東風(fēng)汽車ERP系統(tǒng)實施項目建議

{管理信息化ERPMRP}東風(fēng)汽車ERP系統(tǒng)實施項目建議文檔更新記錄日期,更新人,版本,備注,,,,,,,,,,,,文檔審核記錄日期,審核人,職務(wù),備注,,,,,,,,,,,,文檔去向記錄拷貝份數(shù),接受人,職務(wù),備注,,,,,,,,,,,,前言隨著Internet技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，人類社會已從“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟時代進入到以“客戶導(dǎo)向的“電子商務(wù)時代，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction速響應(yīng)客戶個性化需求的大規(guī)模定制（MassCustomization）模式轉(zhuǎn)變。在工業(yè)經(jīng)濟時代，“質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，但在當(dāng)前“電子商務(wù)”時代，“持續(xù)創(chuàng)新則是企業(yè)管理最重要的績效指標(biāo)；進程不可逆轉(zhuǎn)，市場競爭環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對以“客戶和“變化為特征的時代背景。這就意味著中國汽車工業(yè)將真正意義上面臨來自國際汽車業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)。而這種挑戰(zhàn)將在未來五年內(nèi)逐步成為現(xiàn)實。子商務(wù)時代。標(biāo)，雖然在1999年7月才成功上市，但在2000年已經(jīng)取得了超過34億人民幣銷售額、利潤3億多的好成績。股份公司的產(chǎn)品在品牌、技術(shù)知名度、產(chǎn)品的綜合性能方面與國內(nèi)競爭對手有相對的優(yōu)勢。求、實施客戶關(guān)懷并提高客戶滿意度，是擺在股份公司管理者面前的問題。iERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理i.i市場競爭呼喚供應(yīng)鏈管理隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，IT技術(shù)發(fā)展特別是Internet技術(shù)的出現(xiàn)與廣泛應(yīng)用，使"產(chǎn)品"生產(chǎn)為"勞動分工"原理建立自己的生產(chǎn)線，并追求大規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)以期取得市場競爭中的成本優(yōu)勢和利潤最大化。而且表現(xiàn)出"個性化""客戶""客戶滿意度"則是企業(yè)發(fā)展的最生存和發(fā)展。營過程中的各有關(guān)方面如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，已轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈間的競爭，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)管理最重要的內(nèi)容。企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用，就是為了滿足企業(yè)供應(yīng)鏈管理的這種需要的。i.ii供應(yīng)鏈管理推動ERP系統(tǒng)向前發(fā)展ERPIT技術(shù)發(fā)展的限制，ERP系統(tǒng)應(yīng)用難以突破不同企業(yè)之間的組織邊界，即企業(yè)與企業(yè)之間仍難以通過信系統(tǒng)運行成本過高而難以建立企業(yè)一體化應(yīng)用。因此，ERP系統(tǒng)實際上難以真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)。最后，ERP系統(tǒng)不得不退居為一個企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資金流、物流與信息流的一體化管理。InternetInternet平臺上基于Web技術(shù)的ERP系統(tǒng)及其最新發(fā)展為企業(yè)跨越組織邊界、跨越地域限制、降低信息系統(tǒng)總體擁有成本，從而為企業(yè)真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理提供了可能。ERP系統(tǒng)的這種最新發(fā)展主要分為兩個方向：一是基于Internet網(wǎng)絡(luò)的采購（iProcurement）管理，實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的網(wǎng)上采購業(yè)務(wù)管理，包括網(wǎng)上采購、競購等。CRMERP系統(tǒng)定位于企業(yè)內(nèi)部資金流與物流的全程一體化管品生產(chǎn)為導(dǎo)向的成本控制。而CRM則定位于產(chǎn)成品的整個營銷過程的管理，包括市場活動、營銷過程與售后服務(wù)三大環(huán)節(jié)的管理。iProcurement、ERP與CRM集成一體化運行便可以幫助企業(yè)實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的管理。i.iiiERP系統(tǒng)向前發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)商務(wù)電子化基于Internet技術(shù)，企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)內(nèi)部資金流、物流與信息流一體化管理的基礎(chǔ)上，借助CRM和iProcurement系統(tǒng)集成應(yīng)用，不僅實現(xiàn)了企業(yè)對供應(yīng)鏈的管理，而且同時實現(xiàn)了自己的商務(wù)電子化，如圖所示。東風(fēng)專用網(wǎng)絡(luò)企業(yè)實現(xiàn)商務(wù)的電子化，一方面將借助iProcurement系統(tǒng)應(yīng)用，在增大供應(yīng)商選擇空間的CRM系統(tǒng)應(yīng)用擴展商品營銷能力，實現(xiàn)對眾多零售BtoB或BtoB/C縮短交易時間，降低交易成本。本報告主要就東風(fēng)汽車股份有限公司通過ERP/CRM系統(tǒng)應(yīng)用實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理以及管理模式/業(yè)務(wù)流程重組等方面提出建議。一、東風(fēng)股份管理現(xiàn)狀分析1.1資源配置效率分析依據(jù)2000年年度報告，現(xiàn)將東風(fēng)股份各業(yè)財務(wù)指標(biāo)分析結(jié)果列在下表中：,營業(yè)收入（萬元）,營業(yè)毛利（萬元）,營業(yè)收入結(jié)構(gòu)比,營業(yè)毛利結(jié)構(gòu)比,毛利率發(fā)動機,196，157,58，308,57.9%,90.5%,29.7%輕型車,140，387,6，868,40.7%,10.7%,4.89%鑄件,8，087,-757,2.3%,-1.2%,-9.36%股份公司合并,344，631,64，419,100%,100%,25.23%,發(fā)動機,輕型車,鑄造廠,,,毛利率,,,毛利率,,營業(yè)毛利（萬元）,毛利率1999年,126，205,44，676,35.4%,179，351,3，109,1.73%,2，997,-704,-23%2000年,196，157,58，308,29.7%,140，387,6，868,4.89%,8，087,-757,-9.36%增長率,55.4%,30.5%,-16.1%,-21.7%,120.9%,182.7%,169.8%,-7.5%,98.6%人員配置及產(chǎn)出表（2000年統(tǒng)計數(shù)據(jù)）,在崗人員,營業(yè)收入（萬元）,人均銷售額（萬元）,人員占股份公司比例柴發(fā)廠,1350,196，157,145.30,29.4%輕型車廠（含銷售公司和專營部）,2003,140，387,70.09,43.6%鑄造廠,1112,8，087,7.27,24.2%機關(guān),125,----,---,2.8%股份公司合計,4590,344，631,75.08,100%從上表分析結(jié)果中我們可以看出：柴油發(fā)動機廠和輕型車廠創(chuàng)造了股份公司97.6%的銷售額和全部營業(yè)利潤。柴油發(fā)動機廠以29.4%的人員（資產(chǎn)數(shù)據(jù)不詳）創(chuàng)造了公司90.5%的營業(yè)毛利，決定了目前43.6%的人員創(chuàng)造了10.7%4.89%利能力有待進一步提高。鑄造廠毛利率高達(dá)-9.36%生產(chǎn)規(guī)模，會帶來更多的損失。1999年股份公司銷售收入比2000年銷售收入增長11.7%2000年比1999年下降21.8%；同時發(fā)動機銷售毛利率呈下降趨勢。1.2市場競爭力分析根據(jù)整個股份公司1999年年報表數(shù)據(jù)計算出股份公司各項經(jīng)濟指標(biāo)，并將其與國際先進水平進行比較，其結(jié)果如下：項目,報表數(shù),備注：,分析/評價利息,36，137097.55,,相對于6.2億的借款，此費用數(shù)額偏低，利率為5.8%指標(biāo)名稱,股份公司合計,國際水平,分析/評價所有者權(quán)益收益率(=稅后凈利潤/期末所有者權(quán)益總額),12.8%,14%--19%,略低總資產(chǎn)收益率(=息稅前利潤/總資產(chǎn)),11.3%,12%--14%,略低毛利率(=息稅前利潤/銷售收入),15.3%,9%--11%,說明公司的產(chǎn)品具有恰當(dāng)?shù)内A利能力(這集中體現(xiàn)在發(fā)動機上，其他產(chǎn)品基本上不贏利)百元固定資產(chǎn)銷售收入(=銷售收入/固定資產(chǎn)原值年末數(shù))*100,233.8元,300--350,低于先進水平人均銷售額,67.2萬元,,無對比數(shù)字人均稅后利潤額,7.04萬元,,無對比數(shù)字人均占有固定資產(chǎn)凈值,28.7萬元,,無對比數(shù)字資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)(=銷售收入/總資產(chǎn)),0.85,1.3--1.5倍,金使用有問題營運資金/銷售收入,17.2%,8%--11%,說明營運資金未得到有效利用有待進一步提高利息倍數(shù)(=息稅前利潤/利息),11.4,6.3--6.9倍,說明公司負(fù)債較少，利息償付能力強負(fù)債/所有者權(quán)益比率,43.5%,40%,負(fù)債適中利能力。低下原因之一在于存在較多的庫存積壓且持續(xù)速增長（2000年庫存積壓比1999年

