戰(zhàn)略類型與基本戰(zhàn)略綜述

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理黃霖經(jīng)濟與管理學(xué)院課程結(jié)構(gòu)與內(nèi)容：課程內(nèi)容第一章

戰(zhàn)略管理概論

第二章

環(huán)境分析第三章

戰(zhàn)略類型與基本戰(zhàn)略第四章

戰(zhàn)略擴張與發(fā)展第五章

戰(zhàn)略分析與選擇第八章

風(fēng)險與風(fēng)險管理第六章

戰(zhàn)略實施第七章

戰(zhàn)略評價與控制第三章

戰(zhàn)略類型與基本戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略架構(gòu)第二節(jié)競爭戰(zhàn)略（重點）第三節(jié)職能戰(zhàn)略本章結(jié)構(gòu)框架：第一節(jié)戰(zhàn)略架構(gòu)第二節(jié)競爭戰(zhàn)略（重點）

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略（重點）三、集中化戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略鐘分析第三節(jié)職能戰(zhàn)略

一、市場營銷戰(zhàn)略二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略四、人力資源戰(zhàn)略五、財務(wù)管理戰(zhàn)略（重點）◆馬云：亞洲企業(yè)，尤其是中國企業(yè)，比較講究做“百年企業(yè)”。阿里巴巴成立于1999年，上個世紀(jì)有1年，這個世紀(jì)100年，然后，到下個世紀(jì)。

我認(rèn)為，我們把基礎(chǔ)架構(gòu)好，我們就能做到102年?！赳R云：我的眼界只能看到102年，也就是2101年。我相信，后人會比我做得更好?！腋靼?，我們都是窮孩子出生，一點一滴地做出來的。這么多年來有兩點特別重要：一是感恩之心，二是敬畏之心。所謂信仰，“信”就是感恩，“仰”就是敬畏。阿里巴巴：百年目標(biāo)值得稱道

?版權(quán)屬北森公司，不得翻印7阿里巴巴創(chuàng)始十八羅漢

1999年2月20日，大年初五。在湖畔花園小區(qū)16棟三層，十八人聚起開動員會。屋里幾乎家徒四壁，只有一個破沙發(fā)擺在一邊，大部分人席地而坐，馬云站在中間講了整整兩個小時。彭蕾回憶，“幾乎都是他在講，說我們要做一個中國人創(chuàng)辦的世界上最偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司，張牙舞爪的，口吐白沫。我們就坐在一邊，偷偷的翻白眼?！卑⒗锇桶凸締淤Y金是50萬，十八個人一起出錢湊的。馬云并不是沒有這筆錢，但是他希望公司是大家的。阿里巴巴創(chuàng)始十八羅漢:彭蕾：支付寶CEO杭州商學(xué)院：企業(yè)管理專業(yè)阿里十八羅漢阿里三巨頭：馬云：董事局主席蔡崇信：副主席陸兆禧：總裁十八個人都出了錢，各自占一份不同比例的股份，寫在一張紙上，簡短的英文。馬云讓大家回去把這張紙藏好，不要再看一眼，“天天看著做夢，就做不好事?！痹诤荛L時間里，這些人每月拿500元工資，在湖畔花園附近租房子，有的兩三人一起合租，有人索性住進(jìn)了農(nóng)民房。吃飯基本就是3塊錢的盒飯。戴珊很喜歡吃梅干菜，一次吃著盒飯，突然對大家說，“等我有錢了，就去買一屋子梅干菜！”2009年9月10日，阿里10周年。十八羅漢“集體辭職”，邁入“合伙人”時代。阿里18羅漢：如今成為億萬富豪……戴珊：高級銷售總監(jiān)阿里巴巴集團首席人才官

第一節(jié)戰(zhàn)略架構(gòu)公司戰(zhàn)略的層次架構(gòu)：職能部門管理層戰(zhàn)略層次管理層次總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略企業(yè)最高管理層事業(yè)部門管理層(一)發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。主要的發(fā)展型戰(zhàn)略包括：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，以及全球化經(jīng)營戰(zhàn)略等形式。(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。(三)收縮戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展，或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。一、總體戰(zhàn)略的主要類型(四)外包戰(zhàn)略

