知名房企地產(chǎn)公司執(zhí)行力戰(zhàn)略解析

解密XX執(zhí)行力XX的執(zhí)行力可以說至少在中國是名聲在外的，大家都覺得很奇怪，這些年XX發(fā)展的如此迅速，很多工程速度也非常快。XX這些年的發(fā)展，我們?nèi)ツ昕偨Y的時候講到，我們已經(jīng)有連續(xù)8年環(huán)比超過30%的增長，最高年度增長45%，發(fā)展速度已經(jīng)成為了一個神話。特別是XX的超強的執(zhí)行能力，說什么時候開業(yè)就什么時候開業(yè)，速度奇快。究竟XX的執(zhí)行力是怎么練出來的呢？也有很多外面的誤讀。我們在廣州的第一個項目，白云XX廣場地下兩層，地上十幾層，40萬平方米，用了11個月開業(yè)。本來不應該這么急的，但是廣州當時有特殊的情況，要有一個廣州亞運會，所以市委市政府非常希望我們在亞運會之前開業(yè)。在這樣的情況下，我們用了11個月開業(yè)。在廣州我們創(chuàng)造了世界歷史上最快速度，而且不是粗制濫造的，最終的效果是出乎意料的，生意非常好，很多收入都創(chuàng)了記錄。當?shù)厝藢ξ覀儾惶斫猓覀円粋€獨立董事到廣州去參加企業(yè)活動，聽說他是我的獨立董事，他們就說，聽說XX是軍事化管理，不行就抽鞭子。他說并不是這樣的，而他也不是非常了解我們的管理，所以他也問我。而我今天也講就講講這個問題，現(xiàn)在人才競爭這么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？讓所有人甘心情愿的為企業(yè)奮斗，這是很難的事情，所以你完全靠軍事化管理，人早就跑沒了。留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻煩了。講XX的執(zhí)行力。我想講四個方面的特點第一個是XX執(zhí)行力強，第二是形成執(zhí)行文化，第三是執(zhí)行管理模式，第四是科技保障執(zhí)行。XX執(zhí)行力強突出表現(xiàn)在兩個方面，第一個是說到做到，我們會在開工的時候，就確定開業(yè)時間。無論是所有的XX廣場、酒店，當然包括現(xiàn)在的院線等等。開工時內(nèi)部就會有一個文件確定什么時候開業(yè)。然后我們會在每年9月份召開XX商業(yè)年會，這個商業(yè)年會會有超過2000個商家來參加，可以說在中國商業(yè)行業(yè)當中是第一會，我們的目標是奔著拉斯維加斯的購物中心年會，或者說向這種標準看齊，他一次可以匯集全球幾萬家，相信今后中國也會有這樣的展會出現(xiàn)，因為在中國，未來零售行業(yè)一定是全球最大的。在會上我們就會公布第二年所有的XX廣場、酒店以及其他所有項目的開業(yè)時間。大家就會覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會公布呢？不是給自己套繩索嗎？這是源于一種換位思考，如果說我告訴別人五一或者是十一，或者是春節(jié)開業(yè)，這個商家準備的物料、人數(shù)是完全不同的。商業(yè)的利潤也不是那么高的。比如說我說五一開業(yè)，他的人員物料配備都齊了，但是我跟他說對不起，我要十一了。盡管產(chǎn)品上沒有太大的損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當大的利潤。所以我們一定要準時開業(yè)，讓別人準備。為什么我們的開業(yè)招商不存在問題，有很多人跟隨，這是方方面面原因之一。這其中提前公布開業(yè)時間，而且絕不延誤，而且是百分之百全部開業(yè)。從事不動產(chǎn)16年來，我們所有項目無一延期。第二點就是算到拿到。房地產(chǎn)行業(yè)，特別是像不動產(chǎn)領域是一個長周期的過程，不是生產(chǎn)茶杯，可能一分鐘就多少個。不動產(chǎn)的生產(chǎn)周期像我們可以做到兩年一個，很多企業(yè)是三四年。兩年的話，從談判到拿地周期更長，這么長的生產(chǎn)周期，它的成本控制是非常困難的，而且是非標準化生產(chǎn)，不同的地段要設計不同的形式，不同的區(qū)域要安排不同的商家。