增長37.5%，2001年中期財務(wù)報表庫存為5.39億，比2001年末增長27%從目前掌握的資料和上述分析，股份公司要提高贏利能力，需要考慮：1.充分應(yīng)用發(fā)動機行業(yè)的高毛利率和盈利能力；2.ERP推行可先以輕型車為重點）3.控制鑄造廠的合理規(guī)模。1.3業(yè)務(wù)流程分析根據(jù)我們與東風(fēng)股份管理層人員的交流及訪談（主要基于2000年進行的訪談結(jié)合公司20012001下：1.3.1銷售流程2000年比1999年增長7.12%2000年輕型車

銷售收入較1999年下降21.8%1.銷售體系不統(tǒng)一，資源、渠道不能共享，效率降低。2.訂單處理流程不暢，交貨常常不及時，緊急訂單、客戶個性化需求訂單不能快速響應(yīng)3.經(jīng)銷鏈上的庫存（包括公司產(chǎn)成品庫存和經(jīng)銷商庫存）并未得到實時掌握和很好控制，導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營風(fēng)險。4.客戶信息、客戶檔案（包括維修檔案）不完善，缺乏相關(guān)管理手段。5.售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享。備品備件不能及時響應(yīng)需求。6.銷售/服務(wù)體系基本上未能實現(xiàn)四位一體化。1.3.2采購和庫存管理流程這一塊也涉及到東風(fēng)汽車集團的體制問題。1.2.采購計劃與生產(chǎn)計劃不能很好配合，經(jīng)常出現(xiàn)短缺件現(xiàn)象。3.單BOM步加大。4.原材料庫存數(shù)量的有效控制尚有很大空間。1.3.3生產(chǎn)流程難以適應(yīng)個性化生產(chǎn)方式，不能實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。隨著我們從過去“生產(chǎn)導(dǎo)向型時代進入到“客戶導(dǎo)向型時代，商品短缺時代以規(guī)?；M織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競爭模式的不適應(yīng)性。1.產(chǎn)品/工藝基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一性、準(zhǔn)確性、實效性等存在較大的問題，對生產(chǎn)、采購、銷售以及服務(wù)帶來較大的影響。2.生產(chǎn)計劃制定及生產(chǎn)組織缺乏相關(guān)信息支持，難以高效進行。車間作業(yè)調(diào)度工作頻繁，生產(chǎn)能力難以有效均衡。3.物流不暢，存在較多的在制品和半成品庫存，使生產(chǎn)成本加大。4.適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)流程不暢。產(chǎn)品設(shè)計周期長，缺乏面向市場及成本設(shè)計思想。5.產(chǎn)品質(zhì)量有待進一步提升。1.3.4財務(wù)管理流程務(wù)管理思想，但實際應(yīng)用情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理念。務(wù)數(shù)據(jù)時效性較差，從而使經(jīng)營風(fēng)險無法有效控制等。和分析能力并提高財務(wù)控制的有效性。并配合以具有先進財務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。1.3.5其他業(yè)務(wù)流程1.研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)）中國汽車行業(yè)的競爭并不僅僅是停留在價格（成本）方面的競爭，“持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)個問題。2.公司缺乏完整的績效指標(biāo)監(jiān)控體系動態(tài)指標(biāo)?？茖W(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。3.相對的成本劣勢等。公司存在經(jīng)濟規(guī)模（固定投資較大）問題，但并不僅僅只是這些。從股份公司2000年財務(wù)報告中，存貨總額高達(dá)4.22億元（包括原材料庫存0.262億元、半成品庫存0.964億元、在產(chǎn)品0.59億元、產(chǎn)成品2.09等）往往高達(dá)存貨價值的25%。可以想象，這里存在的巨大改進空間和改進機會。1.4決策信息分析統(tǒng)計信息，以輔助正確的決策。二、企業(yè)管理改造總體思路理手段上存在不少問題。這些問題主要是在面對以客戶（CustomerCompetition）和變化（Change速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系。這是從面向職能管理過渡到面向流程管理。從面向職能管理過渡到面向流程管理是一次大的轉(zhuǎn)變，這將引發(fā)對傳統(tǒng)“科層制管理模式突破的要求，未來的管理模式將依據(jù)新的流程管理建立“扁平化的新型組織。同時必須考慮到計算機信息技術(shù)尤其是Internet技術(shù)的充分應(yīng)用，必須意識到信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)的支撐。源計劃系統(tǒng)降低內(nèi)部成本，即以供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)提高上下游整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的效率，通過使用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)拓展市場并鞏固客戶忠誠度，使企業(yè)的信息能夠共享，為東理提高到事前預(yù)測、事中監(jiān)控的管理水平，減少經(jīng)營風(fēng)險。2.1“科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展自從亞當(dāng)·拓者亨利·福特（HenryFord上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將作都簡單易學(xué)。員之中，建立了面向“職能分工的管理，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)。管理模式。即按“管理職能進行管理人員分工，建立“層層分解不斷細(xì)化的“金字塔式組織結(jié)構(gòu)?！翱茖又啤惫芾砟Ｊ降慕?，主宰了整個工業(yè)經(jīng)濟時代兩個多世紀(jì)之久。2.2“科層制”管理的兩種模式“科層制管理主要有二種管理模式：一是“直線式管理模式；二是“矩陣式管理模式。2.2.1“直線式”管理模式“直線式”管理模式，可以用圖2.1描述如下：分公科室圖2.1“直線管理模式示意圖N“直線式管有很強的控制力，但在“直線型管理模式中，由于直線領(lǐng)導(dǎo)，各分子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，集團不具有整體性。2.2.2“矩陣式”管理模式”導(dǎo)，以加強橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。如下圖所示：圖管理模式示意圖集團“矩陣式管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式管企業(yè)利潤率極低（幾乎在0利潤率上下波動）的一個主要原因。簡化分析如下：假設(shè)一個標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入為10.820%立第二家同樣規(guī)模的公司時，建立矩陣式管理，此時，每個標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入仍為1，但0.81到19%。同樣原因，在集團發(fā)展成立第三家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的公司時，每個公司的成本與管理費用會上升至0.8218%所謂的“規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)折點。人們通常所說的“事業(yè)部制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式管理，即在集團下設(shè)多個事業(yè)部，每個事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。