戰(zhàn)略類型與基本戰(zhàn)略綜述

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理黃霖經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院課程結(jié)構(gòu)與內(nèi)容：課程內(nèi)容第一章

戰(zhàn)略管理概論

第二章

環(huán)境分析第三章

戰(zhàn)略類型與基本戰(zhàn)略第四章

戰(zhàn)略擴(kuò)張與發(fā)展第五章

戰(zhàn)略分析與選擇第八章

風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理第六章

戰(zhàn)略實(shí)施第七章

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制第三章

戰(zhàn)略類型與基本戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略架構(gòu)第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（重點(diǎn)）第三節(jié)職能戰(zhàn)略本章結(jié)構(gòu)框架：第一節(jié)戰(zhàn)略架構(gòu)第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（重點(diǎn)）

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略（重點(diǎn)）三、集中化戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略鐘分析第三節(jié)職能戰(zhàn)略

一、市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略三、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略四、人力資源戰(zhàn)略五、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略（重點(diǎn)）◆馬云：亞洲企業(yè)，尤其是中國企業(yè)，比較講究做“百年企業(yè)”。阿里巴巴成立于1999年，上個(gè)世紀(jì)有1年，這個(gè)世紀(jì)100年，然后，到下個(gè)世紀(jì)。

我認(rèn)為，我們把基礎(chǔ)架構(gòu)好，我們就能做到102年。◆馬云：我的眼界只能看到102年，也就是2101年。我相信，后人會(huì)比我做得更好?！腋靼祝覀兌际歉F孩子出生，一點(diǎn)一滴地做出來的。這么多年來有兩點(diǎn)特別重要：一是感恩之心，二是敬畏之心。所謂信仰，“信”就是感恩，“仰”就是敬畏。阿里巴巴：百年目標(biāo)值得稱道

?版權(quán)屬北森公司，不得翻印7阿里巴巴創(chuàng)始十八羅漢

1999年2月20日，大年初五。在湖畔花園小區(qū)16棟三層，十八人聚起開動(dòng)員會(huì)。屋里幾乎家徒四壁，只有一個(gè)破沙發(fā)擺在一邊，大部分人席地而坐，馬云站在中間講了整整兩個(gè)小時(shí)。彭蕾回憶，“幾乎都是他在講，說我們要做一個(gè)中國人創(chuàng)辦的世界上最偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司，張牙舞爪的，口吐白沫。我們就坐在一邊，偷偷的翻白眼。”阿里巴巴公司啟動(dòng)資金是50萬，十八個(gè)人一起出錢湊的。馬云并不是沒有這筆錢，但是他希望公司是大家的。阿里巴巴創(chuàng)始十八羅漢:彭蕾：支付寶CEO杭州商學(xué)院：企業(yè)管理專業(yè)阿里十八羅漢阿里三巨頭：馬云：董事局主席蔡崇信：副主席陸兆禧：總裁十八個(gè)人都出了錢，各自占一份不同比例的股份，寫在一張紙上，簡(jiǎn)短的英文。馬云讓大家回去把這張紙藏好，不要再看一眼，“天天看著做夢(mèng)，就做不好事?！痹诤荛L(zhǎng)時(shí)間里，這些人每月拿500元工資，在湖畔花園附近租房子，有的兩三人一起合租，有人索性住進(jìn)了農(nóng)民房。吃飯基本就是3塊錢的盒飯。戴珊很喜歡吃梅干菜，一次吃著盒飯，突然對(duì)大家說，“等我有錢了，就去買一屋子梅干菜！”2009年9月10日，阿里10周年。十八羅漢“集體辭職”，邁入“合伙人”時(shí)代。阿里18羅漢：如今成為億萬富豪……戴珊：高級(jí)銷售總監(jiān)阿里巴巴集團(tuán)首席人才官

第一節(jié)戰(zhàn)略架構(gòu)公司戰(zhàn)略的層次架構(gòu)：職能部門管理層戰(zhàn)略層次管理層次總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)最高管理層事業(yè)部門管理層(一)發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展。主要的發(fā)展型戰(zhàn)略包括：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，以及全球化經(jīng)營戰(zhàn)略等形式。(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。(三)收縮戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展，或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。一、總體戰(zhàn)略的主要類型(四)外包戰(zhàn)略

