第四章組織與環(huán)境

第四章組織與環(huán)境本章教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)、難點(diǎn)及方法教學(xué)目標(biāo)掌握環(huán)境的含義及分類(lèi)能針對(duì)某一特定企業(yè)的一般環(huán)境、特殊環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行簡(jiǎn)要分析能識(shí)別出影響某特定企業(yè)的不確定性環(huán)境因素掌握環(huán)境分析的一般方法：SWOT分析法、波士頓矩陣法掌握組織與環(huán)境的關(guān)系了解環(huán)境與組織戰(zhàn)略的關(guān)系了解環(huán)境與組織文化的關(guān)系本章教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)、難點(diǎn)及方法教學(xué)重點(diǎn)組織一般環(huán)境因素分析與管理組織特殊環(huán)境因素分析與管理組織內(nèi)部環(huán)境因素分析與管理環(huán)境對(duì)組織的影響組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)環(huán)境分析目的與方法本章教學(xué)內(nèi)容

環(huán)境分析環(huán)境概述組織與環(huán)境關(guān)系理論與實(shí)踐專(zhuān)題組織與環(huán)境關(guān)系環(huán)境含義環(huán)境特征環(huán)境構(gòu)成一般環(huán)境分析特殊環(huán)境分析環(huán)境對(duì)組織的影響組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)環(huán)境與文化環(huán)境與戰(zhàn)略全球化環(huán)境案例研討與實(shí)訓(xùn)

內(nèi)部環(huán)境分析環(huán)境分析步驟與方法引例巴黎迪斯尼失敗之原因

1965年，占地30公頃的“迪斯尼樂(lè)園”在美國(guó)加利福尼亞州成功開(kāi)放；1972年，“迪斯尼世界”在佛羅里達(dá)州再奏凱歌；1983年，占地200英畝的“東京迪斯尼”成功開(kāi)放；20世紀(jì)90年代，迪斯尼開(kāi)始了歐洲夢(mèng)，最終選擇建在巴黎。按計(jì)劃投資50億美元，在1993年9月30日結(jié)束的財(cái)政年度里，迪斯尼公園已經(jīng)損失了9.6億美元，意味著每天要損失250萬(wàn)美元。94年底累計(jì)虧損達(dá)20億美元。引例巴黎迪斯尼失敗之原因

迪斯尼公司的預(yù)測(cè)：預(yù)計(jì)第一年就會(huì)有1100萬(wàn)歐洲人光顧這一舉世奇作。因?yàn)樵诖酥熬陀?70萬(wàn)歐洲人光顧了美國(guó)迪斯尼樂(lè)園，并消費(fèi)了16億美元。進(jìn)一步預(yù)測(cè)之后認(rèn)為，歐洲迪斯尼每年的游客量應(yīng)該達(dá)到6000萬(wàn)人。因?yàn)榈纤鼓針?lè)園在美國(guó)的2.5億人口中，每年吸引游客4100萬(wàn)人，占總?cè)丝诘?.6％；如果按照同樣的比例，西歐人口為3.7億，應(yīng)為6000萬(wàn)人，且歐洲人比美國(guó)人有更長(zhǎng)的假期。管理者認(rèn)為游客們不會(huì)太在意門(mén)票價(jià)格和服務(wù)價(jià)格的高低。認(rèn)為游客們一般得住上兩天。認(rèn)為星期一比較輕松而星期五比較繁忙，因此也相應(yīng)地安排了員工。而事實(shí)恰相反。聽(tīng)說(shuō)歐洲人不吃早餐，因此縮小了餐館的規(guī)模；而事實(shí)恰相反。引例巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼開(kāi)放時(shí)的狀況:一些知識(shí)階層的人士將剛剛誕生的米老鼠視為對(duì)歐洲文化的污染，稱(chēng)公園為可惡的美國(guó)文化;公園門(mén)票成人是42.25美元，比當(dāng)時(shí)在美國(guó)的公園門(mén)票還要高。公園門(mén)口迪斯尼賓館一個(gè)房間一晚是340美元，相當(dāng)于巴黎最高檔的賓館的價(jià)格。公司開(kāi)放時(shí)正值歐洲嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，歐洲的游客們因此比美國(guó)的游客節(jié)儉得多。