2.3“科層制”管理面臨的挑戰(zhàn)雖然“科層制管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家的力量，取得按職能分工管理的效率；實現(xiàn)對組織運轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。時至本世紀(jì)九十年代，人類社會發(fā)展到工業(yè)經(jīng)濟時代末期，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，存與發(fā)展的三股力量：顧客（CustomerCompetition）和變化（Change“3C”“個性化”需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢，不能快速響應(yīng)市場變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：“科層制”管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且組織以上一級“老板”為導(dǎo)向，難以實現(xiàn)以“客戶”為導(dǎo)向；“科層制”組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導(dǎo)致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；“科層制組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動增多，組織運轉(zhuǎn)效率低下，不利于對市場作出快速反應(yīng)；“科層制組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；“科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。等等。下降并形成日益失去控制的強大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴露出益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，“科層制”管理對以“顧客、競爭和變化”為特征的競程重組（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR）為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。2.4“業(yè)務(wù)流程重組”革命BPR是在1990年最先由美國前MIT教授MichaelHammer是徹底鏟除”一文中提出；后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy于1993BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進行根本性（FundamentalRadical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度Dramatic”和“流程是BPR的四個核心內(nèi)容，其核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方營突破“科層制”官僚組織體系的束縛。BPR的核心思想和主要原則包括：業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。BPR強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或項活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)意度；BPR導(dǎo)，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速織；BPR組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意如下：流程1流程2流程N圖“扁平化”管理示意圖崗位崗位112.5“整合集中化”管理企業(yè)的運轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次：IT技術(shù)特別是最新發(fā)展的Internet技術(shù)可以增強人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。多事業(yè)部/一個集團內(nèi)進行整合，將集團內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營提供“服務(wù)“的人員在整個集團內(nèi)進行專是為集團所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益。人力是企業(yè)與重新配置，通過“管理分工提供集團內(nèi)部“專業(yè)化服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類人力資源”的有效配置，達(dá)成整合分業(yè)管理（如下圖）：我們?nèi)藛T及經(jīng)營活活動內(nèi)進行專業(yè)化一企業(yè)從事經(jīng)物料采購等活動，而是為集團所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會化經(jīng)營活動，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益，進一步達(dá)成整合集中管理（如下圖）：值鏈管理（VCM行并有效輔助決策。2.6東風(fēng)股份管理改造總體思路為了解決“科層制管理存在的問題，建立快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織，東風(fēng)股份有必要實施管理模式重組。我們將根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組的原則，考慮“分業(yè)整合與“整合集中的思想，并基于以下八項原則設(shè)計目標(biāo)管理模式并重塑新的組織機構(gòu)：實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運行；明晰股份公司管理的三個層次。經(jīng)營層一定要體現(xiàn)“流水線的效率；業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)“流水線全程；決策層：戰(zhàn)略發(fā)展、投資、計劃、監(jiān)控等主要以活動為主體；從股份公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機構(gòu)，“流程”與“流程”之間盡量實現(xiàn)單點結(jié)觸；明晰股份公司核算的三個層次：成本中心、利潤中心和管理中心；明晰股份公司控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析；在價值鏈分析基礎(chǔ)上，設(shè)計企業(yè)績效監(jiān)控體系，實現(xiàn)價值鏈管理。本次東風(fēng)汽車股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示：三、業(yè)務(wù)流程重組與管理白皮書的制定官僚組織體系的運轉(zhuǎn)慣性，實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應(yīng)。BPR的核心思想和主要原則包括：業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。BPR強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或項活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)意度；BPR導(dǎo)，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速織；BPR組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。市場客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個階段：3.1.重組準(zhǔn)備與支持。便共同開展工作。