第四章組織與環(huán)境

第四章組織與環(huán)境本章教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)、難點(diǎn)及方法教學(xué)目標(biāo)掌握環(huán)境的含義及分類能針對某一特定企業(yè)的一般環(huán)境、特殊環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行簡要分析能識別出影響某特定企業(yè)的不確定性環(huán)境因素掌握環(huán)境分析的一般方法：SWOT分析法、波士頓矩陣法掌握組織與環(huán)境的關(guān)系了解環(huán)境與組織戰(zhàn)略的關(guān)系了解環(huán)境與組織文化的關(guān)系本章教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)、難點(diǎn)及方法教學(xué)重點(diǎn)組織一般環(huán)境因素分析與管理組織特殊環(huán)境因素分析與管理組織內(nèi)部環(huán)境因素分析與管理環(huán)境對組織的影響組織對環(huán)境的反應(yīng)環(huán)境分析目的與方法本章教學(xué)內(nèi)容

環(huán)境分析環(huán)境概述組織與環(huán)境關(guān)系理論與實(shí)踐專題組織與環(huán)境關(guān)系環(huán)境含義環(huán)境特征環(huán)境構(gòu)成一般環(huán)境分析特殊環(huán)境分析環(huán)境對組織的影響組織對環(huán)境的反應(yīng)環(huán)境與文化環(huán)境與戰(zhàn)略全球化環(huán)境案例研討與實(shí)訓(xùn)

內(nèi)部環(huán)境分析環(huán)境分析步驟與方法引例巴黎迪斯尼失敗之原因

1965年，占地30公頃的“迪斯尼樂園”在美國加利福尼亞州成功開放；1972年，“迪斯尼世界”在佛羅里達(dá)州再奏凱歌；1983年，占地200英畝的“東京迪斯尼”成功開放；20世紀(jì)90年代，迪斯尼開始了歐洲夢，最終選擇建在巴黎。按計(jì)劃投資50億美元，在1993年9月30日結(jié)束的財(cái)政年度里，迪斯尼公園已經(jīng)損失了9.6億美元，意味著每天要損失250萬美元。94年底累計(jì)虧損達(dá)20億美元。引例巴黎迪斯尼失敗之原因

迪斯尼公司的預(yù)測：預(yù)計(jì)第一年就會有1100萬歐洲人光顧這一舉世奇作。因?yàn)樵诖酥熬陀?70萬歐洲人光顧了美國迪斯尼樂園，并消費(fèi)了16億美元。進(jìn)一步預(yù)測之后認(rèn)為，歐洲迪斯尼每年的游客量應(yīng)該達(dá)到6000萬人。因?yàn)榈纤鼓針穲@在美國的2.5億人口中，每年吸引游客4100萬人，占總?cè)丝诘?.6％；如果按照同樣的比例，西歐人口為3.7億，應(yīng)為6000萬人，且歐洲人比美國人有更長的假期。管理者認(rèn)為游客們不會太在意門票價(jià)格和服務(wù)價(jià)格的高低。認(rèn)為游客們一般得住上兩天。認(rèn)為星期一比較輕松而星期五比較繁忙，因此也相應(yīng)地安排了員工。而事實(shí)恰相反。聽說歐洲人不吃早餐，因此縮小了餐館的規(guī)模；而事實(shí)恰相反。引例巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼開放時(shí)的狀況:一些知識階層的人士將剛剛誕生的米老鼠視為對歐洲文化的污染，稱公園為可惡的美國文化;公園門票成人是42.25美元，比當(dāng)時(shí)在美國的公園門票還要高。公園門口迪斯尼賓館一個(gè)房間一晚是340美元，相當(dāng)于巴黎最高檔的賓館的價(jià)格。公司開放時(shí)正值歐洲嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，歐洲的游客們因此比美國的游客節(jié)儉得多。

結(jié)果：游客會縮短停留時(shí)間，避免住酒店、自帶食品和飲料，不住迪斯尼賓館，謹(jǐn)慎購買迪斯尼商品。引例巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼開放時(shí)的狀況:沒有考慮歐洲人喝酒的需求：一項(xiàng)在公園內(nèi)不準(zhǔn)飲酒的規(guī)定，引起了午餐和早餐都要喝酒的歐洲人的不滿。沒有考慮旅游汽車司機(jī)的休息需求；沒有考慮法國關(guān)于非彈性勞動(dòng)時(shí)間的法律規(guī)定問題。開放不久，美國政府要求法國削減農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼。

