第三章人力資源管理戰(zhàn)略(新)

人力資源管理第三章人力資源規(guī)劃、人力資源管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃務(wù)實務(wù)虛人力資源管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理1.人力資源規(guī)劃概念：人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標以及組織內(nèi)外環(huán)境變化，對組織人員的供需狀況進行預(yù)測，并制定相應(yīng)的管理政策與措施，為企業(yè)以及部門提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源，以保證組織目標順利實現(xiàn)的管理過程。規(guī)劃不僅僅是一個結(jié)果，更是一個過程內(nèi)容人力資源總體規(guī)劃人力資源數(shù)量規(guī)劃人力資源素質(zhì)規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃1.1人力資源總體規(guī)劃是對計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述包括預(yù)測的需求和供給分別是多少，做出這些預(yù)測的依據(jù)是什么，供給和需求的比較結(jié)果是什么，企業(yè)平衡需求與供給的指導原則和總體政策是什么等。其中最主要的是供求比較結(jié)果，也可以稱為凈需求。

外部競爭環(huán)境內(nèi)部HR盤點HR總體規(guī)劃HR數(shù)量規(guī)劃HR素質(zhì)規(guī)劃HR結(jié)構(gòu)規(guī)劃適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的HR戰(zhàn)略1.2人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體化，它包括：人力資源補充計劃人力資源配置計劃人力資源接續(xù)計劃人力資源培訓與開發(fā)計劃工資激勵計劃員工關(guān)系計劃和退休解聘計劃等內(nèi)容規(guī)劃名稱目標政策預(yù)算人員補充計劃類型、數(shù)量、層次、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)改善人員資格標準、人員來源范圍、人員起點待遇招聘選拔費用人員配置計劃部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時間按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預(yù)算人員接替和提升計劃后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)改善選拔標準、提升比例、未提升人員安置職位變動引起的工資變動培訓開發(fā)計劃培訓的數(shù)量和類型、提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓計劃的安排、培訓時間和效果的保證培訓開發(fā)總成本工資激勵計劃勞動力供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資獎金的數(shù)額員工關(guān)系計劃提高勞動效率、員工關(guān)系改善、離職率降低民主管理、加強溝通法律訴訟費用退休解聘計劃勞動力成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序安置費用人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃內(nèi)容1.3人力資源規(guī)劃的過程準備階段：獲取信息外部環(huán)境信息。宏觀經(jīng)營環(huán)境信息，人力資源供求的環(huán)境信息內(nèi)部環(huán)境信息。組織環(huán)境信息，管理環(huán)境信息。預(yù)測階段：供求預(yù)測選擇有效的預(yù)測方法，對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預(yù)測。制定人力資源規(guī)劃：規(guī)劃與措施在供給和需求預(yù)測的基礎(chǔ)上，人力資源管理人員要根據(jù)兩者的平衡結(jié)果，制定人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，尤其要制定平衡供求的有效措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到滿足。實施和控制階段人力資源規(guī)劃不能一成不變，而需要根據(jù)實際情況進行相應(yīng)的調(diào)整。對人力資源規(guī)劃調(diào)整的關(guān)鍵是積極反饋和正確評估。準備階段預(yù)測階段制定階段實施階段人力資源規(guī)劃的過程2.人力資源預(yù)測與平衡一、人力資源需求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測三、人力資源供需平衡2.1人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測是指對企業(yè)未來某一特定時期內(nèi)所需人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。在進行人力資源需求預(yù)測之前，先要預(yù)測企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求，然后再在一定技術(shù)和管理條件下，將這一預(yù)測轉(zhuǎn)換為滿足產(chǎn)品或服務(wù)需求所需的員工數(shù)量和質(zhì)量預(yù)測。產(chǎn)品和需求預(yù)測企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)技術(shù)和管理水平的變化人力資源需求預(yù)測的方法定性預(yù)測方法：主觀判斷法微觀集成法工作研究法德爾菲法定量預(yù)測方法：回歸分析法趨勢預(yù)測法生產(chǎn)函數(shù)法比率預(yù)測法2.2人力資源供給預(yù)測(一)人力資源供給分析