制訂完整的項目詳細(xì)實施計劃，本建議書中列出的實施進度僅做參考。制訂IT發(fā)展計劃與總體技術(shù)方案。3.2.業(yè)務(wù)流程描述及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問題等等。訓(xùn)，以便共同開展工作。流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。3.3.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計ERP系統(tǒng)的過程中確定和完善人機合一的業(yè)務(wù)流程。理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致?環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。非常重要的一點，流程的設(shè)計中，要考慮到IT技術(shù)的應(yīng)用，重點是結(jié)合要上的ERP系統(tǒng)。一個好的ERPERP系統(tǒng)ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實現(xiàn)人機合一。的培訓(xùn)，以便共同開展工作，同時實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。3.4.重構(gòu)組織書。新的組織機構(gòu)的特征包括：1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次4、核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先計劃、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位與“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。開展工作。3.5.變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)實施管理改造?！邦I(lǐng)導(dǎo)，“管理白皮書”成為所有員工指南，組織運轉(zhuǎn)流程暢通。理想的目標(biāo)是達(dá)到“沒有管理的管理”境界。四、ERP系統(tǒng)實施與績效監(jiān)控體系的建立4.1ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)50070%以上都使用了ERPERP可使制造企業(yè)獲得成本。ERP系統(tǒng)主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部物流、資金流和信息流的一體化管理，它通過營銷計劃、生產(chǎn)計劃、車間作業(yè)計劃、采購計劃等一系列手段，有效地進行產(chǎn)品成本控制與質(zhì)量管理。ERP系統(tǒng)的功能及其結(jié)構(gòu)流程如下：績效監(jiān)控系統(tǒng)（戰(zhàn)略管理與商業(yè)智能）4.2E有關(guān)資料對ERP系統(tǒng)在國外汽車行業(yè)應(yīng)用所摘要如下：4.2.1ERP系理方面的效益加強企業(yè)物料管理是ERP少20%一30％左右，從而減少了資金占用，其機理如下：過庫間管理功能確的物料動樣可資金流級管理人員精確及時地掌握庫存和在制品數(shù)據(jù)。物料管理有極強的計劃性，通過物料需求計劃（MRP部門對應(yīng)做多候做都采購和生產(chǎn)。MRPⅡ/JITJIT的拉動機制，使前序生產(chǎn)（或供貨）嚴(yán)格按真正實現(xiàn)準(zhǔn)時供貨。據(jù)統(tǒng)計，在制造業(yè)企業(yè)中，真正對物料的有效加工時間僅占物料整個停滯時間的百分之幾，90MRP物料需求計劃，使企業(yè)由傳統(tǒng)的按臺套管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳慵崆捌诠芾?，從而大大減少了車間在制品的積壓。4.2.2ERP系統(tǒng)在提高裝配水平的效益由于零部件能準(zhǔn)時交付，裝配車間的勞動生產(chǎn)率可提高20%-40％。據(jù)統(tǒng)計，使用ERP系統(tǒng)可使企業(yè)準(zhǔn)時交付率平均提高55%，誤期率平均降低35%。由于消除了缺件，保證了均衡生產(chǎn)，節(jié)約了加班費用，并保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。4.2.3ERP系統(tǒng)在計劃管理方面的效益ERP系統(tǒng)圓滿地完成了產(chǎn)品計劃、零部件計劃。縮短將近一半。4.2.4ERP系統(tǒng)在成本控制方面的效益ERP系統(tǒng)加強了對資金的控制，嚴(yán)格地控制了企業(yè)各項費用。系統(tǒng)制訂構(gòu)成所有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)物及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，實施ERP成功的企業(yè)證明可降低制造成本5%一12%。4.2.5ERP系統(tǒng)對產(chǎn)品檔案的管理ERP系統(tǒng)對出廠的汽車，逐一建立完整的檔案，從生產(chǎn)過程開始即對其質(zhì)量進行跟蹤，大大增強了質(zhì)量問題的可追溯性。4.2.6ERP系統(tǒng)對工作效率的提升ERP系統(tǒng)可大幅度提高各業(yè)務(wù)部門的工作效率，以下是一些統(tǒng)計數(shù)字：產(chǎn)品計劃編制和能力平衡提高200倍廠級月零件計劃（編制）提高30－80倍物資供應(yīng)計劃（編制）提高300倍銷售合同管理提高12倍庫存管理提高6倍成本核算提高10倍生產(chǎn)統(tǒng)計提高4-6倍4.3股份公司公司ERP系統(tǒng)解決方案面對不斷新的競爭環(huán)境，東風(fēng)汽車股份有限公司迫切需要實施集成的ERPSAP來構(gòu)建股份公司的的ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)總體解決方案如下：ERP總體解決方案設(shè)計戰(zhàn)略層管理層績效監(jiān)控/預(yù)警管理經(jīng)營層產(chǎn)品設(shè)計管理銷售/分銷管理4.3.2戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理企業(yè)綜合信息4.3.3管理層業(yè)務(wù)流程解決方案績效監(jiān)控指標(biāo)變動趨勢總帳/應(yīng)收帳/應(yīng)付帳/費用管理財務(wù)會計管理固定資產(chǎn)核算管理/工資核算4.3.4經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案預(yù)算管理/項目管理/成本核算管理現(xiàn)金管理4.4SAP汽車行業(yè)解決方案介紹銷售/分銷SAP是一基于客戶構(gòu)造的系統(tǒng)。它不僅完全覆蓋東風(fēng)的功能需求，而且在開放的管理系統(tǒng)環(huán)境和client-server技術(shù)。CAD的接口、文檔管理等。系統(tǒng)的優(yōu)點是它能將東風(fēng)所有的業(yè)務(wù)作業(yè)集成為一個完整的信息系統(tǒng)。具有完整的汽車行業(yè)解決方案如下圖：SAP中包含一整套已經(jīng)產(chǎn)品化的模塊。這些模塊既可以單獨使用也可以與其它解決方案一起使用。針對東風(fēng)股份的潛在需求，建議實施模塊包括如下表：模塊,名稱,應(yīng)用FI,財務(wù)管理,總帳系統(tǒng)應(yīng)收帳款管理應(yīng)付帳款管理資產(chǎn)管理(AM)現(xiàn)金管理（TR）資金管理報表合并財務(wù)分析CO,管理會計,一般費用會計成本中心會計產(chǎn)品成本控制利潤分析企業(yè)控制（EC）MM,物料管理,供應(yīng)商管理需求計劃采購管理庫存管理供應(yīng)商管理庫存SD,銷售管理,客戶管理分銷管理定單管理信用管理發(fā)運管理銷售分析利潤分析SM,服務(wù)管理,服務(wù)管理服務(wù)記錄CRM,客戶關(guān)系管理,客戶管理市場管理、CallCenter銷售管理傭金管理服務(wù)管理客戶關(guān)系管理PLM,產(chǎn)品生命周期管理,生產(chǎn)準(zhǔn)備產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品工藝及設(shè)計