致使法國農(nóng)民就將拖拉機(jī)開到迪斯尼門口并將它封鎖，全世界電視都轉(zhuǎn)播了這次抗議行動(dòng)，雖然這一行動(dòng)不是針對樂園本身，而是針對美國政府的。引例思考與探究？歐洲迪斯尼樂園失敗的內(nèi)外部因素有哪些？

缺少跨文化知識為什么會增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)？為什么不同國家經(jīng)濟(jì)、法律、對外政策的差異會影響企業(yè)跨國經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)？如果你是歐洲迪斯尼的管理者，應(yīng)如何對游客需求數(shù)量進(jìn)行預(yù)測？相信你們有自己的思考能力和總結(jié)能力！第一節(jié)環(huán)境概述環(huán)境含義

本課件定義：環(huán)境是指與組織活動(dòng)有關(guān)的各種內(nèi)外部因素的組合。

環(huán)境特征

現(xiàn)代組織環(huán)境的主要特征表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：1、不確定性和動(dòng)蕩性2、復(fù)雜性3、整體性和綜合性

小故事森林遇虎

兩個(gè)人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運(yùn)動(dòng)鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢？再換鞋也跑不過老虎??！”A說：“我只要跑得比你快就好了?！?1世紀(jì)是充滿競爭的世紀(jì)。如果只閉門造車，對其他競爭對手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對不會長久的，因?yàn)楦嗟母偁幉拍艽俪筛斓陌l(fā)展；在這樣一個(gè)環(huán)境迅速變化的時(shí)代里，如果不能對外部迅速變化的環(huán)境適時(shí)做出反應(yīng)，企業(yè)只能一敗涂地。

環(huán)境類型與構(gòu)成

管理環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境(宏觀環(huán)境)特殊環(huán)境(任務(wù)/產(chǎn)業(yè)環(huán)境)經(jīng)營條件組織文化政治法律P、經(jīng)濟(jì)E、社會文化S、技術(shù)T、自然N顧客、競爭者、供應(yīng)商、政府及公眾群體人力資源物力資源財(cái)力資源

環(huán)境結(jié)構(gòu)示意圖國內(nèi)對組織環(huán)境的定義決定了環(huán)境實(shí)質(zhì)是一個(gè)多主體、多層次、不斷發(fā)展的多維結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的組合。內(nèi)部環(huán)境特殊環(huán)境一般環(huán)境PESTN五種力量第二節(jié)環(huán)境分析一般環(huán)境分析與管理特殊環(huán)境分析與管理內(nèi)部環(huán)境分析與管理環(huán)境綜合分析的一般步驟與方法一般環(huán)境分析與管理（PESTN）政治法律環(huán)境（P）※政治環(huán)境政治制度政黨和政黨制度政治性團(tuán)體國家的方針政策政治氣氛

1、政局的穩(wěn)定性對組織產(chǎn)生重大影響2、組織必須了解國家和政府禁止企業(yè)做什么，允許企業(yè)做什么，鼓勵(lì)企業(yè)做什么，以保證企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)既符合國家利益又有利于自身發(fā)展。政治風(fēng)險(xiǎn)分析成為跨國公司環(huán)境評價(jià)中的一個(gè)重要方面。

一般環(huán)境分析與管理

※法律環(huán)境法律規(guī)范和制度法律執(zhí)行法律遵守和法律意識—不同國家之間，政府的法律法規(guī)各不相同。這就使得跨國公司的業(yè)務(wù)往來面臨來自各個(gè)方面的挑戰(zhàn)?！仨毩私鈻|道國關(guān)于消費(fèi)者保護(hù)、信息與標(biāo)識、就業(yè)與安全、工資與保險(xiǎn)等種種法律。一般環(huán)境分析與管理經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（核心是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)體制經(jīng)濟(jì)政策（經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策、產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價(jià)格政策、貨幣政策）經(jīng)濟(jì)環(huán)境對組織的影響：1、經(jīng)濟(jì)因素對組織具有重大影響，經(jīng)濟(jì)景氣狀況會影響供給。2、經(jīng)濟(jì)繁榮使組織易于獲取資源；相反，經(jīng)濟(jì)蕭條則限制組織獲取資源。