人力資源的供給預(yù)測就是對在未來某一特定時期內(nèi)能夠提供給企業(yè)的人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。對于多數(shù)實行長期雇傭的企業(yè)來說，人力資源的供給包括外部供給和內(nèi)部供給兩個來源。外部供給分析和預(yù)測內(nèi)部供給分析(二)人力資源供給預(yù)測方法1.技能清單法：是將組織中的人力資源信息合成一體，以最簡單的形式提供員工的基本信息，包括員工的姓名、特征和技能的清單。2.替換單法(也稱替換圖)是將現(xiàn)有員工的狀況做出評價，然后對他們晉升或調(diào)動可能性做出判斷，以預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。3.轉(zhuǎn)移矩陣轉(zhuǎn)移矩陣與人員接替模型類似，它的基本思想是通過過去各職位人力資源的流動比例，來預(yù)測未來供給情況，表3\|3為各職位人員注意比例矩陣的一個示例。表3\3各職位人員轉(zhuǎn)移比例矩陣示例

期初人數(shù)ABCD離職率合計A4032

8B80864

8C100

1670104D150

309030預(yù)期供給

408010010050表3-4各職位人員轉(zhuǎn)移數(shù)量矩陣示例

2.3人力資源供需平衡企業(yè)人力資源供給和需求預(yù)測比較，可以有幾個可能的結(jié)果:供給和需求在數(shù)量、素質(zhì)以及結(jié)構(gòu)等方面都平衡；供給和需求在數(shù)量上平衡，但結(jié)構(gòu)不匹配；供給和需求在數(shù)量方面不平衡，包括供給大于需求和供給小于需求。供給大于需求方法解決問題的速度員工受傷害的程度裁員快大減薪快大降級快大工作分享或工作輪換快中等提前退休或自然減員慢小再培訓慢小供給小于需求方法解決問題的速度可以撤回的程度加班快高臨時雇傭快高外包快高培訓后換崗慢高減少流動數(shù)量慢中等外部雇傭新人慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低資料來源：雷蒙德·A·諾伊等：《人力資源管理》，中國人民大學出版社，2001。3.人力資源管理戰(zhàn)略概念：是指對組織和員工發(fā)展具有重要的和長期的影響的決策。它表明了企業(yè)人力資源管理的指導思想和發(fā)展方向，而這些指導思想和發(fā)展方向又給企業(yè)的人力資源規(guī)劃和發(fā)展提供了基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來制定的。戰(zhàn)略意義經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和成功的組織保障和智力保障。競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)企業(yè)文化的具體依托和展開載體企業(yè)適應(yīng)性的來源。人力資源是企業(yè)中最具有多樣性的要素。3.1人力資源戰(zhàn)略類型（1）類型內(nèi)容康乃爾大學誘引戰(zhàn)略以具有競爭力的經(jīng)濟報酬去吸引人才。為控制人工成本，就必須控制員工數(shù)量，吸收技能高度專業(yè)化的員工，管理上，以單純利益交換為基礎(chǔ)的嚴密科學管理模式。投資戰(zhàn)略聘用數(shù)量較多、多種專業(yè)的員工，形成現(xiàn)實和備用人才庫；注重員工的開發(fā)和培訓；注重良好的勞資關(guān)系。目的是要與員工建立長期的工作關(guān)系，把員工當做投資對象，使員工感到有較高的工作保障。參與戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機會和權(quán)力，使員工在工作中有自主權(quán)，管理人員更像教練。重視團隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。培訓中，重視溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等。舒勒累積型戰(zhàn)略用長遠觀點看待人力資源管理，注重人才培訓，通過甄選獲取合適人才。以終身雇傭為原則，以公平原則對待員工，員工晉升速度慢；薪酬以職務(wù)和年資為標準，高層管理者與員工資差距不大。效用型戰(zhàn)略用短期觀點來看待人力資源，較少提供培訓。職位一有空缺，隨時填補，非終身雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬。協(xié)助型戰(zhàn)略介于前兩者之間。個人不僅需要具備技術(shù)性能力還要在同事間具有良的人際關(guān)系。培訓方面，員工個人負有學習責任，公司只提供協(xié)助。