企業(yè)將一些非核心的或者成本處于劣勢的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移到企業(yè)之外，使企業(yè)有限的資源能創(chuàng)造出獨特價值，或者能使企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域。(五)并購戰(zhàn)略企業(yè)購并是指一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而影響、控制被收購企業(yè)，以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。(六)戰(zhàn)略聯(lián)盟兩個或兩個以上的企業(yè)或跨國公司為了達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的聯(lián)合行動。聯(lián)想、方正：初期戰(zhàn)略比較◆北京聯(lián)想與北大方正這兩面中關(guān)村的旗幟?！糁嘘P(guān)村里流行著這樣一句話“方正的技術(shù)，聯(lián)想的市場”?！?0世紀(jì)90年代，在北京中關(guān)村最具實力的是北大方正，1995年前的“聯(lián)想”難望“方正”項背。聯(lián)想：“貿(mào)、工、技”戰(zhàn)略

柳傳志曾說：“什么事是不能干的呢？沒有錢賺的事不能干；有錢賺但投不起錢的事不能干；有錢賺也有錢投但沒有可靠的人去做，這樣的事不能干?！狈秸骸凹?、工、貿(mào)”戰(zhàn)略王選自主創(chuàng)新的激光照排技術(shù)，開創(chuàng)了中國新聞出版業(yè)“告別鉛與火、迎來光與電”的第一次革命。

基本競爭戰(zhàn)略由哈佛商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)家波特提出的，他認(rèn)為，企業(yè)必須從中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadership）即把成本控制到比競爭者更低的程度；（二）差異化戰(zhàn)略（Differentiation）即在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到企業(yè)提供了比其他競爭者更多的價值；

（三）集中化戰(zhàn)略（Focus）即致力于服務(wù)某一特定的市場細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍，獲得比較優(yōu)勢。二、競爭戰(zhàn)略的主要類型

職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位經(jīng)營戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略重點是提高企業(yè)資源的利用效率，必須與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相配合。

首先，職能戰(zhàn)略的時間跨度要較公司戰(zhàn)略短的多。其次，職能戰(zhàn)略更具體和專門化，且具有行動導(dǎo)向性。（一）市場營銷戰(zhàn)略（二）研究與開發(fā)戰(zhàn)略（三）生產(chǎn)運營戰(zhàn)略（重點）（四）人力資源戰(zhàn)略（五）財務(wù)管理戰(zhàn)略（重點）三、職能戰(zhàn)略的主要類型第二節(jié)競爭戰(zhàn)略（重點）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域，把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。（一）現(xiàn)代成本控制的要求（1）成本內(nèi)涵與外延愈加寬泛：成本鏈控制；（2）從成本節(jié)省到成本避免：消除浪費；（3）關(guān)注時間成本和機會成本：敏捷制造；（4）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟與個性化：規(guī)?；ㄖ啤Ｒ?、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最低要求是降低成本。以最低成本實現(xiàn)特定的經(jīng)濟目標(biāo)是企業(yè)都應(yīng)當(dāng)追求的；當(dāng)影響利潤變化的其他因素不變時,降低成本是首要的。