很簡單，因為在北方賣的好，在南方不一定賣的動。南方人喜歡吃的一種產(chǎn)品，到北方可能就沒有人吃。他不是標準化生產(chǎn)的，在這樣的情況下，成本控制是非常困難的。而且差不多的企業(yè)從開工到竣工決算，很難做到超支的，一般超支15%-20%是正常的。而XX這么多年來，可以這么說，所有不動產(chǎn)項目，差不多有100多個項目，包括廣場、酒店所有的，我們的決算成本都是低于我們的預算目標的。或者說凈利潤高于我們的目標。算得到拿得到才是本事。比如說你說算一個項目是掙10億，結果到最后只有5個億，你原來測算的現(xiàn)金流什么的都要崩潰了。我們在武漢做了兩個超大型的文化項目，今年四季度要開業(yè)，XX文化園也開了一些，像長白山度假區(qū)、武漢，可能大家有一點點的概念。但是真正走向什么樣的方向，這兩個項目會有清晰的表達出來。這個項目是09年開始設計測算、10年開工，到現(xiàn)在歷時超過5年，一個20畝，一個30畝，這么大的文化項目，非常的復雜，有的是世界有的模式，還有是完全創(chuàng)新的，我們要一邊琢磨，一邊建造，如何控制成本這是非常復雜的，從目前來看，全部在我們的成本控制范圍之內(nèi)。這也是我們執(zhí)行力強的標志，不僅說到做到，而且算到就拿到。怎么樣算到拿到呢？這是有很多功夫的，時間關系我無法講的太長。核心來講，作為不動產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。第二點是形成執(zhí)行文化。也就是說在企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化，首先第一條就是以身作則，這個不要說民營企業(yè)當中，按哪怕是在我黨也很難做到，很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊成長，我的性格形成時間是在部隊對過的，所以深深的在我身上烙上這種烙印。到現(xiàn)在為止，在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。多少年來，我都敢說一句話，就是向我看齊，我要求員工做到的，我一定做到。比如說不搞裙帶關系，我沒有任何親屬在公司工作。那么他們怎么辦呢？他們也想好的生活，那我給錢他們自己去創(chuàng)業(yè)去。其實做到這一點也是非常困難的。我為什么這樣做呢？我希望我的人才來了之后，不要讓他感覺是家族式的，或者是決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做了決定了?，F(xiàn)在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是多自己的花銷。雖然這個公司我是絕對的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，我作為大股東不占小股東的便宜。第二，沒有不可能。在XX里形成了一種文化，只要大家經(jīng)過博弈確立過的目標，沒有人說完不成或者說做不到。當然這個母報要先說清楚，是可以做到的。絕對不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。所以我們一年的目標形成需要9、10、11三個月來完成。一旦確立一個目標之后，團隊在執(zhí)行力方面大家形成一種文化，在XX只有大家為完成任務去想辦法，不會為完不成任務找借口。想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總是會找到借口。在我們的團隊里，大家共同感覺到完不成任務是一種可恥，形成一種氛圍。在現(xiàn)代社會錢很重要，但是錢不是萬能。比如說每一年我們會把我們項目的成績、品質，特別是品質我們會有一個排名，做了多少個廣場、酒店，從第一名排到最后一名，這個排名在年終大會的時候，會用很大的板子公布在外面。