人力資源戰(zhàn)略類型（2）類型內(nèi)容史戴斯和頓菲家長式人力資源戰(zhàn)略集中控制的人事管理；強調(diào)秩序和一致性；硬性的內(nèi)部任免制度；重視操作與監(jiān)督；）人力資源管理的基礎(chǔ)是獎懲和協(xié)議；注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法；發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略注重發(fā)展個人和團隊；盡量從內(nèi)部招募；大規(guī)模的發(fā)展和培訓計劃；運用“內(nèi)在激勵”多與于“外在激勵”；優(yōu)先考慮企業(yè)總體發(fā)展；強調(diào)企業(yè)的整體文化；重視績效管理；任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略非常注重績效和績效管理；強調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查；注重物質(zhì)獎勵；同時進行內(nèi)部和外部招聘；開展正規(guī)的技能培訓；有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題；重視戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，職位進行全面調(diào)整；進行裁員，調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)，縮減開支；從外部招聘骨干人員；對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”；打破傳統(tǒng)習慣，擯棄舊的組織文化；建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制。3.2人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的匹配（一）創(chuàng)業(yè)階段以各自的優(yōu)勢以及彼此的信任和吸引聚集到一起，為完成一個只有大家團結(jié)起來才能完成的目標。1、組織運行和人才構(gòu)成的特點：（1）共同的事業(yè)是人才凝聚在一起的根本原因；（2）發(fā)揮創(chuàng)造性的動力是自己熱愛的事業(yè)（3）人際關(guān)系的依據(jù)和基礎(chǔ)是事業(yè)上的相互依賴和和情感的融洽（4）企業(yè)的決策和指令主要由高層作出，組織機構(gòu)不正規(guī)2、人力資源戰(zhàn)略以重義融情、為人才營造寬松的成長環(huán)境為重點，同時堅持同情達理、情義服從主義的戰(zhàn)略方針。激勵依靠營造和諧的工作環(huán)境和用真情的感化所煥發(fā)出來的報償力，推動和維持人的工作熱情培養(yǎng)一面服務(wù)于企業(yè)，一面發(fā)展自我；開發(fā)靠情感和意氣的投入，以解放人才的想象力、創(chuàng)造力和工作能動性。（二）職能發(fā)展階段1、企業(yè)特點市場競爭初步成功，人員迅速增加，組織不斷壯大，專門人才被引進企業(yè)，掌管企業(yè)內(nèi)不同的職能職權(quán)。2、企業(yè)面臨的新問題（1）組織建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上，溝通顯得十分重要，但又困難。（2）各類人員雖然主要靠情感和義氣合作共事，但已開始關(guān)注自己的貢獻和組織給予的回報，尤其希望自己的才能得到認可。（3）企業(yè)主管的決策任務(wù)減少，綜合判斷和協(xié)調(diào)的任務(wù)增加。3、人力資源戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移到崇尚民主，加強溝通，構(gòu)建互動的企業(yè)運作模式。戰(zhàn)略方針是激勵參與，處理好水平距和情感距的關(guān)系，即企業(yè)主管一方面必須提高自己的經(jīng)營決策能力，另一方面要培養(yǎng)民主管理的作風。4、具體工作重點（1）抓好企業(yè)立法，健全員工參與決策的制度（2）處理好企業(yè)發(fā)展和職工生活改善的關(guān)系，用機制保障員工的合法權(quán)益（3）發(fā)揮教育的引導和激勵作用（4）贊美杰出人才的表現(xiàn)，不要忽視他們的成就（5）把優(yōu)秀人才當作主要成員，不要向他們顯示等級差別。（6）領(lǐng)導人提高自己的領(lǐng)導能力，縮短與人才的心理距離，切不可心胸狹窄，疾賢妒能。（三）分權(quán)階段在企業(yè)內(nèi)建立“小企業(yè)”，使小企業(yè)按創(chuàng)業(yè)階段的特點管理，整個企業(yè)有明顯的成長和發(fā)展，建立了基本規(guī)范的管理組織結(jié)構(gòu)。1、人力資源戰(zhàn)略重點發(fā)揮經(jīng)濟杠桿的作用，建立績效考評和與之掛鉤的合理利益分享機制。戰(zhàn)略方針是寬嚴相濟，妥善處理政策執(zhí)行中的原則性和靈活性的關(guān)系。2、原因（1）此階段人對貢獻和回報的理性進一步增強，利益杠桿的作用明顯（2）不僅組織機構(gòu)分層，人才使用也分層，不同層次的人才擔負不同層次的職責（3）績效考評和利益共享機制使企業(yè)各部門有機聯(lián)系起來，形成一個不同層次的專業(yè)人才網(wǎng)絡(luò)，而利益機制是網(wǎng)綱。（4）合理的利益機制突破了依靠高度事業(yè)認同感和單一情感力量來吸引和團結(jié)人的局限性，利于廣泛吸收人才。（四）參謀激增階段為加強對小企業(yè)的控制，行政主管增加了許多參謀助手，而參謀增加又會導致他們與直線的矛盾，影響組織命令的統(tǒng)一。由分權(quán)階段重點激勵和控制“勇者”和“強者”，擴展到對“智者”、“謀者”能力的識別和建議價值的判斷。1、人力資源戰(zhàn)略的重點加大智力投資，注重擇人任事，規(guī)范人才評價、選拔和聘任制度，處理好聚才和馭才的關(guān)系。2、具體工作重點（1）引導優(yōu)秀人才超越自我（2）對優(yōu)秀人才的獎勵要區(qū)別于其他人，（3）尊重優(yōu)秀人才的人格與創(chuàng)造性勞動（4）科學分析人才類型，量才而用（五）再集權(quán)階段分權(quán)和參謀激增所產(chǎn)生的問題，可能誘使公司高層主管集中決策權(quán)力。