平衡計(jì)分卡理論知識(shí)(新)

1、平衡計(jì)分卡理論知識(shí)本復(fù)習(xí)資料主要從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行講述：基于戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程定義及概述平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)內(nèi)容什么樣的組織應(yīng)考慮采用管理系統(tǒng)？平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡需要注意的問題一、 定義及概述平衡計(jì)分卡定義： ，簡(jiǎn)稱。稱做平衡計(jì)分卡( 其簡(jiǎn)稱)，是一種全新企業(yè)綜合測(cè)評(píng)體系，代表了國(guó)際上最前沿的管理思想。平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是

2、有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。其中，平衡計(jì)分卡所包含的五項(xiàng)平衡：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。 （2）企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程，則

3、戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。 （3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。 （4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。 （5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展。而對(duì)于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯

4、后指標(biāo)之間的平衡。二、發(fā)展歷程（一）平衡計(jì)分卡的萌芽時(shí)期（1987-1989年）在 和 研究平衡計(jì)分卡之前，（簡(jiǎn)稱：“”）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡計(jì)分卡實(shí)踐嘗試。 （二）平衡計(jì)分卡的理論研究時(shí)期（1990-1993年）在 S. 教授發(fā)現(xiàn)公司的第一張平衡計(jì)分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（）總裁 P. 開始了平衡計(jì)分卡的理論研究。 平衡計(jì)分卡的研究課題首先是從公司績(jī)效考核開始的。1993年和將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡計(jì)分卡實(shí)踐中，和發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡計(jì)分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重要的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。

5、（三）平衡計(jì)分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今）1993年和將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡計(jì)分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡計(jì)分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡計(jì)分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。 平衡計(jì)分卡在美國(guó)乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代！但是在平衡計(jì)分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善。 三.內(nèi)容（一）基本內(nèi)容平衡計(jì)分卡（）中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。

6、如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。中的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程。中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷

7、售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn)。中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。 （二）核心內(nèi)容平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)

8、估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡(jiǎn)述如下： 1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財(cái)務(wù)（）、顧客（）、內(nèi)部流程（ ）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（ & ）等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素）. 2、依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（）與滯后（）兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。 3、由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指

9、標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。實(shí)施步驟1定義遠(yuǎn)景； 2設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)（時(shí)間范圍為3年）； 3描述當(dāng)前的形勢(shì) ； 4描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃； 5為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù)。 案例：在構(gòu)造公司的平衡計(jì)分卡時(shí)，高層管理人員強(qiáng)調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進(jìn)的過程，采取三個(gè)步驟： 第

10、一步是闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。 第二步，在客戶和消費(fèi)者方面重復(fù)該過程，在此階段，注重的問題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？” 第三步，公司明確向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程，然后公司管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神？自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？經(jīng)過上述過程，公司為了確保各個(gè)方面達(dá)到平衡，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都能向同一個(gè)方向變化，公司決定在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。 將平衡計(jì)分卡的概念分解到每個(gè)員工的層面上很關(guān)鍵。

11、在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點(diǎn)是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)。這樣做的目的是，通過測(cè)量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績(jī)，根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。 四、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。 平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，具有

12、如下特點(diǎn)： （一）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來完成。 （二）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 （三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分

13、卡通過對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。 （四）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動(dòng)，然后通過評(píng)價(jià)來證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、

14、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題，因而無法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。 （五）平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^少而苦惱，隨全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需

15、要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。 五、基于戰(zhàn)略管理的貫穿于戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段。由于制定時(shí)，要把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時(shí)管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過程、在運(yùn)用評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，主要是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略

16、未同各部門及個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。 （一）解釋戰(zhàn)略在制定時(shí)與戰(zhàn)略掛鉤，用解釋戰(zhàn)略。如前所述，一份好的通過一系列因果關(guān)系來展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對(duì)雇員銷售技能培訓(xùn)。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作。收入提高。中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)系中的一環(huán)。一份好的中的評(píng)估手段包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段和推動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)估手段，前者反映某項(xiàng)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)所做的工作，兩者缺一不可。 （二）利用宣傳戰(zhàn)略利用宣傳戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)是所有的雇員、組織高級(jí)經(jīng)理、董事會(huì)成員都了解這項(xiàng)戰(zhàn)略。通過宣傳可以使雇員加深對(duì)戰(zhàn)

17、略的了解，提高其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺性。同時(shí)通過定期、不間斷地將中的評(píng)估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解結(jié)組織帶來的變化。為了使董事會(huì)能夠監(jiān)督組織的高級(jí)經(jīng)理人員及整個(gè)組織的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，董事會(huì)成員也應(yīng)了解。這樣，他們監(jiān)督的重點(diǎn)將不再是短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實(shí)施。 （三）將與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤將與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。這一工作可以通過分解的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來完成。平衡計(jì)分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對(duì)于分解非財(cái)務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)（傳統(tǒng)上，非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難分解）。分解可以采取兩種方式：第一種是由總組織管理人員制訂中財(cái)務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部