結(jié)果：游客會(huì)縮短停留時(shí)間，避免住酒店、自帶食品和飲料，不住迪斯尼賓館，謹(jǐn)慎購(gòu)買(mǎi)迪斯尼商品。引例巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼開(kāi)放時(shí)的狀況:沒(méi)有考慮歐洲人喝酒的需求：一項(xiàng)在公園內(nèi)不準(zhǔn)飲酒的規(guī)定，引起了午餐和早餐都要喝酒的歐洲人的不滿。沒(méi)有考慮旅游汽車(chē)司機(jī)的休息需求；沒(méi)有考慮法國(guó)關(guān)于非彈性勞動(dòng)時(shí)間的法律規(guī)定問(wèn)題。開(kāi)放不久，美國(guó)政府要求法國(guó)削減農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼。

致使法國(guó)農(nóng)民就將拖拉機(jī)開(kāi)到迪斯尼門(mén)口并將它封鎖，全世界電視都轉(zhuǎn)播了這次抗議行動(dòng)，雖然這一行動(dòng)不是針對(duì)樂(lè)園本身，而是針對(duì)美國(guó)政府的。引例思考與探究？歐洲迪斯尼樂(lè)園失敗的內(nèi)外部因素有哪些？

缺少跨文化知識(shí)為什么會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)？為什么不同國(guó)家經(jīng)濟(jì)、法律、對(duì)外政策的差異會(huì)影響企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)？如果你是歐洲迪斯尼的管理者，應(yīng)如何對(duì)游客需求數(shù)量進(jìn)行預(yù)測(cè)？相信你們有自己的思考能力和總結(jié)能力！第一節(jié)環(huán)境概述環(huán)境含義

本課件定義：環(huán)境是指與組織活動(dòng)有關(guān)的各種內(nèi)外部因素的組合。

環(huán)境特征

現(xiàn)代組織環(huán)境的主要特征表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：1、不確定性和動(dòng)蕩性2、復(fù)雜性3、整體性和綜合性

小故事森林遇虎

兩個(gè)人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運(yùn)動(dòng)鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢？再換鞋也跑不過(guò)老虎??！”A說(shuō)：“我只要跑得比你快就好了?！?1世紀(jì)是充滿競(jìng)爭(zhēng)的世紀(jì)。如果只閉門(mén)造車(chē)，對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況不聞不問(wèn)，這樣的企業(yè)的存活期是絕對(duì)不會(huì)長(zhǎng)久的，因?yàn)楦嗟母?jìng)爭(zhēng)才能促成更快的發(fā)展；在這樣一個(gè)環(huán)境迅速變化的時(shí)代里，如果不能對(duì)外部迅速變化的環(huán)境適時(shí)做出反應(yīng)，企業(yè)只能一敗涂地。

環(huán)境類(lèi)型與構(gòu)成

管理環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境(宏觀環(huán)境)特殊環(huán)境(任務(wù)/產(chǎn)業(yè)環(huán)境)經(jīng)營(yíng)條件組織文化政治法律P、經(jīng)濟(jì)E、社會(huì)文化S、技術(shù)T、自然N顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、政府及公眾群體人力資源物力資源財(cái)力資源

環(huán)境結(jié)構(gòu)示意圖國(guó)內(nèi)對(duì)組織環(huán)境的定義決定了環(huán)境實(shí)質(zhì)是一個(gè)多主體、多層次、不斷發(fā)展的多維結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的組合。內(nèi)部環(huán)境特殊環(huán)境一般環(huán)境PESTN五種力量第二節(jié)環(huán)境分析一般環(huán)境分析與管理特殊環(huán)境分析與管理內(nèi)部環(huán)境分析與管理環(huán)境綜合分析的一般步驟與方法一般環(huán)境分析與管理（PESTN）政治法律環(huán)境（P）※政治環(huán)境政治制度政黨和政黨制度政治性團(tuán)體國(guó)家的方針政策政治氣氛

1、政局的穩(wěn)定性對(duì)組織產(chǎn)生重大影響2、組織必須了解國(guó)家和政府禁止企業(yè)做什么，允許企業(yè)做什么，鼓勵(lì)企業(yè)做什么，以保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)既符合國(guó)家利益又有利于自身發(fā)展。政治風(fēng)險(xiǎn)分析成為跨國(guó)公司環(huán)境評(píng)價(jià)中的一個(gè)重要方面。