但不再是創(chuàng)業(yè)階段的重復。人力資源的戰(zhàn)略重點應(yīng)放在能統(tǒng)領(lǐng)和指導員工思想又能約束和規(guī)范員工行為的企業(yè)文化建設(shè)上來，依靠企業(yè)文化向企業(yè)注入統(tǒng)一的觀念，統(tǒng)一的信仰，統(tǒng)一的哲學，從而凝結(jié)出企業(yè)的靈魂。實施這一戰(zhàn)略的指導方針是以柔克剛，處理好虛與實的關(guān)系。文化的本質(zhì)是人化，文化的功能是化人。以上五個階段的戰(zhàn)略是遞進的關(guān)系，從重義融情到塑造企業(yè)文化，既是人力資源戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，也是人力資源戰(zhàn)略的豐富和發(fā)展。3.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)變革程度匹配變革程度管理方式人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定微小調(diào)整指令式管理為主家長式人力資源戰(zhàn)略循序漸進不斷變革咨詢式管理為主指令式管理為輔發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略局部變革指令式管理為主咨詢式管理為輔任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略整體變革指令式管理、高壓式管理并用轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略3.4企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略、人力資源作業(yè)的匹配競爭戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略類型對員工的要求類型特點類型低成本戰(zhàn)略穩(wěn)定可靠官僚式規(guī)章制度至上誘引戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新能力發(fā)展式不斷創(chuàng)新投資戰(zhàn)略高品質(zhì)戰(zhàn)略合作信任家族式人際和諧參與戰(zhàn)略行為與信念誘引戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略重復性高低高國際性低高中品質(zhì)敏感度中中高數(shù)量敏感度高中中風險態(tài)度低高低責任要求低高高彈性要求低高中技術(shù)應(yīng)用狹窄廣泛中員工參與低高高顧客需求工作特點員工來源員工個性制度原則誘引戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略招聘工作描述詳盡具體寬泛界于中間晉升階梯狹窄不易轉(zhuǎn)換廣泛靈活界于中間培訓內(nèi)容應(yīng)用范圍局限的知識和技巧應(yīng)用范圍廣泛的知識和技巧應(yīng)用范圍適中的知識和技巧目的技能、態(tài)度、知識知識、技能、態(tài)度態(tài)度、技能、知識績效考評時間短長中行為/結(jié)果導向結(jié)果行為與結(jié)果行為與結(jié)果個人/小組導向個人小組與個人小組與個人薪酬基本薪酬低高中浮動薪酬高中雇傭保障低高高Case:杜邦公司實驗室杜邦公司1928年開始啟動一項新計劃：由原有的應(yīng)用研究進入基礎(chǔ)研究領(lǐng)域，同時邀請哈佛大學的華萊士?卡羅瑟斯博士負責開展此項計劃。華萊士?卡羅瑟斯提出三個條件：建立一個新的實驗室研究課題不受限制提高工資，年薪由哈佛大學教授的3500美元提高到5000美元。杜邦公司全部接收華萊士?卡羅瑟斯的條件從此華萊士?卡羅瑟斯開始了“工業(yè)奴隸”的生活，但是雖然辛苦，但很高興。他說：我如何安排時間，未來計劃是什么，一切由我自己決定。最令卡羅瑟斯興奮的是研究資金簡直沒有限制1936年，卡羅瑟斯發(fā)明了尼龍。杜邦為此總共花費了2700萬美元以及卡羅瑟斯7年光陰。但是卡羅瑟斯不僅開啟了高分子化學的基礎(chǔ)研究，同時也誕生了尼龍襪、降落傘等等一些列產(chǎn)品，為杜邦公司帶來滾滾財源。自由是科學研究中最需要被尊重的品質(zhì)，也是創(chuàng)新者不可或缺的環(huán)境，給思想自由的天空，才可能站在科技創(chuàng)新的最前沿戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略管理的核心問題理論與現(xiàn)實的矛盾（新）古典經(jīng)濟理論：理論前提：自由市場競爭，以及行業(yè)間資本自由轉(zhuǎn)移基本結(jié)論：均衡市場——行業(yè)間利潤平均化——企業(yè)同構(gòu)核心命題：租金耗散現(xiàn)實：現(xiàn)象：企業(yè)間“持續(xù)的”利潤差異——某些企業(yè)持續(xù)超額利潤核心命題：租金持久存續(xù)問題：表面看是：如何解釋傳統(tǒng)理論與現(xiàn)實之間的矛盾實質(zhì)上是：如何解釋租金耗散Vs.租金持久存續(xù)理論補充：分類學意義上的行業(yè)從事國民經(jīng)濟中同性質(zhì)的生產(chǎn)或其他經(jīng)濟社會的經(jīng)營單位或者個體的組織結(jié)構(gòu)體系，如林業(yè)，汽車業(yè)，銀行業(yè)等。