項目管理集成產(chǎn)品與工藝

PP,生產(chǎn)管理,生產(chǎn)主數(shù)據(jù)

生產(chǎn)計劃生產(chǎn)準(zhǔn)備能力計劃能力評估能力均衡物料需求計劃（MRP）需求管理生產(chǎn)訂單現(xiàn)場管理QM,質(zhì)量管理,與生產(chǎn)、采購、庫存、銷售、研發(fā)等集成PM,工廠維護,設(shè)備管理工廠維護BW,業(yè)務(wù)信息倉庫,KPI\績效監(jiān)控信息倉庫

戰(zhàn)略管理多維分析知識管理ITS,,動態(tài)網(wǎng)站4.5產(chǎn)品工藝信息化總體思路ERP系統(tǒng)的集成，如與集團未來PDM/CPC性，以防止信息孤島的出現(xiàn)。我們建議采用SAPiPPEPP（生產(chǎn)制造）兩個模塊。工藝卡管理建議集成第三方產(chǎn)品。SAP/工藝管理的集中式管理；SAP產(chǎn)品生命周期管理模塊與SAPERP產(chǎn)品模塊無縫集成，支持在目前先完成產(chǎn)品/工藝SAPERP/設(shè)計、生產(chǎn)、采購/庫存以及財務(wù)等的集成管理信息系統(tǒng)，以有效支持公司實現(xiàn)“大規(guī)模定制”的經(jīng)營模式。SAPPDCS系統(tǒng)SAP與集團目前正著手推行的產(chǎn)品協(xié)同研發(fā)平臺（PDM/CPC）產(chǎn)品（IBMEnovia或PTCWindchillPDM/CPC產(chǎn)品建設(shè)完成，即可方便地從PDCS接口切換到與新PDM/CPC平臺集成。SAP系統(tǒng)通過標(biāo)準(zhǔn)接口及內(nèi)置接口工具及內(nèi)置開發(fā)平臺，可以方便地與未來的其他系統(tǒng)實現(xiàn)有效的集成。通過應(yīng)用SAP務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)可能的變化。五、全面實現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提升企業(yè)競爭力5.1電子商務(wù)總體設(shè)計方案ERP的提出原本是為了實現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理，但由于受到信息技術(shù)發(fā)展的限制，ERP實際上難以真正實現(xiàn)對企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。20世紀(jì)90Internet于Internet技術(shù)的信息系統(tǒng)的進一步延伸發(fā)展：通過客戶關(guān)系管理（CRM營銷體系乃至最終用戶的管理，通過網(wǎng)上采購（iProcurement務(wù)的管理，iProcurementERP與CRM的集成應(yīng)用最終真正實現(xiàn)了對企業(yè)供應(yīng)鏈的完整管理。如下圖所示：供應(yīng)商本?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng)的應(yīng)用將不僅實現(xiàn)企業(yè)銷售過程的自動化，而且可以使企業(yè)得以借助IT技術(shù)重組原有的多級經(jīng)銷體系，建立面向最終經(jīng)銷商的“扁平化經(jīng)銷體系，從而顯著縮短交易過程的時間，大大降低交易交易成本。網(wǎng)上采購系統(tǒng)、ERP與CRM系統(tǒng)的應(yīng)用意味著企業(yè)走上全面電子商務(wù)。因此，真正的電子商務(wù)是利用以Internet為核心的信息技術(shù)進行電子化商務(wù)活動和企業(yè)資源計劃管理，其核心提供個性化的服務(wù)、不斷提高客戶的忠誠度。iProcurement、ERP、CRM、車載系統(tǒng)以及企業(yè)門戶網(wǎng)站間的集成應(yīng)用方案如下圖所示：銷售體系從圖中我們可以看出，ERP系統(tǒng)位于整個電子商務(wù)系統(tǒng)的核心和基礎(chǔ)，CRM系統(tǒng)、iProcurement則分別是向客戶和供，以實現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈管理。5.2要功能股份公司CRM系統(tǒng)主要是對企業(yè)產(chǎn)品市場、銷售與客戶服務(wù)業(yè)務(wù)流程的管理，以快速響應(yīng)客戶需求，提高市場投入收益率、降低銷售成本與銷售機會成，提高客戶服務(wù)水平與客戶滿意度。據(jù)國外統(tǒng)計，戶管理是企業(yè)成功和最重要的網(wǎng)上采購客戶關(guān)系管理掌握盡可能多數(shù)據(jù)挖掘企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）施CRM，可以將這些信息集成起來，以協(xié)調(diào)一致的方式將注意力集中在客戶身上。以對客戶有一個全面的了解。實施CRM系統(tǒng)將改善對客戶的反應(yīng)，并對客戶的整個生命周期有一個更全面的了解。與ERP系統(tǒng)直接集成在一起的CRM滿足客戶的需求，因而可更好地抓住潛在客戶和現(xiàn)有客戶。CRM應(yīng)用軟件在面對客戶的活動ERP源和操作性的應(yīng)用，并使企業(yè)能夠更有效地達(dá)到這些目標(biāo)。SAPCRM系統(tǒng)借助Internet技術(shù)，實現(xiàn)的主要功能包括市場管理、銷售管理以及服務(wù)管理三個部分，其業(yè)務(wù)流程可以用下圖來描述：SAP的客戶關(guān)系管理提供貫穿整個客戶關(guān)系生命周期解決方案5.3全新的網(wǎng)絡(luò)營銷與客戶服務(wù)商業(yè)模式在企業(yè)靜態(tài)網(wǎng)站的基礎(chǔ)上，借助CRMERP與CRM系統(tǒng)內(nèi)部信息進行網(wǎng)上銷售（如網(wǎng)上查閱產(chǎn)品及庫存、網(wǎng)上產(chǎn)品選配、網(wǎng)上訂單、網(wǎng)上結(jié)算、信息查詢、網(wǎng)上服務(wù)Internet技術(shù)的BtoB商務(wù)模式。同時也通過交互方式，建立與客戶直接交流的BtoC商務(wù)模式。需要說明的是由于采用了Internet技術(shù)，對授權(quán)經(jīng)銷商等并不要求在硬件、軟件上做多大ITS技術(shù)的SAP應(yīng)用系統(tǒng)是一個全面利用互聯(lián)網(wǎng)和基于web應(yīng)用優(yōu)勢的產(chǎn)品。通過實施CRM系統(tǒng)，東風(fēng)汽車股份公司將建立全新的網(wǎng)絡(luò)營銷與客戶服務(wù)商業(yè)模式。六、項目實施總體思路6.1項目總體目標(biāo)股份公司業(yè)務(wù)的快速增長；為股份公司今后可能的國際合作以及戰(zhàn)略重組奠定堅實的基礎(chǔ)；同時為東風(fēng)汽車集團信息化建設(shè)和管理改造建立成功的樣板及范例。東風(fēng)汽車股份公司的項目總體目標(biāo)可以歸納為以下幾個方面：1.職責(zé)，量化績效考核指標(biāo)；2.在優(yōu)化的人機合一的業(yè)務(wù)流程體系基礎(chǔ)上，建立面向“流程”的管理模式與組織結(jié)構(gòu)，的規(guī)范化；3.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計與ISO9000：2000質(zhì)量認(rèn)證體系有機結(jié)合；4.通過實施應(yīng)用產(chǎn)品工藝信息化管理系統(tǒng)（基于SAP供應(yīng)鏈管理及產(chǎn)品生命周期管理系并顯著加強產(chǎn)品相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性、規(guī)范性、準(zhǔn)確性及實效性；5.通過實施應(yīng)用ERP和經(jīng)營風(fēng)險；同時實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金流、物流與信息流的集成一體化管理；6.通過實施應(yīng)用CRM響應(yīng)市場變化，提高客戶滿意度；7.通過ERP系統(tǒng)及CRM完成從“大規(guī)模生產(chǎn)”向“大規(guī)模定制”經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換；8.在ERP和CRM系統(tǒng)成功應(yīng)用的基礎(chǔ)上，利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和OLAP工具，建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，即時反饋和調(diào)整企業(yè)管理策略。6.2項目實施總體思路6.2.1項目啟動的時機如果在未來2-3面臨非常困難的處境。ERP系統(tǒng)實施至今已有兩年多時間，公司在這段

