單元因環(huán)境變化而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)定期向首席執(zhí)行官辦公室匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理職能體系分為三層，各層級(jí)的職責(zé)、構(gòu)成和報(bào)告關(guān)系見下表所示：必和必拓（BHPBilliton）的風(fēng)險(xiǎn)管理框架（續(xù)）總體定位：分層管理基礎(chǔ)上的整合管理，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：集團(tuán)沒有集中的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，只設(shè)立了一個(gè)副總裁專門與各業(yè)務(wù)單元和關(guān)鍵職能部門的風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)委員會(huì)進(jìn)行定期交流，并匯總上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)委員會(huì)；CEO辦公室負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和分析工作，直接為CEO提供重大風(fēng)險(xiǎn)信息的決策支持；各業(yè)務(wù)單元和職能部門都有單獨(dú)的風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理工作?？傮w評(píng)價(jià)：業(yè)務(wù)的多樣性增加了風(fēng)險(xiǎn)集中管理的難度，強(qiáng)化在職能和業(yè)務(wù)單元對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中管理和戰(zhàn)略支持作用，淡化集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)管理后臺(tái)的作用，可節(jié)約成本，提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率。公司現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)管理職能方案建立在成熟度較高的風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)上，集團(tuán)上下對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的定位和實(shí)踐認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，各業(yè)務(wù)單元和職能的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)明確，可以做到“齊步走”；集團(tuán)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理定位聚焦在戰(zhàn)略和合規(guī)兩個(gè)方面。不足之處：風(fēng)險(xiǎn)管理和審計(jì)結(jié)合，影響了審計(jì)發(fā)揮“第三只眼”的整體效果，影響了風(fēng)險(xiǎn)管理流程的水平提升，同時(shí)審計(jì)功能所固有的謹(jǐn)慎和保守的觀念，會(huì)制約企業(yè)在發(fā)展階段通過積極利用風(fēng)險(xiǎn)而帶來獲利的可能。必和必拓（BHPBilliton）的風(fēng)險(xiǎn)管理框架（續(xù)）“儲(chǔ)量大、成本低、礦山壽命長”是必和必拓項(xiàng)目投資的基本理念必和必拓的礦山開采壽命平均都在二三十年以上，有的單礦體的年產(chǎn)量達(dá)到3000萬噸，而中國最大的礦山單礦體的年產(chǎn)量才只有1000萬噸。必和必拓進(jìn)行一個(gè)礦山的研究規(guī)劃一般會(huì)提前5~10年，通常要做1000個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)勘探”后才能最終找到1個(gè)世界級(jí)的資源。看似簡單的打很多眼的勘探活動(dòng)，必和必拓的要求就是一定要有明顯的礦帶，必須找到世界一流的資源量，而不是儲(chǔ)量小的資產(chǎn)。從上世紀(jì)80年代初期，必和必拓就開始在中國進(jìn)行大量勘探方面的活動(dòng)，已經(jīng)勘探過的項(xiàng)目達(dá)到數(shù)十個(gè)。但是，迄今為止，公司還沒有找到一處“現(xiàn)在就可以作具體評(píng)估”的礦產(chǎn)資源。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐顿Y評(píng)估與可研程序每年必和必拓還會(huì)對(duì)上一年的勘探成果進(jìn)行評(píng)估，以確定明年優(yōu)先考慮的資金分配。而確定開發(fā)項(xiàng)目后的程序就更加復(fù)雜。從勘探完成到設(shè)計(jì)方案、政府審批到投入生產(chǎn)至少要7年時(shí)間。一般的程序是，勘探打井后選定位置就開始做預(yù)可研報(bào)告，也就是做生產(chǎn)、礦山選廠、冶煉廠方案，一般要做幾十種方案，奧林匹克項(xiàng)目甚至做了幾百種，耗時(shí)三年；然后進(jìn)入可研階段，主要是微調(diào)方案，優(yōu)化確定規(guī)劃方案，最終形成一種方案，并預(yù)測將來的成本，奧林匹克大壩的可研方案又用了一年半。必和必拓（BHPBilliton）項(xiàng)目投資管理遵循可持續(xù)性的投資規(guī)劃雖然耗時(shí)漫長，但必和必拓的投資計(jì)劃圖卻依然有板有眼。公司擁有的礦產(chǎn)可以分為三種狀態(tài)，不同的狀態(tài)