（1）大規(guī)模生產(chǎn)，企業(yè)價格競爭非常激烈；（2）完全競爭市場，產(chǎn)品差異化的途徑很少；（3）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；（4）產(chǎn)品價格彈性較高，消費者轉(zhuǎn)換成本低；（5）購買者具有很強的降價談判能力。成本控制：扼殺了諾基亞手機嗎？諾基亞：為什么會走到今天呢？諾基亞總部位于芬蘭，成立于1865年，以造紙為主業(yè)，逐步向膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域，最后發(fā)展成為手機制造商。1996年以來，諾基亞連續(xù)14年占據(jù)市場份額第一。2009年，諾基亞手機部提出——“一部手機的運營成本控制在1歐元以內(nèi)。”就是要求：在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)之外，其他環(huán)節(jié)加起來，平均每一部手機的成本不能超過1歐元。不幸的是，核心競爭力的研發(fā)環(huán)節(jié)也在成本控制之列。2013年9月3日，微軟以約54.4億歐元收購諾基亞設(shè)備與服務(wù)部門（手機業(yè)務(wù)），并獲得相關(guān)專利和品牌。2014年4月25日，諾基亞退出手機市場。通過甩掉手機業(yè)務(wù)虧損，更加專注于Here地圖服務(wù)及網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域。諾基亞：成本控制扼殺了創(chuàng)新嗎？當(dāng)iPhone和安卓手機電腦化后，諾基亞成本控制極端化。硬件換代符合摩爾定律，諾基亞大批量標(biāo)準(zhǔn)化策略，會讓諾基亞的硬件更新?lián)Q代速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于對手。2004年，諾基亞開發(fā)出觸控技術(shù)，但沒有繼續(xù)應(yīng)用。原因在于，開發(fā)觸控手機要再投入2億美元，新款手機成本高、賣價高，于是被認(rèn)為并沒有非常大的市場需求。2007年，iPhone系列將觸控技術(shù)應(yīng)用到“完美”地步，一直保持高售價，由此徹底改變了手機競爭格局。2009年，諾基亞東莞分公司組織架構(gòu)調(diào)整：撤銷公司內(nèi)部的工程部，將90%的技術(shù)人員并入生產(chǎn)部。大學(xué)生被瑣碎工作安排得滿滿的，讓人和機器一樣工作，進(jìn)一步降低成本。創(chuàng)新思維與激情，被徹底扼殺了。（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：通過有效途徑降低成本。使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。除上述外部適用條件外，還必須具備如下技能和資源：

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）掌握大規(guī)模生產(chǎn)的加工工藝與技能；（3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督與廉價勞動力；（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品與原料來源；（5）低成本的產(chǎn)品分銷系統(tǒng)。（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）形成進(jìn)入障礙；（2）增強討價還價能力；（3）降低替代品的威脅；（4）保持領(lǐng)先的競爭地位。◆沃爾瑪在零售微利行業(yè)，力求節(jié)約開支，“天天平價”，成為行業(yè)領(lǐng)先的關(guān)鍵，為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供了先決條件；◆它使沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸?shù)拳h(huán)節(jié)降低成本，將物流循環(huán)鏈條，作為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，投入重金打造其有助于降低整體物流成本的高科技信息處理系統(tǒng)。案例分析：天天平價：沃爾瑪（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險

成本領(lǐng)先地位要求企業(yè)購買現(xiàn)代化設(shè)備，淘汰陳舊資產(chǎn)，防止產(chǎn)品線的無限擴充以及對新技術(shù)保持高度的警覺。

（1）技術(shù)變革：降低企業(yè)資源的效用；（2）競爭對手模仿：新加入者可能后來居上；（3）消費偏好改變：喪失對市場變化的預(yù)見能力；（4）過分追求低成本：容易受外部環(huán)境的影響；（5）低劣的價格競爭：降價過度引起利潤率降低。

◆東部產(chǎn)業(yè)向西部轉(zhuǎn)移：資源問題是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的直接原因。東部高速發(fā)展，造成資源緊張，帶來土地、勞動力、水電等要素成本大幅度上升，勞動密集型產(chǎn)業(yè)的收益下降。30多年來，中國的紡織、服裝、鞋帽、箱包、玩具、電子等勞動密集型產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，為經(jīng)濟發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)。隨著中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，勞動力工資上漲，部分勞動密集型產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)面臨生存困難。唯有非洲能承接中國勞動密集型加工業(yè)的轉(zhuǎn)移，并在10~15年內(nèi)保持工資不上漲。非洲10億人口，80%的勞動力是農(nóng)村剩余勞動力，許多國家工資水平只有中國的1/10。加工業(yè)轉(zhuǎn)移非洲是雙贏之舉。同時，10多億人口的非洲市場也是讓人不能忽視的。未來十年，非洲零售業(yè)、食品行業(yè)蘊含商機。固定資產(chǎn)投資領(lǐng)域也可能存在機會。非洲各國資金缺口巨大。中國是非洲活躍的經(jīng)貿(mào)伙伴，認(rèn)識到非洲的發(fā)展?jié)摿?。中國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的非洲之路：（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施路徑