一般環(huán)境分析與管理

※法律環(huán)境法律規(guī)范和制度法律執(zhí)行法律遵守和法律意識(shí)—不同國(guó)家之間，政府的法律法規(guī)各不相同。這就使得跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)往來(lái)面臨來(lái)自各個(gè)方面的挑戰(zhàn)?！仨毩私鈻|道國(guó)關(guān)于消費(fèi)者保護(hù)、信息與標(biāo)識(shí)、就業(yè)與安全、工資與保險(xiǎn)等種種法律。一般環(huán)境分析與管理經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（核心是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)體制經(jīng)濟(jì)政策（經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策、產(chǎn)業(yè)政策、國(guó)民收入分配政策、價(jià)格政策、貨幣政策）經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)組織的影響：1、經(jīng)濟(jì)因素對(duì)組織具有重大影響，經(jīng)濟(jì)景氣狀況會(huì)影響供給。2、經(jīng)濟(jì)繁榮使組織易于獲取資源；相反，經(jīng)濟(jì)蕭條則限制組織獲取資源。

一般環(huán)境分析與管理社會(huì)文化環(huán)境（S）

※社會(huì)環(huán)境社會(huì)秩序社會(huì)中的權(quán)力與結(jié)構(gòu)人們的生活方式人口狀況（人口規(guī)模、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、人口政策）工作方式1、社會(huì)的不同多源于社會(huì)結(jié)構(gòu)的不同；2、管理者個(gè)人和組織必須對(duì)不同國(guó)家的社會(huì)環(huán)境因素的變化和差異做出積極的反應(yīng)，并能相應(yīng)調(diào)整自己的行為方式。

一個(gè)國(guó)家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)在和未來(lái)組織中的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，也決定著市場(chǎng)上的消費(fèi)者偏好!一般環(huán)境分析與管理※國(guó)家文化環(huán)境哲學(xué)宗教語(yǔ)言文學(xué)藝術(shù)—國(guó)家文化（社會(huì)文化/民族文化）：是指一個(gè)社會(huì)中被認(rèn)為是重要的一套價(jià)值觀或被社會(huì)接受和認(rèn)可的行為規(guī)范。宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價(jià)值觀念等，對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也會(huì)產(chǎn)生至關(guān)重要的影響!1、不同國(guó)家的文化差異很大；2、國(guó)家文化影響著管理者激勵(lì)和協(xié)調(diào)員工的方式，影響組織的商業(yè)模式。

3、管理者有效應(yīng)對(duì)的方法是了解社會(huì)價(jià)值觀之間的差異！一般環(huán)境分析與管理科技環(huán)境（T）社會(huì)科技水平社會(huì)科技力量科技體制科技政策—科學(xué)技術(shù)變化的總體速度大大加快；—社會(huì)技術(shù)變化能夠使組織現(xiàn)有產(chǎn)品變得過(guò)時(shí)或毫無(wú)用途；—信息技術(shù)的變化改變了組織內(nèi)部的工作性質(zhì)、溝通方式和管理方式。管理者要想使自己的組織生存和發(fā)展，就必須對(duì)科技環(huán)境的變化作出快速反應(yīng)

！科技環(huán)境思考？信息技術(shù)對(duì)人們的生活方式、企業(yè)的生產(chǎn)方式和溝通方式有何影響？國(guó)家的科技體制和科技政策對(duì)企業(yè)有何影響？一般環(huán)境分析與管理自然環(huán)境（N）自然資源（資源稟賦狀況）生態(tài)環(huán)境地理位置—自然資源是許多組織經(jīng)營(yíng)所不可缺少的；—對(duì)自然資源的利用要遵循可持續(xù)發(fā)展原則；—技術(shù)的進(jìn)步可降低對(duì)自然資源的依賴(lài)

一般環(huán)境因素的作用點(diǎn)