企業(yè)將一些非核心的或者成本處于劣勢(shì)的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移到企業(yè)之外，使企業(yè)有限的資源能創(chuàng)造出獨(dú)特價(jià)值，或者能使企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域。(五)并購戰(zhàn)略企業(yè)購并是指一個(gè)企業(yè)購買另一個(gè)企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而影響、控制被收購企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。(六)戰(zhàn)略聯(lián)盟兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)或跨國公司為了達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)。聯(lián)想、方正：初期戰(zhàn)略比較◆北京聯(lián)想與北大方正這兩面中關(guān)村的旗幟?！糁嘘P(guān)村里流行著這樣一句話“方正的技術(shù)，聯(lián)想的市場(chǎng)”?！?0世紀(jì)90年代，在北京中關(guān)村最具實(shí)力的是北大方正，1995年前的“聯(lián)想”難望“方正”項(xiàng)背。聯(lián)想：“貿(mào)、工、技”戰(zhàn)略

柳傳志曾說：“什么事是不能干的呢？沒有錢賺的事不能干；有錢賺但投不起錢的事不能干；有錢賺也有錢投但沒有可靠的人去做，這樣的事不能干?！狈秸骸凹?、工、貿(mào)”戰(zhàn)略王選自主創(chuàng)新的激光照排技術(shù)，開創(chuàng)了中國新聞出版業(yè)“告別鉛與火、迎來光與電”的第一次革命。

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略由哈佛商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)家波特提出的，他認(rèn)為，企業(yè)必須從中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadership）即把成本控制到比競(jìng)爭(zhēng)者更低的程度；（二）差異化戰(zhàn)略（Differentiation）即在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到企業(yè)提供了比其他競(jìng)爭(zhēng)者更多的價(jià)值；

（三）集中化戰(zhàn)略（Focus）即致力于服務(wù)某一特定的市場(chǎng)細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍，獲得比較優(yōu)勢(shì)。二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要類型

職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位經(jīng)營戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，必須與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相配合。

首先，職能戰(zhàn)略的時(shí)間跨度要較公司戰(zhàn)略短的多。其次，職能戰(zhàn)略更具體和專門化，且具有行動(dòng)導(dǎo)向性。（一）市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略（二）研究與開發(fā)戰(zhàn)略（三）生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略（重點(diǎn)）（四）人力資源戰(zhàn)略（五）財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略（重點(diǎn)）三、職能戰(zhàn)略的主要類型第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（重點(diǎn)）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域，把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。（一）現(xiàn)代成本控制的要求（1）成本內(nèi)涵與外延愈加寬泛：成本鏈控制；（2）從成本節(jié)省到成本避免：消除浪費(fèi)；（3）關(guān)注時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本：敏捷制造；（4）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與個(gè)性化：規(guī)?；ㄖ啤Ｒ?、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最低要求是降低成本。以最低成本實(shí)現(xiàn)特定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是企業(yè)都應(yīng)當(dāng)追求的；當(dāng)影響利潤(rùn)變化的其他因素不變時(shí),降低成本是首要的。