最終被消費者感知的是價格而不是企業(yè)的成本；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實際是低價格戰(zhàn)略的內(nèi)部條件，因此企業(yè)可以因成本領(lǐng)先優(yōu)勢而實施低價格競爭策略。（1）規(guī)模經(jīng)濟，橫向一體化；（2）資源共享，協(xié)同合作；（3）標(biāo)準(zhǔn)化制造、專業(yè)化生產(chǎn)；（4）提供設(shè)備利用率，降低人工費用；（5）技術(shù)創(chuàng)新，生產(chǎn)自動化；（6）敏捷制造，占得先機；（7）垂直整合，縱向一體化。格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：格蘭仕前身是一家生產(chǎn)羽絨制品廠。1993年，投產(chǎn)微波爐，迅速成為中國微波爐行業(yè)的龍頭企業(yè)。2000年，格蘭仕國內(nèi)的市場占有率已達(dá)70%，全球市場占有率超過30%。第一，產(chǎn)品細(xì)分。單一品種、單一款式、單一功能已很難在市場上立腳，市場已經(jīng)開始進(jìn)入產(chǎn)品細(xì)分階段。第二，成本促銷。主要利用新聞和報紙軟性廣告來提升自己的形象，保持一種與消費者的親和力。第三，國際采購。重視企業(yè)間尤其是國際間的分工與合作,既降低了交易成本，又形成了整合經(jīng)濟。第四，嚴(yán)格管理。引入競爭機制，工人勞動生產(chǎn)率要比同類企業(yè)高出50%以上，而管理費用只有同類企業(yè)的50%。格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：梁慶德認(rèn)為：“暫時的成功，不等于永遠(yuǎn)的成功”。

俞堯昌說：“我們開會，就是找問題，找差距?！?/p>

價格戰(zhàn)是格蘭仕致勝法寶，一種薄利多銷的最基本的策略。從市場學(xué)角度來說，價格戰(zhàn)是最基本的。日本打開歐美市場就搞價格戰(zhàn)；韓國打開歐美市場也靠價格；沃爾瑪崛起也是靠“價格殺手”?！氨±噤N，所向無敵”。格蘭仕堅守價格戰(zhàn)略，玩真的，來實的，用狠的，是公認(rèn)的“家電大鱷”、“價格殺手”。在微波爐行業(yè)，十年磨劍，殺得尸橫遍地；如今殺進(jìn)空調(diào)、小家電，還是“價格屠刀”。價格戰(zhàn)就是價值戰(zhàn)。薄利多銷、貨真價實、價廉物美永遠(yuǎn)是格蘭仕要努力追求的方向和努力拼搏的目標(biāo)。

二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么擁有差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。（一）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）形成進(jìn)入障礙：差異化會形成一定的壁壘。（2）降低顧客敏感程度：給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價。

（3）增強討價還價能力：差異化產(chǎn)品和服務(wù)是競爭對手不能以同樣的價格提供的差異化、特色化、個性化。（4）防止替代品威脅。即顧客不愿意接受替代品。

（二）差異化戰(zhàn)略的適用1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的；2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的；3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證產(chǎn)品與服務(wù)是“差異化”的企業(yè)并不多；4）技術(shù)變革快，競爭集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。

（三）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；2）市場需求與消費傾向發(fā)生顯著變化；3）競爭對手的模仿和進(jìn)攻使差異縮小，甚至轉(zhuǎn)向。（四）差異化戰(zhàn)略的資源和能力

企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略，還應(yīng)具備如下內(nèi)部條件：1）具有很強的研究開發(fā)能力，有創(chuàng)造性的眼光；2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；3）企業(yè)在該行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能；4）很強的市場營銷能力；各種銷售渠道強有力的合作。

5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性；6）企業(yè)具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施與生活條件。（五）差異化戰(zhàn)略的實施路徑實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略有許多方式：設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、外觀特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性。最理想的情況是，使自己在幾個方面都差異化。1）研究顧客需求：個性、偏好、特殊式樣和價值設(shè)計。2）分析對手差異化戰(zhàn)略：包括產(chǎn)品、服務(wù)、品牌等多因素。