一般環(huán)境因素的作用點(diǎn)：特殊/產(chǎn)業(yè)環(huán)境所有的一般環(huán)境都可能影響到組織的行為和績(jī)效；一般環(huán)境因素影響作用的發(fā)生最終要通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的影響表現(xiàn)出來(lái)。一般環(huán)境因素評(píng)審需弄清的幾個(gè)問(wèn)題：哪些一般環(huán)境因素影響本企業(yè)戰(zhàn)略的制定？哪些因素對(duì)本企業(yè)在目前和未來(lái)幾年中最為重要？一般環(huán)境因素的性質(zhì)是什么？即：未來(lái)環(huán)境變化的不確定性有多嚴(yán)重？不確定性的來(lái)源是什么？如何處理這些不確定性？特殊環(huán)境分析與管理特殊環(huán)境（任務(wù)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境）：（1）顧客（2）競(jìng)爭(zhēng)者（現(xiàn)存的、潛在的、替代品制造者）（3）供應(yīng)商（4）政府與公眾等特殊利益群體特殊環(huán)境分析與管理顧客

顧客含義：購(gòu)買(mǎi)組織產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人或單位。

—顧客作為組織產(chǎn)出的接受者是至關(guān)重要的，顧客是組織生存的基礎(chǔ)，組織是為滿足顧客需要而存在的。

—顧客對(duì)組織是一個(gè)潛在的不確定性因素。

顧客分析內(nèi)容：顧客需求（現(xiàn)實(shí)的、潛在的）；顧客需求結(jié)構(gòu)；顧客購(gòu)買(mǎi)力；顧客對(duì)價(jià)格的敏感性；買(mǎi)賣(mài)雙方的討價(jià)還價(jià)能力思考：顧客對(duì)組織的影響體現(xiàn)在哪些方面？顧客需求研究顧客價(jià)格研究特殊環(huán)境分析與管理競(jìng)爭(zhēng)者（現(xiàn)存的、潛在的、替代品制造者）

競(jìng)爭(zhēng)者含義：在相同或同類(lèi)業(yè)務(wù)中，向同一顧客群體提供產(chǎn)品或服務(wù)的其它組織。競(jìng)爭(zhēng)者之間的對(duì)抗是管理者必須應(yīng)對(duì)的最具潛在性威脅的因素。

競(jìng)爭(zhēng)者的分類(lèi)：

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)者；潛在競(jìng)爭(zhēng)者；替代品制造者

何謂替代品？—產(chǎn)品的使用價(jià)值或功能相同、能夠滿足消費(fèi)者的需要相同、在使用過(guò)程中可以相互替代的產(chǎn)品。

如何區(qū)分競(jìng)爭(zhēng)者？

※

A公司是可口可樂(lè)公司；

※

B公司是百事可樂(lè)公司；

※

C公司是一家大型奶制品企業(yè)，正準(zhǔn)備進(jìn)入碳酸飲料市場(chǎng)；

※

D公司是一家飲品綜合性生產(chǎn)企業(yè)；

※

E公司是一家非碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)

思考：競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)組織的影響體現(xiàn)在哪些方面？

供應(yīng)商

供應(yīng)商含義：向組織提供資源投入的單位。

供應(yīng)商分析內(nèi)容：

※供應(yīng)商供應(yīng)能力能否按時(shí)、按質(zhì)、按量提供所需的產(chǎn)品或服務(wù)？※供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商集中或壟斷程度？是否存在其他供應(yīng)渠道？※供應(yīng)商創(chuàng)新能力

思考：1供應(yīng)商對(duì)組織的影響主要體現(xiàn)在哪些方面？2制造商與供應(yīng)商之間的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系為何會(huì)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作關(guān)系？

政府與公眾等特殊利益群體

特殊利益群體是指代表著社會(huì)上某一部分人的特殊利益的群眾組織，如婦聯(lián)、工會(huì)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、環(huán)境保護(hù)組織等;雖然沒(méi)有像政府那么大的權(quán)力，但同樣可以對(duì)各類(lèi)組織施加重大影響。

企業(yè)與政府之間的關(guān)系、企業(yè)在公眾等利益群體中的形象都會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展!名家經(jīng)典：波特的五種力量模型

替代威脅行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)威脅政府和公眾等利益群體潛在的進(jìn)入者替代品供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力討價(jià)還價(jià)能力進(jìn)入威脅管制輿論威脅