一般環(huán)境分析與管理社會文化環(huán)境（S）

※社會環(huán)境社會秩序社會中的權(quán)力與結(jié)構(gòu)人們的生活方式人口狀況（人口規(guī)模、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、人口政策）工作方式1、社會的不同多源于社會結(jié)構(gòu)的不同；2、管理者個(gè)人和組織必須對不同國家的社會環(huán)境因素的變化和差異做出積極的反應(yīng)，并能相應(yīng)調(diào)整自己的行為方式。

一個(gè)國家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)在和未來組織中的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，也決定著市場上的消費(fèi)者偏好!一般環(huán)境分析與管理※國家文化環(huán)境哲學(xué)宗教語言文學(xué)藝術(shù)—國家文化（社會文化/民族文化）：是指一個(gè)社會中被認(rèn)為是重要的一套價(jià)值觀或被社會接受和認(rèn)可的行為規(guī)范。宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價(jià)值觀念等，對組織的經(jīng)營活動(dòng)也會產(chǎn)生至關(guān)重要的影響!1、不同國家的文化差異很大；2、國家文化影響著管理者激勵(lì)和協(xié)調(diào)員工的方式，影響組織的商業(yè)模式。

3、管理者有效應(yīng)對的方法是了解社會價(jià)值觀之間的差異！一般環(huán)境分析與管理科技環(huán)境（T）社會科技水平社會科技力量科技體制科技政策—科學(xué)技術(shù)變化的總體速度大大加快；—社會技術(shù)變化能夠使組織現(xiàn)有產(chǎn)品變得過時(shí)或毫無用途；—信息技術(shù)的變化改變了組織內(nèi)部的工作性質(zhì)、溝通方式和管理方式。管理者要想使自己的組織生存和發(fā)展，就必須對科技環(huán)境的變化作出快速反應(yīng)

！科技環(huán)境思考？信息技術(shù)對人們的生活方式、企業(yè)的生產(chǎn)方式和溝通方式有何影響？國家的科技體制和科技政策對企業(yè)有何影響？一般環(huán)境分析與管理自然環(huán)境（N）自然資源（資源稟賦狀況）生態(tài)環(huán)境地理位置—自然資源是許多組織經(jīng)營所不可缺少的；—對自然資源的利用要遵循可持續(xù)發(fā)展原則；—技術(shù)的進(jìn)步可降低對自然資源的依賴

一般環(huán)境因素的作用點(diǎn)

一般環(huán)境因素的作用點(diǎn)：特殊/產(chǎn)業(yè)環(huán)境所有的一般環(huán)境都可能影響到組織的行為和績效；一般環(huán)境因素影響作用的發(fā)生最終要通過對產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的影響表現(xiàn)出來。一般環(huán)境因素評審需弄清的幾個(gè)問題：哪些一般環(huán)境因素影響本企業(yè)戰(zhàn)略的制定？哪些因素對本企業(yè)在目前和未來幾年中最為重要？一般環(huán)境因素的性質(zhì)是什么？即：未來環(huán)境變化的不確定性有多嚴(yán)重？不確定性的來源是什么？如何處理這些不確定性？特殊環(huán)境分析與管理特殊環(huán)境（任務(wù)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境）：（1）顧客（2）競爭者（現(xiàn)存的、潛在的、替代品制造者）（3）供應(yīng)商（4）政府與公眾等特殊利益群體特殊環(huán)境分析與管理顧客

顧客含義：購買組織產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人或單位。

—顧客作為組織產(chǎn)出的接受者是至關(guān)重要的，顧客是組織生存的基礎(chǔ)，組織是為滿足顧客需要而存在的。

—顧客對組織是一個(gè)潛在的不確定性因素。

顧客分析內(nèi)容：顧客需求（現(xiàn)實(shí)的、潛在的）；顧客需求結(jié)構(gòu)；顧客購買力；顧客對價(jià)格的敏感性；買賣雙方的討價(jià)還價(jià)能力思考：顧客對組織的影響體現(xiàn)在哪些方面？顧客需求研究顧客價(jià)格研究特殊環(huán)境分析與管理競爭者（現(xiàn)存的、潛在的、替代品制造者）

競爭者含義：在相同或同類業(yè)務(wù)中，向同一顧客群體提供產(chǎn)品或服務(wù)的其它組織。競爭者之間的對抗是管理者必須應(yīng)對的最具潛在性威脅的因素。