3）傳遞差異化價值屬性：反應(yīng)敏捷、善于展現(xiàn)特色化。4）不要過度差異化：重視差異化戰(zhàn)略的成本與收益分析。5）集中稀缺資源：品牌推廣、質(zhì)量管理和技術(shù)創(chuàng)新。6）創(chuàng)新思維：突破紅海，推行藍(lán)海戰(zhàn)略。7）持續(xù)差異化：鼓勵創(chuàng)新，容許失敗。海爾的差異化戰(zhàn)略：從海爾成長歷程看，主要經(jīng)歷了以下3個階段。1.品牌戰(zhàn)略階段。在1984年到1991年實施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。2.多元化戰(zhàn)略階段。1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化的開始，并持續(xù)到1998年。3.國際化戰(zhàn)略階段。90年代后期，海爾開始了第三階段，即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。差異化戰(zhàn)略的最高目標(biāo)是“鶴立雞群”,即產(chǎn)品在功能、質(zhì)量、品牌、服務(wù)、營銷等方面具有“不完全替代性”。在差異化戰(zhàn)略演變的歷程，海爾產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營理念、管理方法、制造技術(shù)、品牌形象等有別于其他企業(yè)。三、集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，即：在目標(biāo)細(xì)分市場中尋求成本優(yōu)勢的成本集中和在細(xì)分市場中尋求差異化的差異集中：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略。（一）集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢1）以特殊的服務(wù)范圍來抵御競爭壓力。利用地點、時間、對象等特殊性，形成專門的服務(wù)范圍。

2）以低成本的特殊產(chǎn)品形成相對優(yōu)勢。采取以攻代守，往往能增強相對的競爭優(yōu)勢。（二）集中化戰(zhàn)略的適用集中化戰(zhàn)略通過專有的業(yè)務(wù)活動方式以低成本形成對競爭對手的優(yōu)勢，需要具備以下某些條件：1）擁有特殊的受歡迎的產(chǎn)品。如可口可樂。2）開發(fā)了專有技術(shù)。如專有的膠粘接技術(shù)形成了穩(wěn)定的車輛減震器市場；瑞士手表技術(shù)控制著名貴手表市場。3）不滲透的市場結(jié)構(gòu)。由于地理位置、收入水平、消費習(xí)慣、社會習(xí)俗等因素的不同，將形成專門化市場。4）不易模仿的生產(chǎn)、服務(wù)以及消費活動鏈。為顧客開辟服裝專門設(shè)計、定制服務(wù)的服裝企業(yè)擁有專門化市場。（三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險

集中化戰(zhàn)略實質(zhì)上是針對不同的顧客群或?qū)ｉT的特殊市場而采取的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或者差別化戰(zhàn)略。