（1）大規(guī)模生產(chǎn)，企業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；（2）完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，產(chǎn)品差異化的途徑很少；（3）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；（4）產(chǎn)品價(jià)格彈性較高，消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本低；（5）購買者具有很強(qiáng)的降價(jià)談判能力。成本控制：扼殺了諾基亞手機(jī)嗎？諾基亞：為什么會(huì)走到今天呢？諾基亞總部位于芬蘭，成立于1865年，以造紙為主業(yè)，逐步向膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域，最后發(fā)展成為手機(jī)制造商。1996年以來，諾基亞連續(xù)14年占據(jù)市場(chǎng)份額第一。2009年，諾基亞手機(jī)部提出——“一部手機(jī)的運(yùn)營成本控制在1歐元以內(nèi)?！本褪且螅涸谏a(chǎn)制造環(huán)節(jié)之外，其他環(huán)節(jié)加起來，平均每一部手機(jī)的成本不能超過1歐元。不幸的是，核心競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)環(huán)節(jié)也在成本控制之列。2013年9月3日，微軟以約54.4億歐元收購諾基亞設(shè)備與服務(wù)部門（手機(jī)業(yè)務(wù)），并獲得相關(guān)專利和品牌。2014年4月25日，諾基亞退出手機(jī)市場(chǎng)。通過甩掉手機(jī)業(yè)務(wù)虧損，更加專注于Here地圖服務(wù)及網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域。諾基亞：成本控制扼殺了創(chuàng)新嗎？當(dāng)iPhone和安卓手機(jī)電腦化后，諾基亞成本控制極端化。硬件換代符合摩爾定律，諾基亞大批量標(biāo)準(zhǔn)化策略，會(huì)讓諾基亞的硬件更新?lián)Q代速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于對(duì)手。2004年，諾基亞開發(fā)出觸控技術(shù)，但沒有繼續(xù)應(yīng)用。原因在于，開發(fā)觸控手機(jī)要再投入2億美元，新款手機(jī)成本高、賣價(jià)高，于是被認(rèn)為并沒有非常大的市場(chǎng)需求。2007年，iPhone系列將觸控技術(shù)應(yīng)用到“完美”地步，一直保持高售價(jià)，由此徹底改變了手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)格局。2009年，諾基亞東莞分公司組織架構(gòu)調(diào)整：撤銷公司內(nèi)部的工程部，將90%的技術(shù)人員并入生產(chǎn)部。大學(xué)生被瑣碎工作安排得滿滿的，讓人和機(jī)器一樣工作，進(jìn)一步降低成本。創(chuàng)新思維與激情，被徹底扼殺了。（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：通過有效途徑降低成本。使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。除上述外部適用條件外，還必須具備如下技能和資源：

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）掌握大規(guī)模生產(chǎn)的加工工藝與技能；（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督與廉價(jià)勞動(dòng)力；（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品與原料來源；（5）低成本的產(chǎn)品分銷系統(tǒng)。（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)（1）形成進(jìn)入障礙；（2）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；（3）降低替代品的威脅；（4）保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位?！粑譅柆斣诹闶畚⒗袠I(yè)，力求節(jié)約開支，“天天平價(jià)”，成為行業(yè)領(lǐng)先的關(guān)鍵，為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供了先決條件；◆它使沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)降低成本，將物流循環(huán)鏈條，作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，投入重金打造其有助于降低整體物流成本的高科技信息處理系統(tǒng)。案例分析：天天平價(jià)：沃爾瑪（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

成本領(lǐng)先地位要求企業(yè)購買現(xiàn)代化設(shè)備，淘汰陳舊資產(chǎn)，防止產(chǎn)品線的無限擴(kuò)充以及對(duì)新技術(shù)保持高度的警覺。

（1）技術(shù)變革：降低企業(yè)資源的效用；（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿：新加入者可能后來居上；（3）消費(fèi)偏好改變：?jiǎn)适?duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力；（4）過分追求低成本：容易受外部環(huán)境的影響；（5）低劣的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)：降價(jià)過度引起利潤(rùn)率降低。

◆東部產(chǎn)業(yè)向西部轉(zhuǎn)移：資源問題是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的直接原因。東部高速發(fā)展，造成資源緊張，帶來土地、勞動(dòng)力、水電等要素成本大幅度上升，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的收益下降。30多年來，中國的紡織、服裝、鞋帽、箱包、玩具、電子等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)。隨著中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，勞動(dòng)力工資上漲，部分勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)面臨生存困難。唯有非洲能承接中國勞動(dòng)密集型加工業(yè)的轉(zhuǎn)移，并在10~15年內(nèi)保持工資不上漲。非洲10億人口，80%的勞動(dòng)力是農(nóng)村剩余勞動(dòng)力，許多國家工資水平只有中國的1/10。加工業(yè)轉(zhuǎn)移非洲是雙贏之舉。同時(shí)，10多億人口的非洲市場(chǎng)也是讓人不能忽視的。未來十年，非洲零售業(yè)、食品行業(yè)蘊(yùn)含商機(jī)。固定資產(chǎn)投資領(lǐng)域也可能存在機(jī)會(huì)。非洲各國資金缺口巨大。中國是非洲活躍的經(jīng)貿(mào)伙伴，認(rèn)識(shí)到非洲的發(fā)展?jié)摿ΑＶ袊a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的非洲之路：（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施路徑