競爭者的分類：

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)存的競爭者；潛在競爭者；替代品制造者

何謂替代品？—產(chǎn)品的使用價(jià)值或功能相同、能夠滿足消費(fèi)者的需要相同、在使用過程中可以相互替代的產(chǎn)品。

如何區(qū)分競爭者？

※

A公司是可口可樂公司；

※

B公司是百事可樂公司；

※

C公司是一家大型奶制品企業(yè)，正準(zhǔn)備進(jìn)入碳酸飲料市場；

※

D公司是一家飲品綜合性生產(chǎn)企業(yè)；

※

E公司是一家非碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)

思考：競爭者對組織的影響體現(xiàn)在哪些方面？

供應(yīng)商

供應(yīng)商含義：向組織提供資源投入的單位。

供應(yīng)商分析內(nèi)容：

※供應(yīng)商供應(yīng)能力能否按時(shí)、按質(zhì)、按量提供所需的產(chǎn)品或服務(wù)？※供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商集中或壟斷程度？是否存在其他供應(yīng)渠道？※供應(yīng)商創(chuàng)新能力

思考：1供應(yīng)商對組織的影響主要體現(xiàn)在哪些方面？2制造商與供應(yīng)商之間的買賣關(guān)系為何會轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作關(guān)系？

政府與公眾等特殊利益群體

特殊利益群體是指代表著社會上某一部分人的特殊利益的群眾組織，如婦聯(lián)、工會、消費(fèi)者協(xié)會、環(huán)境保護(hù)組織等;雖然沒有像政府那么大的權(quán)力，但同樣可以對各類組織施加重大影響。

企業(yè)與政府之間的關(guān)系、企業(yè)在公眾等利益群體中的形象都會影響到企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展!名家經(jīng)典：波特的五種力量模型

替代威脅行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的競爭威脅政府和公眾等利益群體潛在的進(jìn)入者替代品供應(yīng)商購買者討價(jià)還價(jià)能力討價(jià)還價(jià)能力進(jìn)入威脅管制輿論威脅

特殊環(huán)境分析案例講解

江中健胃消食片是如何進(jìn)行品牌定位的？1997年銷量達(dá)1億多元后就一直無法突破。

2002年以后銷量激增；2007年江中健胃消食片銷售突破9.5億元，持續(xù)3年位居國內(nèi)OTC藥品單品銷量第一。問題：江中健胃消食片是如何突破多年的銷售瓶頸的？

環(huán)境狀況：2002年，健胃消食片的“國家中藥品種保護(hù)”即將被終止（即國家不再限制其他制藥企業(yè)生產(chǎn)健胃消食片）對手：西安楊森的嗎丁啉嗎丁啉第一個(gè)通過大眾傳媒廣告宣傳“消化不良找嗎丁啉幫忙”

；但知名度極高銷量卻停滯不前？對手：武漢健民的健胃消食片

成美公司對行業(yè)環(huán)境的分析：發(fā)現(xiàn)消化不良用藥市場的行業(yè)集中度并不高，明顯不符合市場成熟的一般規(guī)律；發(fā)現(xiàn)一些沒有品牌的“淘汰產(chǎn)品”，如酵母片、乳酶生、多酶片等銷售數(shù)量驚人；發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的認(rèn)知中僅有一個(gè)強(qiáng)勢品牌嗎丁啉，沒有明顯的第二品牌、第三品牌。進(jìn)一步證實(shí)了消化不良用藥市場遠(yuǎn)未成熟。發(fā)現(xiàn)

消化不良患者用藥率低，需求未被滿足；兒童市場用藥率低的情況尤為突出。發(fā)現(xiàn)了嗎丁啉在消費(fèi)者心目中是一個(gè)治療較嚴(yán)重病癥的胃藥藥品；消費(fèi)者認(rèn)為消化不良是“常見的小毛病”的超過50%。

消費(fèi)者認(rèn)為，胃炎或胃瘍潰才叫“胃病”，“消化不良”則是另一種“病”。

結(jié)果：發(fā)現(xiàn)助消化藥市場存在巨大的空白；成美向江中藥業(yè)提出江中健胃消食片的品牌定位——“日常助消化用藥”。用一個(gè)產(chǎn)品覆蓋所有的目標(biāo)人群。內(nèi)部環(huán)境分析與管理內(nèi)部經(jīng)營條件人力物力財(cái)力(資金實(shí)力、融資能力)技術(shù)信息管理狀況內(nèi)部環(huán)境分析與管理組織文化組織文化含義：被組織所有成員所共有的核心價(jià)值觀、信念、共識及行為規(guī)范的組合。組織文化的三個(gè)層次：精神文化、制度文化、物質(zhì)文化組織文化對一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢是極其重要的！思考：為什么組織文化會構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的核心競爭能力？環(huán)境綜合分析的一般步驟