（1）狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險；（2）購買者群體之間需求差異變??；（3）競爭對手的進(jìn)入與競爭。集中化戰(zhàn)略的核心是取得某種對特定顧客有價值的專一性服務(wù)，側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部建立競爭優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略的實施首先表現(xiàn)在提供咨詢服務(wù)上，力求做到人無我有、人有我精、人精我專，掌握主動權(quán)。格力空調(diào)的聚焦戰(zhàn)略：格力空調(diào)是堅持集中化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)：作為我國空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)，格力電器以7.959億美元的營業(yè)收入、0．55億美元的凈利潤，以及6．461億美元的市值再次榮登排行榜第46位，入選《財富》“中國企業(yè)百強”。不僅多項財務(wù)指標(biāo)均位居家電企業(yè)前列，而且在2002年空調(diào)市場整體不景氣的情形下，格力空調(diào)的銷售實現(xiàn)了穩(wěn)步增長，銷量增幅達(dá)20％，銷售額及凈利潤均有不同程度的提高，取得了良好的經(jīng)濟效益，充分顯示集中化經(jīng)營的魅力。格力空調(diào)的聚焦戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略。把專一化戰(zhàn)略當(dāng)成“一籃子雞蛋”戰(zhàn)略的看法，完全是理論上的糊涂、邏輯上的混亂、實踐中的錯誤。四、基本戰(zhàn)略綜合——戰(zhàn)略鐘分析鮑曼“戰(zhàn)略鐘”，可對波特的競爭理論進(jìn)行綜合。將產(chǎn)品價格作為橫坐標(biāo)，顧客認(rèn)可的價值作為縱坐標(biāo)，將競爭戰(zhàn)略選擇用八種途徑表現(xiàn)出來。(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括途徑1和途徑2。一是低價低值戰(zhàn)略(途徑1)；二是低價戰(zhàn)略(途徑2)。低價低值途徑看似沒有吸引力，卻有很多公司按這一路線經(jīng)營得很成功。即關(guān)注對價格非常敏感的細(xì)分市場，雖然顧客認(rèn)識到產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量很低，但買不起或不愿買更好的商品。低價低值有生命力，對收入較低的消費群體。途徑1可以看成是一種集中化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。途徑2則是企業(yè)尋求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時常用的典型途徑，即在降低價格的同時，保持產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不變。(二)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略包括途徑4和途徑5。一是高值戰(zhàn)略(途徑4)；二是高值高價戰(zhàn)略(途徑5)。途徑4也是企業(yè)廣泛使用的戰(zhàn)略，即以相同或略高于競爭者的價格向顧客提供高于競爭對手的顧客認(rèn)可價值。途徑5則是以特別高的價格為顧客提供更高的認(rèn)可價值。這種戰(zhàn)略在面對高收入消費者群體時很有效，因為產(chǎn)品或服務(wù)的價格本身也是消費者經(jīng)濟實力的象征。途徑5可以看成是一種集中聚焦差異化戰(zhàn)略。(三)混合戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略指途徑3。在某些情況下，企業(yè)可以在為顧客提供更高的認(rèn)可價值的同時，獲得成本優(yōu)勢。這與波特原來的設(shè)想有所不同。波特與英國百貨超市總經(jīng)理塞恩斯伯里討論戰(zhàn)略問題時，塞恩斯伯里認(rèn)為：只關(guān)心價格或只關(guān)心質(zhì)量的消費者只是非常小的一部分，多數(shù)人既關(guān)心價格也關(guān)心質(zhì)量。所以，應(yīng)該在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略之間，探討這樣一種戰(zhàn)略，即注重于價格和質(zhì)量的中間范圍。公司的優(yōu)勢很少完全建立在成本或差異上?？梢哉业讲簧俦雀偁幷吒偷某杀?，提供更多消費者認(rèn)可的價值的。(四)失敗戰(zhàn)略途徑6、途徑7、途徑8，可能是導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。途徑6提高價格，但不為顧客提供更高的認(rèn)可價值。途徑7是途徑6更危險的延伸，降低產(chǎn)品或服務(wù)的顧客認(rèn)可價值，同時卻在提高相應(yīng)的價格。除非該企業(yè)處于壟斷的地位，否則不可能維持這樣的高價格低價值戰(zhàn)略。途徑8在保持標(biāo)準(zhǔn)價格不變的同時降低顧客認(rèn)可的價值。雖然它具有一定的隱蔽性，在短期內(nèi)不被消費層次較低的顧客所察覺，但是這種戰(zhàn)略不能持久：競爭者提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品作為參照，顧客終究會辨別出產(chǎn)品的優(yōu)劣。