特殊環(huán)境分析案例講解

江中健胃消食片是如何進(jìn)行品牌定位的？1997年銷(xiāo)量達(dá)1億多元后就一直無(wú)法突破。

2002年以后銷(xiāo)量激增；2007年江中健胃消食片銷(xiāo)售突破9.5億元，持續(xù)3年位居國(guó)內(nèi)OTC藥品單品銷(xiāo)量第一。問(wèn)題：江中健胃消食片是如何突破多年的銷(xiāo)售瓶頸的？

環(huán)境狀況：2002年，健胃消食片的“國(guó)家中藥品種保護(hù)”即將被終止（即國(guó)家不再限制其他制藥企業(yè)生產(chǎn)健胃消食片）對(duì)手：西安楊森的嗎丁啉嗎丁啉第一個(gè)通過(guò)大眾傳媒廣告宣傳“消化不良找嗎丁啉幫忙”

；但知名度極高銷(xiāo)量卻停滯不前？對(duì)手：武漢健民的健胃消食片

成美公司對(duì)行業(yè)環(huán)境的分析：發(fā)現(xiàn)消化不良用藥市場(chǎng)的行業(yè)集中度并不高，明顯不符合市場(chǎng)成熟的一般規(guī)律；發(fā)現(xiàn)一些沒(méi)有品牌的“淘汰產(chǎn)品”，如酵母片、乳酶生、多酶片等銷(xiāo)售數(shù)量驚人；發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的認(rèn)知中僅有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌嗎丁啉，沒(méi)有明顯的第二品牌、第三品牌。進(jìn)一步證實(shí)了消化不良用藥市場(chǎng)遠(yuǎn)未成熟。發(fā)現(xiàn)

消化不良患者用藥率低，需求未被滿足；兒童市場(chǎng)用藥率低的情況尤為突出。發(fā)現(xiàn)了嗎丁啉在消費(fèi)者心目中是一個(gè)治療較嚴(yán)重病癥的胃藥藥品；消費(fèi)者認(rèn)為消化不良是“常見(jiàn)的小毛病”的超過(guò)50%。

消費(fèi)者認(rèn)為，胃炎或胃瘍潰才叫“胃病”，“消化不良”則是另一種“病”。

結(jié)果：發(fā)現(xiàn)助消化藥市場(chǎng)存在巨大的空白；成美向江中藥業(yè)提出江中健胃消食片的品牌定位——“日常助消化用藥”。用一個(gè)產(chǎn)品覆蓋所有的目標(biāo)人群。內(nèi)部環(huán)境分析與管理內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件人力物力財(cái)力(資金實(shí)力、融資能力)技術(shù)信息管理狀況內(nèi)部環(huán)境分析與管理組織文化組織文化含義：被組織所有成員所共有的核心價(jià)值觀、信念、共識(shí)及行為規(guī)范的組合。組織文化的三個(gè)層次：精神文化、制度文化、物質(zhì)文化組織文化對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是極其重要的！思考：為什么組織文化會(huì)構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力？環(huán)境綜合分析的一般步驟

一般環(huán)境評(píng)審一般環(huán)境性質(zhì)分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析組織競(jìng)爭(zhēng)地位分析識(shí)別關(guān)鍵機(jī)會(huì)與威脅＊找出影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素＊找出對(duì)未來(lái)起決定作用的關(guān)鍵因素＊識(shí)別影響因素的不確定性程度＊識(shí)別一般環(huán)境的作用點(diǎn)＊識(shí)別產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的關(guān)鍵因素及不確定性程度＊內(nèi)部環(huán)境分析＊BCG矩陣＊SWOT分析環(huán)境綜合分析的一般方法SWOT矩陣BCG矩陣(波士頓矩陣)SWOT分析矩陣

※組織的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，實(shí)質(zhì)就是不斷在內(nèi)部條件、外部環(huán)境及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)三者之間尋求動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。