最終被消費(fèi)者感知的是價(jià)格而不是企業(yè)的成本；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)際是低價(jià)格戰(zhàn)略的內(nèi)部條件，因此企業(yè)可以因成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)而實(shí)施低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略。（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)，橫向一體化；（2）資源共享，協(xié)同合作；（3）標(biāo)準(zhǔn)化制造、專業(yè)化生產(chǎn)；（4）提供設(shè)備利用率，降低人工費(fèi)用；（5）技術(shù)創(chuàng)新，生產(chǎn)自動(dòng)化；（6）敏捷制造，占得先機(jī)；（7）垂直整合，縱向一體化。格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：格蘭仕前身是一家生產(chǎn)羽絨制品廠。1993年，投產(chǎn)微波爐，迅速成為中國微波爐行業(yè)的龍頭企業(yè)。2000年，格蘭仕國內(nèi)的市場(chǎng)占有率已達(dá)70%，全球市場(chǎng)占有率超過30%。第一，產(chǎn)品細(xì)分。單一品種、單一款式、單一功能已很難在市場(chǎng)上立腳，市場(chǎng)已經(jīng)開始進(jìn)入產(chǎn)品細(xì)分階段。第二，成本促銷。主要利用新聞和報(bào)紙軟性廣告來提升自己的形象，保持一種與消費(fèi)者的親和力。第三，國際采購。重視企業(yè)間尤其是國際間的分工與合作,既降低了交易成本，又形成了整合經(jīng)濟(jì)。第四，嚴(yán)格管理。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，工人勞動(dòng)生產(chǎn)率要比同類企業(yè)高出50%以上，而管理費(fèi)用只有同類企業(yè)的50%。格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：梁慶德認(rèn)為：“暫時(shí)的成功，不等于永遠(yuǎn)的成功”。

俞堯昌說：“我們開會(huì)，就是找問題，找差距。”

價(jià)格戰(zhàn)是格蘭仕致勝法寶，一種薄利多銷的最基本的策略。從市場(chǎng)學(xué)角度來說，價(jià)格戰(zhàn)是最基本的。日本打開歐美市場(chǎng)就搞價(jià)格戰(zhàn)；韓國打開歐美市場(chǎng)也靠?jī)r(jià)格；沃爾瑪崛起也是靠“價(jià)格殺手”。“薄利多銷，所向無敵”。格蘭仕堅(jiān)守價(jià)格戰(zhàn)略，玩真的，來實(shí)的，用狠的，是公認(rèn)的“家電大鱷”、“價(jià)格殺手”。在微波爐行業(yè)，十年磨劍，殺得尸橫遍地；如今殺進(jìn)空調(diào)、小家電，還是“價(jià)格屠刀”。價(jià)格戰(zhàn)就是價(jià)值戰(zhàn)。薄利多銷、貨真價(jià)實(shí)、價(jià)廉物美永遠(yuǎn)是格蘭仕要努力追求的方向和努力拼搏的目標(biāo)。

二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)。如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么擁有差異化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（一）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)（1）形成進(jìn)入障礙：差異化會(huì)形成一定的壁壘。（2）降低顧客敏感程度：給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價(jià)。

（3）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力：差異化產(chǎn)品和服務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能以同樣的價(jià)格提供的差異化、特色化、個(gè)性化。（4）防止替代品威脅。即顧客不愿意接受替代品。

（二）差異化戰(zhàn)略的適用1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；2）顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的；3）采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證產(chǎn)品與服務(wù)是“差異化”的企業(yè)并不多；4）技術(shù)變革快，競(jìng)爭(zhēng)集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。

（三）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；2）市場(chǎng)需求與消費(fèi)傾向發(fā)生顯著變化；3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使差異縮小，甚至轉(zhuǎn)向。（四）差異化戰(zhàn)略的資源和能力

企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略，還應(yīng)具備如下內(nèi)部條件：1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，有創(chuàng)造性的眼光；2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；3）企業(yè)在該行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能；4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營銷能力；各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。

5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場(chǎng)營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；6）企業(yè)具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施與生活條件。（五）差異化戰(zhàn)略的實(shí)施路徑實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性。最理想的情況是，使自己在幾個(gè)方面都差異化。1）研究顧客需求：個(gè)性、偏好、特殊式樣和價(jià)值設(shè)計(jì)。2）分析對(duì)手差異化戰(zhàn)略：包括產(chǎn)品、服務(wù)、品牌等多因素。