第三節(jié)職能戰(zhàn)略（略）職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位經(jīng)營戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利用效率。一、市場營銷戰(zhàn)略二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略四、人力資源戰(zhàn)略五、財務(wù)管理戰(zhàn)略（重點）一、市場營銷戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略是市場營銷部門根據(jù)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合外部市場機會及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)市場，選擇相應(yīng)的市場營銷策略。(一)確定目標(biāo)市場1.市場細(xì)分。2.目標(biāo)市場選擇。3.市場定位。(二)設(shè)計市場營銷組合營銷組合4P：產(chǎn)品、促銷、分銷、價格二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)的經(jīng)營觀念和經(jīng)營目標(biāo)所決定，為實現(xiàn)具體目標(biāo)而選擇的研究與開發(fā)方式，以及根據(jù)企業(yè)目標(biāo)向研究與開發(fā)活動分配企業(yè)資源的基本方針。企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略至少存在三種定位。1.成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)。2.成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者。3.成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者技術(shù)創(chuàng)新：產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新新產(chǎn)品：全新產(chǎn)品、換代產(chǎn)品、改進(jìn)型產(chǎn)品三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略生產(chǎn)運營戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)目標(biāo)市場和產(chǎn)品特點構(gòu)造其生產(chǎn)運營系統(tǒng)時所遵循的指導(dǎo)思想，以及在這種指導(dǎo)思想下的一系列決策規(guī)劃、內(nèi)容和程序。(一)運營戰(zhàn)略涉及的主要因素1.生產(chǎn)批量：較高批量為工作專門化，單位成本較低。較低批量意味著專業(yè)化程度較低，單位產(chǎn)出成本較高。2.產(chǎn)品種類：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍(如標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、個性化產(chǎn)品)。3.需求變動：即運營系統(tǒng)的柔性化。4.可見性：是指運營流程為客戶所見的程度。(二)產(chǎn)能計劃產(chǎn)能計劃是指確定企業(yè)所需的生產(chǎn)能力以滿足其產(chǎn)品不斷變化的需求的過程。包括：領(lǐng)先策略、滯后策略、匹配策略。(三)準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)也稱適時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)，起源于豐田公司。準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng)的基本思想是：“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品?！焙诵氖亲非笠环N無庫存生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，達(dá)到排除浪費、降低成本，提高效益的目的。影響因素價格質(zhì)量品種交貨期信譽環(huán)保企業(yè)競爭的方式基于成本的競爭基于質(zhì)量的競爭基于柔性的競爭基于時間的競爭基于服務(wù)的競爭基于環(huán)保的競爭典型的生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)精細(xì)生產(chǎn)集成制造敏捷制造大量定制綠色制造生產(chǎn)管理模式供不應(yīng)求賣方市場企業(yè)為中心的管理供過于求買方市場顧客為中心的管理理性需求買方市場人與環(huán)境和諧管理競爭要素與生產(chǎn)管理模式的變革四、人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是指分析預(yù)測組織在未來的人力資源的供求狀況，制定人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略。(一)人力資源規(guī)劃1.分析現(xiàn)有的員工資源。2.估計資源可能發(fā)生的變化。3.估計企業(yè)未來的人才需求。4.確定人才缺口，制定消除該口的計劃。(二)員工招聘與培訓(xùn)1.內(nèi)部招聘2.外部招聘五、財務(wù)管理戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。