我們的準(zhǔn)備時間越來越少。各部門的觀望和疑惑，甚至是對高層信心和決心的動搖。的管理信息系統(tǒng)（如ERP的事情，從機會成本的角度來看，項目最佳啟動時機正一點一點流逝。公司未來可能的戰(zhàn)略重組與資產(chǎn)重組是否會對項目產(chǎn)生實質(zhì)性的變化？首先要看這些重組

未來可能的重組更順利地進行。一般的高端系統(tǒng)（如SAP適應(yīng)未來股份公司業(yè)務(wù)的變化及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整；SAP系統(tǒng)在中國有超過300家大中型業(yè)，

這些企業(yè)無一例外是處于不斷的發(fā)展和變化過程中。因此我們建議股份公司在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適當(dāng)?shù)捻椖糠秶M快啟動本項目。6.2.2項目推進的原則為保證公司能從效率和效益兩方面都得到提升，我們建議堅持以下項目推進原則：信息系統(tǒng)建設(shè)做為管理手段的提升用。事實上，信息技術(shù)的利用已經(jīng)是企業(yè)增強其核心競爭力的基本前提。業(yè)務(wù)環(huán)境及戰(zhàn)略人員/組織信息和流程知識業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的效率和效益。流程重組與信息系統(tǒng)實施并行進行下圖是企業(yè)應(yīng)用ITIT能真正帶來IT的應(yīng)用則應(yīng)從技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)驅(qū)動。我們建議項目實施過程中，流程重組與信息系統(tǒng)實施并行進行。流程優(yōu)化與管理規(guī)范化有效結(jié)合結(jié)合。企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心控制應(yīng)明晰：事先計劃、事中控制和事后分析信息系統(tǒng)建設(shè)總體規(guī)劃，分階段快速進行高層的全力支持和推動加強培訓(xùn)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作6.2.3項目推進的范圍與步驟段實施范圍建議如下表：,總部,輕型車,鑄造,柴發(fā)業(yè)務(wù)流程重組,●,●,◎★,◎★財務(wù),●,●,●,●采購/庫存,●,●,●,●銷售/服務(wù),,●,★,★工藝信息化,●,●,●,●生產(chǎn)制造,,◎★,★,★人力資源,★,★,★,★績效監(jiān)控,◎★,◎★,★,★注：1、圖例：●--第一期包括，◎--第一期部分包括，★—第二期包括；2、通過分析，建議股份公司著重考慮如何提高輕型車贏利能力，因此項目一期范圍建議以輕型車為主；3、建議股份公司建議整合集中的財務(wù)管理模式，財務(wù)啟動同時包括輕型車、鑄造及柴發(fā)，由于財務(wù)與業(yè)務(wù)集成的需求，建議項目啟動同時包括輕型車、鑄造及柴發(fā)采購/庫存部分；4、銷售/服務(wù)一期主要在輕型車范圍內(nèi)進行；5、產(chǎn)品工藝信息化為ERP系統(tǒng)應(yīng)用基礎(chǔ)，但其與ERP系統(tǒng)集成非常重要，不宜脫離ERP系統(tǒng)單獨推行；6、生產(chǎn)制造主要在第二期進行。項目工作內(nèi)容建議如下表：,第一期,第二期,備注業(yè)務(wù)流程重組,目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與設(shè)計崗位與崗位職責(zé)體系設(shè)計績效指標(biāo)體系設(shè)計管理制度體系管理白皮書的制定,,信息系統(tǒng)實施,,,,營銷/服務(wù),市場信息、客戶檔案、整車檔案、維修檔案、銷售定單、維修服務(wù)、經(jīng)商商管服務(wù)體系四位一體、銷售分析等,網(wǎng)上定單/CallCenter理、銷售機會管理、客戶關(guān)系管理、車載救援系統(tǒng)集成,,采購/庫存,供應(yīng)商檔案、供應(yīng)商評估與管理、采購定單、備品備件計劃、采購計劃、庫存管理、備品備件庫存管理、配額管理、供應(yīng)商管理庫存（VMI等,,,產(chǎn)品/工藝,工藝卡管理、供應(yīng)商管理,,,生產(chǎn)制造,理、生產(chǎn)備料及齊套性管理、成本核算,生產(chǎn)計劃體系優(yōu)化、混流作業(yè)優(yōu)化、制造系統(tǒng)優(yōu)化,,財務(wù)管理,中心計劃管理、利潤分析、信用管理、外幣匯兌管理、庫存核算與評估等,預(yù)算控制、成本核算、成本考核,,人力資源,,員工主數(shù)據(jù)管理、人事信息管理、招聘、考勤管理、時間管理、工資管理、薪酬福利管理、績效管理、組織管理、人力資源發(fā)展計劃、員工培訓(xùn)、員工發(fā)展,績效監(jiān)控體系,決策支持,管理者個性化主頁動態(tài)監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略管理,七、項目實施方法我們建議本項目中業(yè)務(wù)流程重組與信息系統(tǒng)同時進行，項目實施方法論主要依據(jù)漢普BPR/ERP實施方法論以及SAP快速實施方法ASAP方法論。