3）傳遞差異化價(jià)值屬性：反應(yīng)敏捷、善于展現(xiàn)特色化。4）不要過度差異化：重視差異化戰(zhàn)略的成本與收益分析。5）集中稀缺資源：品牌推廣、質(zhì)量管理和技術(shù)創(chuàng)新。6）創(chuàng)新思維：突破紅海，推行藍(lán)海戰(zhàn)略。7）持續(xù)差異化：鼓勵(lì)創(chuàng)新，容許失敗。海爾的差異化戰(zhàn)略：從海爾成長(zhǎng)歷程看，主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。1.品牌戰(zhàn)略階段。在1984年到1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。2.多元化戰(zhàn)略階段。1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化的開始，并持續(xù)到1998年。3.國際化戰(zhàn)略階段。90年代后期，海爾開始了第三階段，即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。差異化戰(zhàn)略的最高目標(biāo)是“鶴立雞群”,即產(chǎn)品在功能、質(zhì)量、品牌、服務(wù)、營銷等方面具有“不完全替代性”。在差異化戰(zhàn)略演變的歷程，海爾產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營理念、管理方法、制造技術(shù)、品牌形象等有別于其他企業(yè)。三、集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。集中化一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，即：在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中尋求成本優(yōu)勢(shì)的成本集中和在細(xì)分市場(chǎng)中尋求差異化的差異集中：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略。（一）集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)1）以特殊的服務(wù)范圍來抵御競(jìng)爭(zhēng)壓力。利用地點(diǎn)、時(shí)間、對(duì)象等特殊性，形成專門的服務(wù)范圍。

2）以低成本的特殊產(chǎn)品形成相對(duì)優(yōu)勢(shì)。采取以攻代守，往往能增強(qiáng)相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（二）集中化戰(zhàn)略的適用集中化戰(zhàn)略通過專有的業(yè)務(wù)活動(dòng)方式以低成本形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，需要具備以下某些條件：1）擁有特殊的受歡迎的產(chǎn)品。如可口可樂。2）開發(fā)了專有技術(shù)。如專有的膠粘接技術(shù)形成了穩(wěn)定的車輛減震器市場(chǎng)；瑞士手表技術(shù)控制著名貴手表市場(chǎng)。3）不滲透的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。由于地理位置、收入水平、消費(fèi)習(xí)慣、社會(huì)習(xí)俗等因素的不同，將形成專門化市場(chǎng)。4）不易模仿的生產(chǎn)、服務(wù)以及消費(fèi)活動(dòng)鏈。為顧客開辟服裝專門設(shè)計(jì)、定制服務(wù)的服裝企業(yè)擁有專門化市場(chǎng)。（三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

集中化戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是針對(duì)不同的顧客群或?qū)ｉT的特殊市場(chǎng)而采取的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或者差別化戰(zhàn)略。