※SWOT是組織自身的優(yōu)勢(shì)(strengths)與劣勢(shì)(weakness)、外部環(huán)境機(jī)會(huì)(opportunities)與威脅(threats)的英文字頭的簡(jiǎn)稱(chēng)。SWOT分析方法的基本步驟第一步就是明確公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。第二步就是對(duì)公司所處環(huán)境中的當(dāng)前或?qū)?lái)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或威脅進(jìn)行全面分析。公司所具有或面臨的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅都已確定后，管理人員就可以開(kāi)始計(jì)劃的工作過(guò)程，制定實(shí)現(xiàn)公司使命和目標(biāo)的戰(zhàn)略。SWOT分析表

優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)潛在優(yōu)勢(shì)潛在劣勢(shì)設(shè)計(jì)良好的戰(zhàn)略？強(qiáng)大的產(chǎn)品線？寬的市場(chǎng)覆蓋面？良好的營(yíng)銷(xiāo)技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領(lǐng)導(dǎo)水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過(guò)時(shí)、過(guò)窄的產(chǎn)品線？不良營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃？喪失信譽(yù)？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門(mén)之間爭(zhēng)斗？公司控制力量薄弱？……機(jī)會(huì)與威脅潛在機(jī)會(huì)潛在威脅核心業(yè)務(wù)拓展？開(kāi)發(fā)新的細(xì)分市場(chǎng)？擴(kuò)大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導(dǎo)入新領(lǐng)域？打破進(jìn)入堡壘？尋找快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)？……公司核心業(yè)務(wù)受到攻擊？國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇？為進(jìn)入設(shè)置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場(chǎng)品的出現(xiàn)？經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的下滑？……SWOT分析矩陣機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢(shì)外部有眾多機(jī)會(huì)，內(nèi)部有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)3外部有威脅，但內(nèi)部擁有優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)2外部有機(jī)會(huì)但內(nèi)部條件不佳4外部有威脅，內(nèi)部條件又不佳處于第一狀態(tài)的組織

易采用發(fā)展型戰(zhàn)略處于第二狀態(tài)的組織易采取措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢(shì)處于第三狀態(tài)的組織

易采用多角化戰(zhàn)略尋找新的機(jī)會(huì)處于第四狀態(tài)的組織應(yīng)設(shè)法避開(kāi)威脅，消除內(nèi)部劣勢(shì)天汽中高級(jí)轎車(chē)SWOT分析劣勢(shì)此細(xì)分市場(chǎng)利潤(rùn)水平很高機(jī)會(huì)消費(fèi)信貸和二手車(chē)市場(chǎng)的發(fā)展完善將有利于消費(fèi)者選購(gòu)較高檔次的轎車(chē)，中高級(jí)轎車(chē)市場(chǎng)在未來(lái)十年將以14.5%的年均增長(zhǎng)率快速增長(zhǎng)天津市政府對(duì)天汽集團(tuán)發(fā)展的支持關(guān)鍵戰(zhàn)略視時(shí)機(jī)成為中高級(jí)轎車(chē)領(lǐng)域的新興力量尋求實(shí)力的國(guó)外合作伙伴小批量、逐步量產(chǎn)并快速獲取利潤(rùn)與豐田集團(tuán)形成制衡優(yōu)勢(shì)威脅／挑戰(zhàn)原有對(duì)手(本田雅閣和上海大眾帕薩特)已建立了強(qiáng)有力的品牌形象跨國(guó)公司急欲尋找合作伙伴進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而進(jìn)口整車(chē)和散件的不同關(guān)稅水平使得跨國(guó)公司更傾向于以CKD方式進(jìn)行本地化組裝天汽自身完全缺乏設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力目前集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)吸引合作伙伴不利天汽融資能力不足WTO后本地產(chǎn)轎車(chē)將直接面臨進(jìn)口車(chē)的挑戰(zhàn)需要重新建立銷(xiāo)售渠道和服務(wù)體系項(xiàng)目成功有賴(lài)于合作伙伴對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解和投入力度波士頓矩陣(BCG矩陣)該方法由波士頓咨詢(xún)公司（BCG）提出，亦稱(chēng)BCG增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率法。BCG矩陣法假定：所有公司都有兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位所組成。由此企業(yè)必須為經(jīng)營(yíng)組合的每一獨(dú)立單位分別制定戰(zhàn)略。BCG矩陣法被作為企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和選擇的分析工具波士頓矩陣(BCG矩陣)