1只雞+1只鴨=？=1只雞+1只鴨=2只家禽1家皮鞋廠與1家布鞋廠是否屬于同一行業(yè)分類學——生物學家將地球上現(xiàn)存的生物依次分為：界、門、綱、目、科、屬、種7個等級。17世紀末葉，英國植物學者J.雷提出“雜交不育”作為區(qū)分動植物物種的標準。相似度——組間差異〉組內(nèi)差異行業(yè)不僅應(yīng)從生產(chǎn)角度來劃分，更應(yīng)從消費者感覺角度來劃分行業(yè)不應(yīng)從單一消費者的感覺角度，而應(yīng)從多數(shù)消費者統(tǒng)一的感覺角度由于消費者感覺是變化的，所以行業(yè)應(yīng)當是多數(shù)消費者統(tǒng)一的、一致性感覺角度來劃分從最嚴格的分類學意義上說，一個行業(yè)或者是由一個企業(yè)構(gòu)成或者是有多個完全同構(gòu)的企業(yè)構(gòu)成當組間差異遠大于0，而組內(nèi)差異趨近于0，且組內(nèi)元素個數(shù)或成員數(shù)〉1——組內(nèi)完全競爭當組間差異遠大于0，而組內(nèi)差異趨近于0，且組內(nèi)元素個數(shù)或成員數(shù)=1——組內(nèi)完全壟斷從最嚴格意義上說，一個行業(yè)或者是完全壟斷的或者是完全競爭的。其他意義上的行業(yè)，多數(shù)是非完全壟斷非完全競爭的行業(yè)。因此，新古典經(jīng)濟學假定的企業(yè)同構(gòu)和行業(yè)完全競爭僅僅是一個特例。個體力量Vs.市場力量個體目標：對“持續(xù)的超額利潤”無休止的追逐——反市場萬世江山——長生不老——青春永駐市場力量：自由競爭——個體間相互競爭——反個體租金耗散：市場打敗個體，沒有永遠的英雄——各領(lǐng)風騷若干年租金持久存續(xù)：個體打敗市場總是某個特定的個體取得競爭的勝利eg：股市上跑贏市場、賭場上全身而退個體間的趨同與反趨同市場力量市場是由個體構(gòu)成的。市場力量是某個特定個體之外，其他個體的力量或個體集合的力量。每個個體既是反市場的，同時也反個體。因此市場力量來自于個體與市場的競爭，個體與個體的競爭。市場反個體——個體趨同同一發(fā)展方向上：個體間相互追趕，相互學習相互模仿不同發(fā)展方向上：個體轉(zhuǎn)移與轉(zhuǎn)換個體反市場——個體反趨同同一發(fā)展方向上：個體的超越與持續(xù)領(lǐng)先不同發(fā)展方向上：創(chuàng)新與突破戰(zhàn)略管理的思想流派企業(yè)戰(zhàn)略理論致力于解釋租金持久存續(xù)的原因個體持續(xù)領(lǐng)先的原因企業(yè)戰(zhàn)略理論兩個流派定位觀——波特，產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對優(yōu)勢競爭地位——超額利潤五力模型，進入壁壘和移動壁壘——持續(xù)超額利潤持續(xù)五力——創(chuàng)新者與壟斷者創(chuàng)新——領(lǐng)先壟斷——持續(xù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新、技術(shù)壟斷、產(chǎn)品壟斷、渠道壟斷、資源壟斷、原料壟斷資源觀——沃納菲爾特核心”與“非核心”資源與能力五力的內(nèi)在來源模仿壁壘：競爭優(yōu)勢來源有關(guān)的因果模糊性，時間壓力下創(chuàng)造這些優(yōu)勢的不經(jīng)濟性，不可交易性，不可替代性五力得以持續(xù)的來源一直被模仿，難以被超越波特五力模型潛在新參加的競爭者（流動性的威脅）供應(yīng)商（供應(yīng)能力）同行業(yè)競爭者（細分市場內(nèi)的競爭）購買者（購買能力）替代產(chǎn)品（替代產(chǎn)品的威脅）人力資源：定位觀Vs.