（1）狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；（2）購買者群體之間需求差異變小；（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。集中化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)特定顧客有價(jià)值的專一性服務(wù)，側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集中化戰(zhàn)略的實(shí)施首先表現(xiàn)在提供咨詢服務(wù)上，力求做到人無我有、人有我精、人精我專，掌握主動(dòng)權(quán)。格力空調(diào)的聚焦戰(zhàn)略：格力空調(diào)是堅(jiān)持集中化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)：作為我國空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)，格力電器以7.959億美元的營業(yè)收入、0．55億美元的凈利潤(rùn)，以及6．461億美元的市值再次榮登排行榜第46位，入選《財(cái)富》“中國企業(yè)百強(qiáng)”。不僅多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均位居家電企業(yè)前列，而且在2002年空調(diào)市場(chǎng)整體不景氣的情形下，格力空調(diào)的銷售實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長(zhǎng)，銷量增幅達(dá)20％，銷售額及凈利潤(rùn)均有不同程度的提高，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，充分顯示集中化經(jīng)營的魅力。格力空調(diào)的聚焦戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略。把專一化戰(zhàn)略當(dāng)成“一籃子雞蛋”戰(zhàn)略的看法，完全是理論上的糊涂、邏輯上的混亂、實(shí)踐中的錯(cuò)誤。四、基本戰(zhàn)略綜合——戰(zhàn)略鐘分析鮑曼“戰(zhàn)略鐘”，可對(duì)波特的競(jìng)爭(zhēng)理論進(jìn)行綜合。將產(chǎn)品價(jià)格作為橫坐標(biāo)，顧客認(rèn)可的價(jià)值作為縱坐標(biāo)，將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇用八種途徑表現(xiàn)出來。(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括途徑1和途徑2。一是低價(jià)低值戰(zhàn)略(途徑1)；二是低價(jià)戰(zhàn)略(途徑2)。低價(jià)低值途徑看似沒有吸引力，卻有很多公司按這一路線經(jīng)營得很成功。即關(guān)注對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場(chǎng)，雖然顧客認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量很低，但買不起或不愿買更好的商品。低價(jià)低值有生命力，對(duì)收入較低的消費(fèi)群體。途徑1可以看成是一種集中化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。途徑2則是企業(yè)尋求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)常用的典型途徑，即在降低價(jià)格的同時(shí)，保持產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不變。(二)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略包括途徑4和途徑5。一是高值戰(zhàn)略(途徑4)；二是高值高價(jià)戰(zhàn)略(途徑5)。途徑4也是企業(yè)廣泛使用的戰(zhàn)略，即以相同或略高于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格向顧客提供高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客認(rèn)可價(jià)值。途徑5則是以特別高的價(jià)格為顧客提供更高的認(rèn)可價(jià)值。這種戰(zhàn)略在面對(duì)高收入消費(fèi)者群體時(shí)很有效，因?yàn)楫a(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格本身也是消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)實(shí)力的象征。途徑5可以看成是一種集中聚焦差異化戰(zhàn)略。(三)混合戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略指途徑3。在某些情況下，企業(yè)可以在為顧客提供更高的認(rèn)可價(jià)值的同時(shí)，獲得成本優(yōu)勢(shì)。這與波特原來的設(shè)想有所不同。波特與英國百貨超市總經(jīng)理塞恩斯伯里討論戰(zhàn)略問題時(shí)，塞恩斯伯里認(rèn)為：只關(guān)心價(jià)格或只關(guān)心質(zhì)量的消費(fèi)者只是非常小的一部分，多數(shù)人既關(guān)心價(jià)格也關(guān)心質(zhì)量。所以，應(yīng)該在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略之間，探討這樣一種戰(zhàn)略，即注重于價(jià)格和質(zhì)量的中間范圍。公司的優(yōu)勢(shì)很少完全建立在成本或差異上。可以找到不少比競(jìng)爭(zhēng)者更低的成本，提供更多消費(fèi)者認(rèn)可的價(jià)值的。(四)失敗戰(zhàn)略途徑6、途徑7、途徑8，可能是導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。途徑6提高價(jià)格，但不為顧客提供更高的認(rèn)可價(jià)值。途徑7是途徑6更危險(xiǎn)的延伸，降低產(chǎn)品或服務(wù)的顧客認(rèn)可價(jià)值，同時(shí)卻在提高相應(yīng)的價(jià)格。除非該企業(yè)處于壟斷的地位，否則不可能維持這樣的高價(jià)格低價(jià)值戰(zhàn)略。途徑8在保持標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格不變的同時(shí)降低顧客認(rèn)可的價(jià)值。雖然它具有一定的隱蔽性，在短期內(nèi)不被消費(fèi)層次較低的顧客所察覺，但是這種戰(zhàn)略不能持久：競(jìng)爭(zhēng)者提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品作為參照，顧客終究會(huì)辨別出產(chǎn)品的優(yōu)劣。