一般環(huán)境評審一般環(huán)境性質(zhì)分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析組織競爭地位分析識別關(guān)鍵機(jī)會與威脅＊找出影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素＊找出對未來起決定作用的關(guān)鍵因素＊識別影響因素的不確定性程度＊識別一般環(huán)境的作用點(diǎn)＊識別產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的關(guān)鍵因素及不確定性程度＊內(nèi)部環(huán)境分析＊BCG矩陣＊SWOT分析環(huán)境綜合分析的一般方法SWOT矩陣BCG矩陣(波士頓矩陣)SWOT分析矩陣

※組織的經(jīng)營管理活動(dòng)，實(shí)質(zhì)就是不斷在內(nèi)部條件、外部環(huán)境及經(jīng)營目標(biāo)三者之間尋求動(dòng)態(tài)平衡的過程。

※SWOT是組織自身的優(yōu)勢(strengths)與劣勢(weakness)、外部環(huán)境機(jī)會(opportunities)與威脅(threats)的英文字頭的簡稱。SWOT分析方法的基本步驟第一步就是明確公司的優(yōu)勢與劣勢。第二步就是對公司所處環(huán)境中的當(dāng)前或?qū)砜赡艹霈F(xiàn)的機(jī)會或威脅進(jìn)行全面分析。公司所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計(jì)劃的工作過程，制定實(shí)現(xiàn)公司使命和目標(biāo)的戰(zhàn)略。SWOT分析表

優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢潛在劣勢設(shè)計(jì)良好的戰(zhàn)略？強(qiáng)大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領(lǐng)導(dǎo)水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過時(shí)、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷計(jì)劃？喪失信譽(yù)？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？……機(jī)會與威脅潛在機(jī)會潛在威脅核心業(yè)務(wù)拓展？開發(fā)新的細(xì)分市場？擴(kuò)大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導(dǎo)入新領(lǐng)域？打破進(jìn)入堡壘？尋找快速增長的市場？……公司核心業(yè)務(wù)受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加??？為進(jìn)入設(shè)置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？經(jīng)濟(jì)形勢的下滑？……SWOT分析矩陣機(jī)會威脅優(yōu)勢外部有眾多機(jī)會，內(nèi)部有強(qiáng)大優(yōu)勢3外部有威脅，但內(nèi)部擁有優(yōu)勢劣勢2外部有機(jī)會但內(nèi)部條件不佳4外部有威脅，內(nèi)部條件又不佳處于第一狀態(tài)的組織

易采用發(fā)展型戰(zhàn)略處于第二狀態(tài)的組織易采取措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢處于第三狀態(tài)的組織

易采用多角化戰(zhàn)略尋找新的機(jī)會處于第四狀態(tài)的組織應(yīng)設(shè)法避開威脅，消除內(nèi)部劣勢天汽中高級轎車SWOT分析劣勢此細(xì)分市場利潤水平很高機(jī)會消費(fèi)信貸和二手車市場的發(fā)展完善將有利于消費(fèi)者選購較高檔次的轎車，中高級轎車市場在未來十年將以14.5%的年均增長率快速增長天津市政府對天汽集團(tuán)發(fā)展的支持關(guān)鍵戰(zhàn)略視時(shí)機(jī)成為中高級轎車領(lǐng)域的新興力量尋求實(shí)力的國外合作伙伴小批量、逐步量產(chǎn)并快速獲取利潤與豐田集團(tuán)形成制衡優(yōu)勢威脅／挑戰(zhàn)原有對手(本田雅閣和上海大眾帕薩特)已建立了強(qiáng)有力的品牌形象跨國公司急欲尋找合作伙伴進(jìn)入中國市場，而進(jìn)口整車和散件的不同關(guān)稅水平使得跨國公司更傾向于以CKD方式進(jìn)行本地化組裝天汽自身完全缺乏設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力目前集團(tuán)經(jīng)營狀況對吸引合作伙伴不利天汽融資能力不足WTO后本地產(chǎn)轎車將直接面臨進(jìn)口車的挑戰(zhàn)需要重新建立銷售渠道和服務(wù)體系項(xiàng)目成功有賴于合作伙伴對中國市場的了解和投入力度波士頓矩陣(BCG矩陣)該方法由波士頓咨詢公司（BCG）提出，亦稱BCG增長率—市場占有率法。BCG矩陣法假定：所有公司都有兩個(gè)以上的經(jīng)營單位所組成。由此企業(yè)必須為經(jīng)營組合的每一獨(dú)立單位分別制定戰(zhàn)略。BCG矩陣法被作為企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)和選擇的分析工具波士頓矩陣(BCG矩陣)