18、經(jīng)營(yíng)過程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。 第二種是下一級(jí)部門將總組織的作為參考，部門經(jīng)理從組織的計(jì)分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門的計(jì)分卡。 （四）把用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。 第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)。 第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報(bào)率等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策?，F(xiàn)在我們可以用來做，通過利用來為投資項(xiàng)目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目將被采用。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。 第三步便是為戰(zhàn)略計(jì)劃確定短期計(jì)劃。管理人員根

19、據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)過程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步“35年的目標(biāo)”中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為中4個(gè)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃。短期計(jì)劃的過程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)提供了途徑。在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和反饋階段，我們已經(jīng)知道，中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對(duì)于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分

20、體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)的特征。 六、什么樣的組織應(yīng)考慮采用管理系統(tǒng)？ 1.高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績(jī)不良 2.缺乏有效的員工績(jī)效管理系統(tǒng) 3.對(duì)分公司業(yè)績(jī)管理存在諸多問題：虛假利潤(rùn)、短期行為等 4.希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī) 5.需要轉(zhuǎn)型或變革的國(guó)營(yíng)企業(yè) 6希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展，打造百年品牌 7規(guī)范化管理，提高整體管理水平 8提高組織戰(zhàn)略管理能力 9二次創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè) 10希望對(duì)市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度 七、平衡計(jì)分卡優(yōu)點(diǎn)平衡計(jì)分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是： （1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。 （2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)

21、務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。 實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)： （1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為； （2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； （3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)； （4）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； （5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)； （6）實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展； （7）通過實(shí)施，提高組織整體管理水平。 八、導(dǎo)入平衡計(jì)分卡需要注意的問題（一）高層管理者的充分參與

22、 1、戰(zhàn)略方向 2、主持關(guān)鍵績(jī)效衡量的指標(biāo)體系 3、上下的信息傳遞，確保人人皆知 4、政策支持和過程控制 （二）防止目的單一化 1、目標(biāo)的導(dǎo)向和資源的分配 2、過程的控制，包括不斷的反饋和評(píng)估，而不僅僅滿足對(duì)結(jié)果的衡量 3、防止實(shí)施過程中的指標(biāo)單一化傾向 （三）指標(biāo)選擇與標(biāo)準(zhǔn) 1、指標(biāo)與目標(biāo)的一致性 2、指標(biāo)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證性 3、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的明確與衡量手段的可靠 4、指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價(jià)值判斷 5、與報(bào)酬的聯(lián)系要具有激勵(lì)作用 （四）制度與程序的保證 1、每一關(guān)鍵指標(biāo)必須有實(shí)施方案的保證 2、每一個(gè)人對(duì)自己的指標(biāo)體系有確切的認(rèn)識(shí)和確保完成的保障措施 3、必須有制度保證每一個(gè)管理者

23、關(guān)心下屬指標(biāo)完成情況和對(duì)執(zhí)行結(jié)果的時(shí)時(shí)反饋 4、管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團(tuán)隊(duì)的合作下面是一項(xiàng)典型項(xiàng)目的簡(jiǎn)況，可作參考：（一）準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)首先明確界定適于建立頂級(jí)平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法的經(jīng)營(yíng)單位。一般來說，有自己的顧客、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)單位，適于建立平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法。（二）面談：首輪。經(jīng)營(yíng)單位的多名高級(jí)經(jīng)理(通常是 6 位12 位)收到關(guān)于平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法的背景材料，以及描述公司的遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件。平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法的推進(jìn)者(或者是外部的顧問，或者是公司中組織這一行動(dòng)的經(jīng)理)與每位高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行大約 90 分鐘的面談，以掌握他們對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的了解情況，并得到對(duì)平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法的實(shí)驗(yàn)性提議。推進(jìn)者還可與一些大股東會(huì)談，了解他們對(duì)經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)績(jī)效的期望。還可與一些重要顧客會(huì)談，了解他們對(duì)最好的供貨商的表現(xiàn)有何期望。（三）經(jīng)理討論會(huì)：首輪。最高管理層與推進(jìn)者一起設(shè)計(jì)平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法。在這一過程中，小組討論中提出的對(duì)使命和戰(zhàn)略的各種說法，最終應(yīng)達(dá)成一致。然后，由小組回答這一問題： 如果我成功地完成了我的使命和戰(zhàn)略對(duì)股東而言，對(duì)顧客而言，對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)程序而言，對(duì)我創(chuàng)新、發(fā)展和提高的能力而言，我的績(jī)效會(huì)有何不同？” 可以播放與股東和顧客代表會(huì)談的錄像帶，以便讓討論者可從外人的角度考慮問題。在確定了關(guān)鍵的成功