第三節(jié)職能戰(zhàn)略（略）職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位經(jīng)營戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率。一、市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略三、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略四、人力資源戰(zhàn)略五、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略（重點(diǎn)）一、市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略是市場(chǎng)營銷部門根據(jù)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)市場(chǎng)，選擇相應(yīng)的市場(chǎng)營銷策略。(一)確定目標(biāo)市場(chǎng)1.市場(chǎng)細(xì)分。2.目標(biāo)市場(chǎng)選擇。3.市場(chǎng)定位。(二)設(shè)計(jì)市場(chǎng)營銷組合營銷組合4P：產(chǎn)品、促銷、分銷、價(jià)格二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)的經(jīng)營觀念和經(jīng)營目標(biāo)所決定，為實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)而選擇的研究與開發(fā)方式，以及根據(jù)企業(yè)目標(biāo)向研究與開發(fā)活動(dòng)分配企業(yè)資源的基本方針。企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略至少存在三種定位。1.成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)。2.成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者。3.成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者技術(shù)創(chuàng)新：產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新新產(chǎn)品：全新產(chǎn)品、換代產(chǎn)品、改進(jìn)型產(chǎn)品三、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品特點(diǎn)構(gòu)造其生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)時(shí)所遵循的指導(dǎo)思想，以及在這種指導(dǎo)思想下的一系列決策規(guī)劃、內(nèi)容和程序。(一)運(yùn)營戰(zhàn)略涉及的主要因素1.生產(chǎn)批量：較高批量為工作專門化，單位成本較低。較低批量意味著專業(yè)化程度較低，單位產(chǎn)出成本較高。2.產(chǎn)品種類：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍(如標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、個(gè)性化產(chǎn)品)。3.需求變動(dòng)：即運(yùn)營系統(tǒng)的柔性化。4.可見性：是指運(yùn)營流程為客戶所見的程度。(二)產(chǎn)能計(jì)劃產(chǎn)能計(jì)劃是指確定企業(yè)所需的生產(chǎn)能力以滿足其產(chǎn)品不斷變化的需求的過程。包括：領(lǐng)先策略、滯后策略、匹配策略。(三)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)也稱適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)，起源于豐田公司。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的基本思想是：“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品?！焙诵氖亲非笠环N無庫存生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，達(dá)到排除浪費(fèi)、降低成本，提高效益的目的。影響因素價(jià)格質(zhì)量品種交貨期信譽(yù)環(huán)保企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的方式基于成本的競(jìng)爭(zhēng)基于質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)基于柔性的競(jìng)爭(zhēng)基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)基于服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)基于環(huán)保的競(jìng)爭(zhēng)典型的生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)精細(xì)生產(chǎn)集成制造敏捷制造大量定制綠色制造生產(chǎn)管理模式供不應(yīng)求賣方市場(chǎng)企業(yè)為中心的管理供過于求買方市場(chǎng)顧客為中心的管理理性需求買方市場(chǎng)人與環(huán)境和諧管理競(jìng)爭(zhēng)要素與生產(chǎn)管理模式的變革四、人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是指分析預(yù)測(cè)組織在未來的人力資源的供求狀況，制定人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略。(一)人力資源規(guī)劃1.分析現(xiàn)有的員工資源。2.估計(jì)資源可能發(fā)生的變化。3.估計(jì)企業(yè)未來的人才需求。4.確定人才缺口，制定消除該口的計(jì)劃。(二)員工招聘與培訓(xùn)1.內(nèi)部招聘2.外部招聘五、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的考慮因素(1)籌資來源：內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資、資產(chǎn)銷售融資(2)股利政策：固定股利、固定股利支付率、零股利、剩余股利政策(二)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇(★★)階段資本結(jié)構(gòu)資本來源股利政策導(dǎo)入期由于導(dǎo)入期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)很高，因此應(yīng)選擇低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，應(yīng)盡量使用權(quán)益籌資，避免使用負(fù)債。