錢(qián)牛產(chǎn)品在成熟的市場(chǎng)上占有高份額其投資需求下降敗犬產(chǎn)品在靜止的市場(chǎng)上占有率很低，或處于下降的市場(chǎng)中的產(chǎn)品明星產(chǎn)品在高成長(zhǎng)率市場(chǎng)上占有較大份額幼童產(chǎn)品處在成長(zhǎng)的市場(chǎng)條件下但市場(chǎng)份額還較低低高高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率第三節(jié)組織與環(huán)境的關(guān)系環(huán)境對(duì)組織的影響組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)環(huán)境對(duì)組織的影響環(huán)境對(duì)組織的影響表現(xiàn)為：外部環(huán)境是決定組織生存的先決條件；外部環(huán)境影響組織內(nèi)部的各種管理活動(dòng)；外部環(huán)境在一定程度上影響和制約著組織管理工作的質(zhì)量和效益。環(huán)境對(duì)組織的影響效應(yīng)分為兩個(gè)方面：有利影響不利影響組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)（1）消極反應(yīng)負(fù)面反應(yīng)：即企業(yè)決策人直接反對(duì)環(huán)境，因而與造成外界的沖突。中性反應(yīng)：即企業(yè)決策者對(duì)環(huán)境因素毫無(wú)反映，忽視甚至完全無(wú)視這些因素的存在，這種反映方式具有潛在的危險(xiǎn)性，最終可能因不適應(yīng)環(huán)境而被淘汰。組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)（2）積極反應(yīng)正面適應(yīng)反應(yīng)：即企業(yè)決策者積極參與環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境的變化創(chuàng)新反應(yīng)(反作用)：

即企業(yè)決策者面對(duì)不同的環(huán)境，在管理取向上作自發(fā)的、深思熟慮的、有創(chuàng)意的改變。組織對(duì)環(huán)境的積極反應(yīng)方式（1）選擇與控制環(huán)境為更好的適應(yīng)環(huán)境可采取如下戰(zhàn)略措施：選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)領(lǐng)域聘請(qǐng)合適的高級(jí)管理人員密切監(jiān)視環(huán)境的變化采取適當(dāng)?shù)拇胧┚彌_環(huán)境變化造成的壓力選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)地域。組織對(duì)環(huán)境的積極反應(yīng)方式（2）影響和改變環(huán)境

※通過(guò)廣告手段來(lái)影響環(huán)境

※簽定有利的長(zhǎng)期合約※與其它企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)管理方面的合作※兼并、購(gòu)買(mǎi)和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟※影響政府和權(quán)力機(jī)關(guān)的決策第四節(jié)理論專(zhuān)題與實(shí)踐專(zhuān)題環(huán)境與文化環(huán)境與戰(zhàn)略全球化環(huán)境綜合案例與實(shí)地調(diào)查環(huán)境與文化哈佛大學(xué)的研究表明：—僅僅依靠良好的企業(yè)文化，并不能保證企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中獲得成功，除非該企業(yè)文化同時(shí)還鼓勵(lì)公司要根據(jù)環(huán)境變化不斷進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的要求。環(huán)境適應(yīng)性企業(yè)文化與非適應(yīng)性企業(yè)文化適應(yīng)性企業(yè)文化非適應(yīng)性企業(yè)文化可見(jiàn)的行為方式經(jīng)營(yíng)者密切注意所有的利益相關(guān)者，尤其是顧客，一旦需要即發(fā)動(dòng)變革，即使冒險(xiǎn)也在所不惜，以服務(wù)于他們的合法利益。經(jīng)營(yíng)者的行為有點(diǎn)超然物外、政治化、官僚化。因此，他們不會(huì)迅速改變自己的戰(zhàn)略，以適應(yīng)或利用經(jīng)營(yíng)環(huán)境來(lái)做出變革。表達(dá)出來(lái)的價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)者非常關(guān)注客戶、股東和員工。同時(shí)，他們還極其重視能夠給公司帶來(lái)變革的人員或流程。經(jīng)營(yíng)者主要關(guān)心他們自己，關(guān)心自己直接領(lǐng)導(dǎo)的工作小組或與該小組密切相關(guān)的某種產(chǎn)品或技術(shù)。他們認(rèn)為