漢普BPR/ERP實施方法論主要步驟參加下圖：ASAP方法論，是SAP在全球?qū)嵤┝松锨€SAP項目的過程中，積累經(jīng)驗和不斷改進的結(jié)果，SAPSAP最佳業(yè)務(wù)實踐模型，是ASAP方法論的重要組成：描述了SAPR/3中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程；包含了企業(yè)的最佳運作方案；幫助企業(yè)了解自身需要使用的SAP功能點；引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計。在SAP快速實施法中按步驟將實施分成以下五個階段：項目準(zhǔn)備工作業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計設(shè)計實現(xiàn)最終上線準(zhǔn)備上線及后續(xù)支持漢普爾ERP/BPR實施方法論與SAPASAP于業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段。7.1實施策略根據(jù)我們的實施經(jīng)驗，我們建議采取以下的實施策略：7.1.1實施關(guān)鍵為實現(xiàn)在東風(fēng)汽車成功實施ERP系統(tǒng)的目標(biāo)，必須注意以下的成功關(guān)鍵因素:更新傳統(tǒng)的觀念和認(rèn)識，樹立流程管理思想，并提升營銷管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、采購管理思想。明確項目的成功實施是雙方的共同利益和責(zé)任。明確實施過程也是東浦知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程，因此實施將采用雙方合作的方式。建立明確的階段目標(biāo)和業(yè)務(wù)處理需求。嚴(yán)格控制項目范圍。建立層次結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、職責(zé)明確的項目組織結(jié)構(gòu)。挑選合適的雙方人員在項目小組中承擔(dān)合適的職責(zé)。按照各自的職責(zé)及時解決實施過程中出現(xiàn)的問題。及時審閱和響應(yīng)對方提交的文件。定期檢查項目進度與階段目標(biāo)及階段成果。7.1.2驗收方法的實施工作。以保證項目始終在實施雙方意見一致的前提下進行。結(jié)論。提出不予確認(rèn)的結(jié)論和原因。7.2項目管理7.2.1工作計劃管理況和質(zhì)量，是保證項目順利實施的重要保證。工作計劃管理應(yīng)包括以下幾點：編制工作計劃，并經(jīng)雙方批準(zhǔn)。作出工作小結(jié)，說明未完成原因及改進建議。工作量統(tǒng)計，質(zhì)量檢查，并由客戶簽字。統(tǒng)計顧問服務(wù)時間。項目進展?fàn)顩r東浦顧問需提交月工作計劃每周工作計劃每周工作小結(jié)東風(fēng)汽車項目組需確認(rèn)以下文檔實施文檔確認(rèn)階段成果確認(rèn)7.2.2工作計劃控制所有的每周工作計劃都標(biāo)以日期供查閱。每周舉行例會（如周五下午）討論本周工作計劃執(zhí)行情況和下周工作計劃。建議東風(fēng)汽車項目組有專人負(fù)責(zé)管理每周工作計劃及其執(zhí)行情況的整理和匯總。7.2.3提交文檔的審核和批準(zhǔn)施時間很緊迫，建議審核時間應(yīng)在提交后的三天之內(nèi)。如果五天沒有回應(yīng)即作為確認(rèn)處理。目實施方案的要求和客戶方能接收的標(biāo)準(zhǔn)。7.2.4顧問實施時間控制顧問實施時間記錄包括在每周工作小結(jié)內(nèi)，經(jīng)匯總形成每周顧問服務(wù)時間統(tǒng)計表。而造成顧問實施時間的浪費。作。7.2.5報告和決策機制題遲遲得不到解決的現(xiàn)象發(fā)生，有必要事先規(guī)定好項目組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的報告和決策機制。7.2.6問題的書面記錄種方式使問題得到解決以后，還要有解決結(jié)果的記錄，這樣將來就有據(jù)可查。7.2.7報告機制及早提出和解決對項目實施只有促進沒有壞處。7.2.8定期和不定期會議問題等。遇到特別緊急的問題也可以協(xié)商后臨時召開會議。7.2.9實施范圍控制產(chǎn)生的影響，必須在批準(zhǔn)后才能進行。在實施過程中必須加以跟蹤。7.2.10范圍改變文檔內(nèi)容說明范圍改變內(nèi)容、理由。說明改變部分在項目進程中的狀態(tài)。