引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資者股利支付率大多為零成長(zhǎng)期由于此時(shí)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)雖然有所降低，但仍然維持較高水平，不宜大量增加負(fù)債比例。私募或公募采用低股利政策成熟期由于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降低，應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大負(fù)債籌資的比例。引人債務(wù)融資會(huì)使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大，但卻很有用處。負(fù)債和權(quán)益采用高股利政策或進(jìn)行股票回購衰退期應(yīng)設(shè)法進(jìn)一步提高負(fù)債籌資的比例，以獲得利息節(jié)稅的好處。選擇負(fù)債籌資采用高股利政策1.基于發(fā)展階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇1）起步階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)初始階段明顯是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)最高的階段。因此權(quán)益融資是最合適的，避免使用負(fù)債。這些風(fēng)險(xiǎn)投資者期望的可能是高回報(bào)率。高回報(bào)將以資本利得的形式分配給投資者。風(fēng)險(xiǎn)投資家通常希望他們的投資組合獲得更高的回報(bào)率，退出是符合各方利益的。風(fēng)險(xiǎn)投資家要實(shí)現(xiàn)他們的利得并將收益投入到更高風(fēng)險(xiǎn)的投資中。最具有吸引力的途徑是企業(yè)在股票交易所的公開發(fā)行。風(fēng)險(xiǎn)投資家的噩夢(mèng)是其資金被綁定在一個(gè)成功的企業(yè)中，而企業(yè)的所有者或董事們不希望他們退出。2）成長(zhǎng)階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略新產(chǎn)品或服務(wù)成功進(jìn)入市場(chǎng)，銷售數(shù)量就開始快速增長(zhǎng)。這不僅代表產(chǎn)品整體業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的降低，而且競(jìng)爭(zhēng)策略重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)營銷活動(dòng)，確保產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)令人滿意以及企業(yè)增加市場(chǎng)份額和擴(kuò)大銷售量?？刂瀑Y金來源的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要繼續(xù)使用權(quán)益融資。然而，最初的風(fēng)險(xiǎn)投資家渴望實(shí)現(xiàn)資本收益，這意味著需要識(shí)別新的權(quán)益投資者來替代原有的風(fēng)險(xiǎn)投資者和提供高速增長(zhǎng)階段所需的資金。最具吸引力的資金來源通常是來自公開發(fā)行的股票。企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金如果需要再投資于企業(yè)，股利分配率就將保持在一個(gè)較低的水平。3）成熟階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略由于產(chǎn)量過剩，行業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，銷售額很大而且相對(duì)穩(wěn)定、利潤(rùn)也較合理，那么就標(biāo)志著成熟期的開始。顯然，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)再次降低了，進(jìn)入成熟階段?，F(xiàn)在戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到提高效率、保持市場(chǎng)份額上來。引人債務(wù)融資會(huì)使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大，但卻很有用處，這是因?yàn)槠髽I(yè)需要獲得大量現(xiàn)金凈流量來償還債務(wù)。正的現(xiàn)金流和使用債務(wù)資金的能力在再投資的過程中也很重要，因?yàn)橥顿Y者允許該企業(yè)支付更高的股利。股利支付率和當(dāng)前新的每股收益同比例增加，顯著增加了股利支付。增加股息率是必需的，最終的結(jié)果應(yīng)該是更穩(wěn)定的股價(jià)，更多的投資回報(bào)來自于發(fā)放的股利。4）衰退階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品的需求將最終逐步消失，需求導(dǎo)致現(xiàn)金流逐步衰減。盡管會(huì)轉(zhuǎn)向衰退和出現(xiàn)不可避免的產(chǎn)品淘汰，但企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)還是比先前的成熟階段更低了。不確定性是成熟期的時(shí)間長(zhǎng)度，現(xiàn)在的主要風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)濟(jì)能夠允許企業(yè)生存多久。較低的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)伴隨著較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這可以通過高股利支付政策和利用債務(wù)融資相結(jié)合來實(shí)現(xiàn)。在垂死的企業(yè)中使用再投資戰(zhàn)略可能降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)槲磥淼陌l(fā)展前景堪憂，這會(huì)促使高派息政策的出現(xiàn)。衰退階段支付的紅利可能會(huì)超過稅后利潤(rùn)，股息可能等于利潤(rùn)加上折舊。因此，在衰退情況下，支付的股利實(shí)際上代表了資本的回報(bào)。2.基于創(chuàng)造價(jià)值或增長(zhǎng)率的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇縱坐標(biāo)：投資資本回報(bào)率與其資本成本的差額橫坐標(biāo)：銷售增長(zhǎng)率與可持續(xù)增長(zhǎng)率的差額第一象限第二象限第三象限第四象限財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣把價(jià)值創(chuàng)造(投資資本回報(bào)率-資本成本)和現(xiàn)金余缺(銷售增長(zhǎng)率-可持續(xù)增長(zhǎng)率)聯(lián)系起來?？v坐標(biāo)是一個(gè)業(yè)務(wù)單位的投資資本回報(bào)率與其資