最后一名的人，很多時候，特別是一把手都會辭職。這種事情，在XX里就形成了一種文化，比如說我剛剛講的廣州，我們當時定的任務是兩年完成，這是我們很正常的工期，我們定的本來是兩年。當時的市長還有市委書記跟我說，廣州就缺一個現(xiàn)代化的綜合型大型生活購物中心，亞運會是幾十年上百年等一回，能不能亞運會開幕之前開業(yè)。當時我想你提出這樣的要求，我就答應了。答應了之后就要重新排計劃，這個非常的難。40萬平方米的一個項目，如果說不是有原來一系列的能力的鍛煉，不是領導說快就能快的，最后我們還是咬著牙，這個項目按期開業(yè)，11個月，創(chuàng)造了中國商業(yè)史、建筑史上的奇跡，如今依然在我們的系統(tǒng)當中保持著非常高的收入和盈利指標。而且開業(yè)的時候，地鐵還沒有通，現(xiàn)在地鐵也通了，周邊環(huán)境也更好了。還有武漢中央文化區(qū)，本來這個項目不是那么急的，開工的時間不長，武漢的領導就跟我講說，百年辛亥革命的紀年就要到了。當時可能確實是這么想的，因為是100年，在武漢，有這樣的歷史。你這是一個重點工程，能不能想辦法開業(yè)？當然如果說這個時候能開業(yè)，你可以省下多少的營銷費用？所以我們內(nèi)部下決心來做，當然如何完成需要采取很多的措施，我們也創(chuàng)造了奇跡，很多的省市領導看完之后都非常的震撼，而且10個月開工的項目絕非粗制濫造。到今年年底兩個文化中心開業(yè)，這個項目就全部結束了。這也是一個奇跡。我給大家講一個故事，臺灣地區(qū)新黨黨首，武漢市委書記晚上陪他陪他去逛街，因為我們做的是一個民國建筑。他挺感動，說真感謝你武漢政府把過去的建筑保護的如此之好?？磥砦覀兊馁|量也是可以混的過去的。還有我們的長白山國際度假區(qū)，這里面也有一個故事，本來也是為了搶在2012年開業(yè)，當時的目標是力爭在亞洲冬運會之前開業(yè)。因為要去競爭冬季亞運會，因此一定要在2012年10月份之前竣工，這個項目非常的趕，而且必須要在冬季施工，項目完成之后，我們幾百名核心高管，都坐飛機到現(xiàn)場進行表彰，給施工團隊發(fā)了重獎。當然這種項目必須是偶爾為之，如果老是這樣的話，人早跑了。26個月完成了全部項目，也是創(chuàng)造了奇跡，開業(yè)的效果也是非常好。開業(yè)當年我們的滑雪場盈利比雅布力多出50%，今年第二個雪季比頭一個雪季增長100%，滑雪旺季的時候，可以說是一房難求。我講這么多的例子，意思是說當因為特殊原因做了某種難以完成的決定的時候，所有人都是想盡辦法把這個任務完成。當然做老板這種事要心里有數(shù)，這種事情是特殊情況，正常情況下還是正常的工期。我再舉一個銷售的例子，我們青島的東方影都項目，還有合肥的項目。青島東方影都項目由于預售證原因完成任務的時間只有16天，當時我們的銷售目標是30億。當時我還說要不要調(diào)一下，當時他們說，16天完成30億，除非有神話。而我們的團隊從半年完成時間壓縮到16天，他們想了很多辦法，超額完成任務，推出的項目完全一掃而空。XX執(zhí)行文化的一個特點就是很少聽說不可能。而且我在公司我也特別反對，如果說我們在探討目標的時候，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。你可以說非常困難，但是你不能說肯定不行，干不了。那我們討論什么呢？如果說任何一個任務還在討論當中，博弈當中，你就直接否決了，這個事不行，這不是XX的風格。所以你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務，才有完成的可能性。第三是獎懲嚴格。獎懲嚴格這句話說起來容易，誰都會講，但是真正敢講敢罰的真不容易。比如說武漢的項目，他們創(chuàng)造了項目奇跡，一個公司不到100個人，2012年目標銷售70億，實際銷售100億，超額這么多。獎金敢不敢發(fā)？在XX，只要定了目標就完全兌現(xiàn)，獎金拿的多，而且作為最優(yōu)秀的企業(yè)上臺發(fā)言。這就是我們的文化。