資源觀人力資源：定位觀勞動力市場的壟斷者分層供求供求競爭需求競爭在位競爭者潛在競爭者供應(yīng)競爭潛在新參加的競爭者（流動性的威脅）供應(yīng)商（供應(yīng)能力）同行業(yè)競爭者（細分市場內(nèi)的競爭）購買者（購買能力）替代產(chǎn)品（替代產(chǎn)品的威脅）潛在新參加的競爭者（流動性的威脅）同一勞動力市場在位競爭者（細分勞動市場內(nèi)的競爭）潛在新參加的競爭者（流動性的威脅）勞動力市場供求勞動層次A勞動層次B勞動層次C勞動者勞動者勞動者企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源：定位觀FORDinthe1930s戰(zhàn)略性人力資源：定位觀勞動力市場的壟斷者效率工資理論：企業(yè)支付高于市場通行的工資水平最初是由福特公司采用1914年，福特首創(chuàng)了工人日工資5美元/8小時的標準（當時底特律通行的工資水平是2.34美元/9小時）。消息一公布，大約有數(shù)萬人冒著嚴寒，涌到福特的海蘭園(HighlandPark)制造廠申請工作。1913年，福特公司的流動率高達370％(也就是說，公司為保證每100個職位上的工作有人做，每年就要雇用370個人)，這—流動率即使是按照當時的底特律汽車工業(yè)的標準來看，也算是高的了。與此類似，工人的缺勤現(xiàn)象平均每天也達到10％。到1914年，福持公司雇員的辭職率下降了87％，解雇率下降了90％，缺勤率也下降了75％。公司以不足13000人生產(chǎn)了730000輛汽車，獲利3000萬美元激勵效應(yīng)高工資，高失業(yè)機會成本，低監(jiān)督成本，高激勵高工資帶來權(quán)威——福特說“如果我命令他們凌晨4點到這棟建筑的東北角去，到時候就會有上千人在那等著。”福特認為雇員工作只為兩個原因：1為了工資；2害怕失去工作。福特和工人的交易是“支付你足夠的工資，讓你覺得值得接受我的命令?！绷硗猓吖べY也帶來高素質(zhì)的雇員。低流動性、低流失率可培訓性甄選效應(yīng)——更高素質(zhì)工資吸引力——應(yīng)聘者基數(shù)增加高工資——自選擇機制效率工資理論：福特案例人力資源：資源觀戰(zhàn)略性人力資源——競爭優(yōu)勢稀缺性價值性具有移動障礙難以模仿戰(zhàn)略性人力資源：稀缺性稀缺性人力資源與稀薄性勞動力市場獨特勞動力的有限供給與有限需求Eg：某NBA球星只會打球，如果其價值遠高于其他球員如果只有一個球隊愿意支付略高于其他球員的價格，那么該球隊就從該球星身上獲得租金。從某種意義上說企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源能為企業(yè)創(chuàng)造租金，意味著企業(yè)對戰(zhàn)略性人力資源存在“剝削”，或者不等價交換人力資源本身不愿意被剝削，是獨特的市場環(huán)境迫使他接受。租金=雇傭保險費戰(zhàn)略性人力資源：價值性通用型人力資本Vs.專用性人力資本通用性人力資本市場上可以購買、接受普通高等教育的人才可以被廣泛認可、被第三者認可。適用于多個企業(yè)。完全依附于個人，人才流動的時候不受損失專用性人力資本主要表現(xiàn)為員工對某企業(yè)獨特知識（企業(yè)歷史、人員情況、業(yè)務(wù)發(fā)展以及組織構(gòu)建管理措施成功和失敗的經(jīng)歷），專業(yè)知識（干中學獲得的經(jīng)驗知識）、信任關(guān)系、團隊