錢牛產(chǎn)品在成熟的市場上占有高份額其投資需求下降敗犬產(chǎn)品在靜止的市場上占有率很低，或處于下降的市場中的產(chǎn)品明星產(chǎn)品在高成長率市場上占有較大份額幼童產(chǎn)品處在成長的市場條件下但市場份額還較低低高高低市場增長率市場占有率第三節(jié)組織與環(huán)境的關(guān)系環(huán)境對組織的影響組織對環(huán)境的反應(yīng)環(huán)境對組織的影響環(huán)境對組織的影響表現(xiàn)為：外部環(huán)境是決定組織生存的先決條件；外部環(huán)境影響組織內(nèi)部的各種管理活動(dòng)；外部環(huán)境在一定程度上影響和制約著組織管理工作的質(zhì)量和效益。環(huán)境對組織的影響效應(yīng)分為兩個(gè)方面：有利影響不利影響組織對環(huán)境的反應(yīng)（1）消極反應(yīng)負(fù)面反應(yīng)：即企業(yè)決策人直接反對環(huán)境，因而與造成外界的沖突。中性反應(yīng)：即企業(yè)決策者對環(huán)境因素毫無反映，忽視甚至完全無視這些因素的存在，這種反映方式具有潛在的危險(xiǎn)性，最終可能因不適應(yīng)環(huán)境而被淘汰。組織對環(huán)境的反應(yīng)（2）積極反應(yīng)正面適應(yīng)反應(yīng)：即企業(yè)決策者積極參與環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境的變化創(chuàng)新反應(yīng)(反作用)：

即企業(yè)決策者面對不同的環(huán)境，在管理取向上作自發(fā)的、深思熟慮的、有創(chuàng)意的改變。組織對環(huán)境的積極反應(yīng)方式（1）選擇與控制環(huán)境為更好的適應(yīng)環(huán)境可采取如下戰(zhàn)略措施：選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域聘請合適的高級管理人員密切監(jiān)視環(huán)境的變化采取適當(dāng)?shù)拇胧┚彌_環(huán)境變化造成的壓力選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營地域。組織對環(huán)境的積極反應(yīng)方式（2）影響和改變環(huán)境

※通過廣告手段來影響環(huán)境

※簽定有利的長期合約※與其它企業(yè)組織經(jīng)營管理方面的合作※兼并、購買和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟※影響政府和權(quán)力機(jī)關(guān)的決策第四節(jié)理論專題與實(shí)踐專題環(huán)境與文化環(huán)境與戰(zhàn)略全球化環(huán)境綜合案例與實(shí)地調(diào)查環(huán)境與文化哈佛大學(xué)的研究表明：—僅僅依靠良好的企業(yè)文化，并不能保證企業(yè)在經(jīng)營中獲得成功，除非該企業(yè)文化同時(shí)還鼓勵(lì)公司要根據(jù)環(huán)境變化不斷進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的要求。環(huán)境適應(yīng)性企業(yè)文化與非適應(yīng)性企業(yè)文化適應(yīng)性企業(yè)文化非適應(yīng)性企業(yè)文化可見的行為方式經(jīng)營者密切注意所有的利益相關(guān)者，尤其是顧客，一旦需要即發(fā)動(dòng)變革，即使冒險(xiǎn)也在所不惜，以服務(wù)于他們的合法利益。經(jīng)營者的行為有點(diǎn)超然物外、政治化、官僚化。因此，他們不會迅速改變自己的戰(zhàn)略，以適應(yīng)或利用經(jīng)營環(huán)境來做出變革。表達(dá)出來的價(jià)值觀經(jīng)營者非常關(guān)注客戶、股東和員工。同時(shí)，他們還極其重視能夠給公司帶來變革的人員或流程。經(jīng)營者主要關(guān)心他們自己，關(guān)心自己直接領(lǐng)導(dǎo)的工作小組或與該小組密切相關(guān)的某種產(chǎn)品或技術(shù)。他們認(rèn)為