第二個就是敢罰，我也舉一個例子，怎么罰，當年我們的創(chuàng)業(yè)元老之一，某一個副總裁，而且他是管招投標的副總裁，我也很欣賞這個人。當時我們要舉行一個電纜指標，一招就是一年的電纜招標，當時我們已經(jīng)有了品牌庫了，都是行業(yè)前三名的，都是千億級的企業(yè)。但是他極力推薦一個幾億級的企業(yè)。當時那些副總都不同意，不簽字。后來他的老總就把這個事告訴到我這里，我們公司馬上進行調(diào)查，這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。第三方面是執(zhí)行管理模式。真正要把執(zhí)行做好，還是要看管理執(zhí)行的模式是什么樣的？第一個，我們叫總部集權。中國的整體氛圍是很難管理的。在這樣的情況下，我們定的模式是高度總部集權，權力向總部集中，弱化總經(jīng)理個人作為。在XX的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的。我們不存在不服從，不服從就解雇，這就是我們的執(zhí)行文化，不然的話，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么發(fā)展呢？當然也有一些老員工，家里有困難的，當然那是個別討論的。第二是垂直扁平管理模式。我們的成本部門，我們的財務系統(tǒng)，我們的人力資源系統(tǒng)以及質量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。而且垂直之后，這些人員之間是滿三年輪崗，因為你干的都是同一件事。地區(qū)的一把手，各個地區(qū)之間形成既支持又有制約的關系。第三是強化監(jiān)督。人的天性當中本身是有弱點的。很多人的性格也會發(fā)生變化。我經(jīng)常說靠制度不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。說不好聽的話，面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度，面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了，這個很難說。因此我們靠的是嚴格的制度管理。我們制度設計的一個特點就是基于對任何人都不信任。我們制度設計的出發(fā)點就是不信任任何人。比如說我們招投標，我們所有行業(yè)都有品牌庫，電纜有、電梯有，而且品牌僅限三家，最多五家，為什么不弄個30家，為什么只顯前五名，因為那是優(yōu)質公司，操作空間效，只有入了品牌庫才可以參加投標。包括商家，防止招商方面的漏洞，我們商家也要進入品牌才可以進入。而且我們是分級的，那些級別商家可以進入什么等級的店，盡可能的減少你的操作自由。在強化監(jiān)督方面，我們主要是建立一個強大的審計隊伍。我在集團什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了。人、財、物我都不管了，我只管一個部門就是審計部。為什么呢？審計的人懂業(yè)務，建立很大的權威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的點。舉一個例子，我們在漳州公司的副總還有銷售經(jīng)理，幾個人做扣。在完工之后，他們把房子有一批身份證都給買了，然后再搞轉賣。后來我們查出來了，貪了好幾百萬。我們內(nèi)部研究，絕對不能簡單處罰，而是追究刑責，先檢察機關提起公訴。不是我狠，我們過去十幾年來都是開除就完了，后來我們發(fā)現(xiàn)這樣不行。還有一個人我們也追究了刑責，公司讓他去交稅款，他把稅款套成現(xiàn)金去賭博去了，這個一定要提起公訴，但是提起公訴之后他最少要10年，而且又是一個剛剛畢業(yè)的碩士生，考慮到這一點，我們商量，要少判一點，但是一定要判。最后一點是科技保障執(zhí)行。就執(zhí)行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了嚴格的獎懲，除了自己的監(jiān)督，非常重要的一個辦法就是依靠科技化，信息化來保證執(zhí)行力。