(一)財務(wù)戰(zhàn)略的考慮因素(1)籌資來源：內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資、資產(chǎn)銷售融資(2)股利政策：固定股利、固定股利支付率、零股利、剩余股利政策(二)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇(★★)階段資本結(jié)構(gòu)資本來源股利政策導(dǎo)入期由于導(dǎo)入期的經(jīng)營風(fēng)險很高，因此應(yīng)選擇低財務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略，應(yīng)盡量使用權(quán)益籌資，避免使用負(fù)債。引進(jìn)風(fēng)險投資者股利支付率大多為零成長期由于此時的經(jīng)營風(fēng)險雖然有所降低，但仍然維持較高水平，不宜大量增加負(fù)債比例。私募或公募采用低股利政策成熟期由于經(jīng)營風(fēng)險降低，應(yīng)當(dāng)擴大負(fù)債籌資的比例。引人債務(wù)融資會使財務(wù)風(fēng)險增大，但卻很有用處。負(fù)債和權(quán)益采用高股利政策或進(jìn)行股票回購衰退期應(yīng)設(shè)法進(jìn)一步提高負(fù)債籌資的比例，以獲得利息節(jié)稅的好處。選擇負(fù)債籌資采用高股利政策1.基于發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略選擇1）起步階段的財務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)初始階段明顯是經(jīng)營風(fēng)險最高的階段。因此權(quán)益融資是最合適的，避免使用負(fù)債。這些風(fēng)險投資者期望的可能是高回報率。高回報將以資本利得的形式分配給投資者。風(fēng)險投資家通常希望他們的投資組合獲得更高的回報率，退出是符合各方利益的。風(fēng)險投資家要實現(xiàn)他們的利得并將收益投入到更高風(fēng)險的投資中。最具有吸引力的途徑是企業(yè)在股票交易所的公開發(fā)行。風(fēng)險投資家的噩夢是其資金被綁定在一個成功的企業(yè)中，而企業(yè)的所有者或董事們不希望他們退出。2）成長階段的財務(wù)戰(zhàn)略新產(chǎn)品或服務(wù)成功進(jìn)入市場，銷售數(shù)量就開始快速增長。這不僅代表產(chǎn)品整體業(yè)務(wù)風(fēng)險的降低，而且競爭策略重點強調(diào)營銷活動，確保產(chǎn)品銷售增長令人滿意以及企業(yè)增加市場份額和擴大銷售量?？刂瀑Y金來源的財務(wù)風(fēng)險，需要繼續(xù)使用權(quán)益融資。然而，最初的風(fēng)險投資家渴望實現(xiàn)資本收益，這意味著需要識別新的權(quán)益投資者來替代原有的風(fēng)險投資者和提供高速增長階段所需的資金。最具吸引力的資金來源通常是來自公開發(fā)行的股票。企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金如果需要再投資于企業(yè)，股利分配率就將保持在一個較低的水平。3）成熟階段的財務(wù)戰(zhàn)略由于產(chǎn)量過剩，行業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，銷售額很大而且相對穩(wěn)定、利潤也較合理，那么就標(biāo)志著成熟期的開始。顯然，企業(yè)風(fēng)險再次降低了，進(jìn)入成熟階段?，F(xiàn)在戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移到提高效率、保持市場份額上來。引人債務(wù)融資會使財務(wù)風(fēng)險增大，但卻很有用處，這是因為企業(yè)需要獲得大量現(xiàn)金凈流量來償還債務(wù)。正的現(xiàn)金流和使用債務(wù)資金的能力在再投資的過程中也很重要，因為投資者允許該企業(yè)支付更高的股利。股利支付率和當(dāng)前新的每股收益同比例增加，顯著增加了股利支付。增加股息率是必需的，最終的結(jié)果應(yīng)該是更穩(wěn)定的股價，更多的投資回報來自于發(fā)放的股利。4）衰退階段的財務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品的需求將最終逐步消失，需求導(dǎo)致現(xiàn)金流逐步衰減。盡管會轉(zhuǎn)向衰退和出現(xiàn)不可避免的產(chǎn)品淘汰，但企業(yè)風(fēng)險還是比先前的成熟階段更低了。不確定性是成熟期的時間長度，現(xiàn)在的主要風(fēng)險是經(jīng)濟能夠允許企業(yè)生存多久。較低的企業(yè)風(fēng)險應(yīng)伴隨著較高的財務(wù)風(fēng)險。這可以通過高股利支付政策和利用債務(wù)融資相結(jié)合來實現(xiàn)。在垂死的企業(yè)中使用再投資戰(zhàn)略可能降低企業(yè)風(fēng)險，這是因為未來的發(fā)展前景堪憂，這會促使高派息政策的出現(xiàn)。衰退階段支付的紅利可能會超過稅后利潤，股息可能等于利潤加上折舊。因此，在衰退情況下，支付的股利實際上代表了資本的回報。2.基于創(chuàng)造價值或增長率的財務(wù)戰(zhàn)略選擇縱坐標(biāo)：投資資本回報率與其資本成本的差額橫坐標(biāo)：銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額第一象限第二象限第三象限第四象限財務(wù)戰(zhàn)略矩陣把價值創(chuàng)造(投資資本回報率-資本成本)和現(xiàn)金余缺(銷售增長率-可持續(xù)增長率)聯(lián)系起來?？v坐標(biāo)是一個業(yè)務(wù)單位的投資資本回報率與其資