一個就是高度信息化。我們在十幾年前，很多人還沒有這個意識得時候，我們就成立了自己的信息中心?，F(xiàn)在這個信息中心經(jīng)理是很高的級別，相當于副總裁。養(yǎng)了很多人，招了很多海歸、海外人員。我們多年前就實現(xiàn)了從信息到移動終端所有辦公系統(tǒng)的自動化。我們在手機上就可以批文件了。除了移動辦公還有很多管理方面的，都是信息化的，我們所有的工程進度都是由探頭來管理的，探頭進不去的我們要求錄像。還有所有的招投標都是高度信息化的。這種高度信息化的東西，也可以提高我們的執(zhí)行力。因為我們信息化搞的好，也敢投入，我們被評為中國唯一的全球信息化百強企業(yè)。也被工信部評選為全國信息百強企業(yè)，也是前十名當中唯一的民營企業(yè)。信息化使XX的執(zhí)行力和快速工作能力得以大力的提高。第二是計劃模塊化。為什么我們的執(zhí)行力厲害呢？非常重要的一點就是XX特別強調(diào)計劃，我們有專門的計劃部，而且每一年每一月每一周每一天都有計劃，我們的財務計劃、成本計劃、現(xiàn)金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等等等每年都有，每年11月底，我們所有老總都知道，我第二年應該招多少人，花多少錢，收多少錢，我們要細化到每一周。再每一個例子，這個計劃這么細，特別針對我們不動產(chǎn)公司，這種工程進度很復雜，怎么辦呢？每個人都有經(jīng)驗，但是靠經(jīng)驗靠不住，你說我一個人干過10個XX廣場，也不一定清楚每一步應該怎么做。因此我們搞了一個工作計劃模塊化軟件，比如說購物中心，我們把購物中心從開工那天開始一直到開業(yè)，一般來說是兩整年，把他編寫成360多個計劃節(jié)點。這個節(jié)點是平行幾條線和縱線是相交的，比如說工程建設施工土建，你這一周工程進展到第幾層，你可以看這個。設計的，哪一天交什么圖紙，你要保證。招商的，什么時間什么店進場，一般主力店進場早，分店進場晚，小店進場更晚，開業(yè)計劃什么時候執(zhí)行，到開業(yè)計劃，招什么人，招什么工進來，所有這些東西都合在一起，對于每個人來講，你不用考慮別人的事情，只想自己這個行業(yè)，這個節(jié)點。銷售只想銷售，酒店只想酒店，每個人把自己的事情完成就可以，這個計劃節(jié)點做好之后，我們編入我們的信息系統(tǒng)當中，如果說正常運行他就是綠燈，有一周任何一個行業(yè)，或者是任何一個方面計劃沒有完成工作量，自動亮黃燈，黃燈亮了再一周，還沒有解決問題，就是紅燈。紅燈根據(jù)一二三級不同級別的節(jié)點不同而進行處罰。黃燈亮了之后如果說你處理好之后，自動轉化為綠燈。另外，我們?nèi)齻€黃燈相當于一個紅燈。所以我們是很細的，這個工作就特別容易干了，為什么XX總可以按期開業(yè)，核心來說，就是計劃模塊化管理。在XX，哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。所以絕對不允許你晚了三個月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。而且我們有人才儲備庫，每一個行業(yè)，儲備比例多少我們都有規(guī)定。我們寧可拿出一定的人力成本。比如說總經(jīng)理，100個總經(jīng)理，起碼有5個總經(jīng)理在總部呆著，就是候補。能不能當總經(jīng)理還要看有沒有缺。副總可能有10個在候補。當然我們事業(yè)擴大，他也會上。所有的方面我們都是有計劃的。計劃模塊軟件，是保證我們按時開業(yè)的核心法寶。第三是慧云集成化。在大型商業(yè)中心，現(xiàn)在我們都是體驗式消費，在這么大的購物中心當中，進入多少人的信息，在過去都是各管各的，有若干個。中國過去都是這樣的。我們覺得這個東西一方面浪費人力資源，第二，確實出過若干的風險。比如說晚上著火了，他就不知道。那么怎么用一種辦法來規(guī)避人的犯錯。當然計算機也會犯