評估改變部分對項目進程可能的影響。

評估改變部分對項目費用可能的影響。7.2.11批準(zhǔn)程序提出實施范圍改變請求報告。經(jīng)理等。凡涉及到整個項目進展，費用成本調(diào)整較大的改變，必須交由項目領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)通過。7.2.12跟蹤執(zhí)行范圍改變書簽字后，開始正式執(zhí)行。調(diào)整相應(yīng)的實施計劃。任務(wù)完成進度報告應(yīng)當(dāng)定期提交項目雙方檢查，完成后應(yīng)當(dāng)由雙方項目經(jīng)理簽字。7.3質(zhì)量管理7.3.1質(zhì)量審查提交執(zhí)行文檔，所有提交審查的記錄都將保存作為審計線索。一般應(yīng)包括：會計核算、財務(wù)管理等方面的功能檢查。方面的審計。否實現(xiàn)了閉環(huán)作業(yè)。7.3.2測試管理一般包括以下幾部分：模塊測試：保證/驗證一個獨立模塊的功能。聯(lián)合測試：保證/驗證一組模塊的功能。集成測試：保證/驗證在此項目內(nèi)功能區(qū)之間的功能。系統(tǒng)測試：保證/驗證在項目整個應(yīng)用區(qū)域內(nèi)的整體功能。測試結(jié)果確認(rèn)。在進行上述各類測試前，必須先擬定測試計劃，確定測試數(shù)據(jù)和可接受的測試結(jié)果。7.3.3文檔管理項目成果的一個組成部分。收集項目文檔至少應(yīng)包括：項目管理文檔客戶提交的需求文檔東浦提交并由客戶確認(rèn)的解決方案文檔客戶需求改變報告和批準(zhǔn)書客戶化文檔和模塊開發(fā)文檔測試方案和測試結(jié)果報告客戶簽署的階段成果確認(rèn)書項目總結(jié)報告模塊7.4風(fēng)險控制及變革管理7.4.1阻止項目成功的因素的公司。讓企業(yè)組織中的人員、流程和技術(shù)與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。如下圖所示：可執(zhí)行性可實施性思改進自身體系和流程(即維持現(xiàn)狀)的公司將逐漸失去競爭優(yōu)勢和市場占有率，不戰(zhàn)略過程必然和遭遇到抵制，必然要面因素，如下圖所示：從上圖可以看出，對變化的抵制確保項目的成功，我們需要：有效地處理對變革的嘗試突破現(xiàn)有體制；人員技術(shù)獲取公司高層領(lǐng)導(dǎo)實實在在關(guān)鍵的一點；通過組織面向管理層有關(guān)理念方過不斷的宣傳，獲取一致的認(rèn)同；組織包含不同業(yè)務(wù)部門骨干的跨部門流程IT人員一開始就參與項目的實施，同時又不把項目僅僅作為信息系統(tǒng)實施。7.4.2有效地處理對變革的抵制可用性功效性AB將會大大增加，因此我們強調(diào)一個項目最好能在12月內(nèi)完成，如果有必要超過一年，則需要劃分成幾個階段并設(shè)定明確的階段目標(biāo)。B不斷的提高歡，對變化的不安全感，價值業(yè)績的新水平的技術(shù)根源。所以要克服抵制因素，需要注意：溝通、溝通、再溝通A對變革抵制不會自動消失，如果無處表達(dá)他們對變化的感受，那事情會變得更遭。采用合適的手段改進員工績效失望的低谷方向；制定企業(yè)管理白皮書，作為操作指南貫徹始終的培訓(xùn)從員工的角度出發(fā)，適時提供工具、建議和知識設(shè)定明確的目標(biāo)，以使學(xué)習(xí)者積極、主動地去達(dá)到目標(biāo)提供測試環(huán)境，讓人員在實踐中不斷學(xué)習(xí)，總結(jié)和提高編寫操作指導(dǎo)書真正地幫助到最終用戶持續(xù)改進八、項目工作內(nèi)容與時間計劃（第一期）ERP系統(tǒng)實施，詳見前表）初步工作計劃（8個月內(nèi)系統(tǒng)投入運行）：,第1月,第2月,第3月,第4月,第5月,第6月,第7月,第8月,第9月現(xiàn)狀調(diào)研,,,,,,,,,第一階段介紹課程,,,,,,,,,業(yè)務(wù)范圍及目標(biāo)確認(rèn),,,,,,,,,未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖,,,,,,,,,業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計（流程設(shè)計）,,,,,,,,,業(yè)務(wù)藍(lán)圖確認(rèn),,,,,,,,,管理白皮書制定,,,,,,,,,系統(tǒng)實現(xiàn),,,,,,,,,系統(tǒng)實施配置,,,,,,,,,系統(tǒng)測試,,,,,,,,,Q.A.(質(zhì)量檢查),,,,,,,,,系統(tǒng)最后準(zhǔn)備,,,,,,,,,最終用戶培訓(xùn),,,,,,,,,系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備,,,,,,,,,Q.A.(質(zhì)量檢查),,,,,,,,,系統(tǒng)投入運行及支持,,,,,,,,,8.1第一階段：項目準(zhǔn)備確定項目的主要目標(biāo)和重點確定項目的實施范圍和策略制定項目組織結(jié)構(gòu)和挑選項目組成員制定實施計劃和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備并安排各方面的資源圍繞著這幾個目標(biāo)，在項目準(zhǔn)備階段，主要的任務(wù)描述如下：8.1.1制定項目詳細(xì)計劃8.1.2建立并分發(fā)項目章程定義項目的具體任務(wù)目標(biāo)這一步的目的是制定公司實施BPR/ERP定義業(yè)務(wù)方面的驅(qū)動力本、提高客戶服務(wù)水平等明確業(yè)務(wù)方面的評價指標(biāo)業(yè)務(wù)驅(qū)動器可以用具體的衡量指標(biāo)來衡量，重要的是要制定出這些指標(biāo)，如降低在線庫存、實現(xiàn)業(yè)務(wù)集成等8.1.3回顧并調(diào)整實施策略回顧實施計劃書包括模塊的實時順序、功能的選擇、實施工廠順序的制定、對現(xiàn)行系統(tǒng)的取代方法和順序、與現(xiàn)行系統(tǒng)的接口等。確認(rèn)實施方法檢查項目的實施策略，即對計劃書中所提的內(nèi)容進行確認(rèn)。8.1.4建立項目小組的實施環(huán)境商討并建立整個實施的環(huán)境，包括網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，打印輸出設(shè)備，PC等設(shè)備的準(zhǔn)備

地點、房間的大小工作站、打印機、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等

ASAP的文件服務(wù)器，項目管理的目錄

終端電話、信箱、傳真機白板等其它設(shè)備遠(yuǎn)程連結(jié)或上網(wǎng)的電話線等8.1.5決定項目的組織架構(gòu)調(diào)整組織架構(gòu)并確認(rèn)各人的角色給每個角色分配相應(yīng)的人員小組人員會議職位和權(quán)責(zé)目實施過程中的職權(quán)分配如下：項目資源,職位和權(quán)責(zé)顧問項目經(jīng)理,負(fù)責(zé)項目資源的調(diào)配、時程表和整體項目計劃的控制。定期召開項目執(zhí)行情況會議并報告給決策委員會。與東風(fēng)的項目經(jīng)理一起解決主要問題。東風(fēng)股份項目經(jīng)理,在項目準(zhǔn)備階段，負(fù)責(zé)與項目發(fā)起人確定東風(fēng)股份應(yīng)提供的參與項目實施的相關(guān)人員；確保項目組成員的質(zhì)量;參與項目進程計劃的制定，并對項目的實施提供支持。在項目進行過程中，根據(jù)項目的求，負(fù)責(zé)東風(fēng)股份內(nèi)部人員的安排，與東浦項目經(jīng)理一起協(xié)調(diào)項目組的內(nèi)部資源。協(xié)調(diào)東浦項目組與東風(fēng)股份相關(guān)部門和管理高層的關(guān)系。參與項目組定期召開的會議，詳盡提供來自東風(fēng)股份的、可能影響項目質(zhì)量和進度的一切信息；并參與制定預(yù)防和補救措施。審定并簽核每個里程碑和重要階段的實施成果報告和系統(tǒng)。東風(fēng)股份小組組長,小組組長從項目中的每個應(yīng)用（如財務(wù)）的關(guān)鍵用戶中推薦出的。負(fù)責(zé)下列工作：提供現(xiàn)行和未來業(yè)務(wù)需求的信息和方向。理解ERP系統(tǒng)的功能并在結(jié)構(gòu)設(shè)計階段對顧問公司顧問提供支持。試）度測試、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和測試結(jié)果的審定整理。東風(fēng)股份關(guān)鍵用戶,Keyusers是每個應(yīng)用部門的核心用戶。這些用戶提供描繪ERP系統(tǒng)的需求。提供業(yè)務(wù)需求給顧問公司顧問來進行SAP系統(tǒng)的設(shè)置工作。參與解決所有的業(yè)務(wù)和設(shè)置問題，使其符合系統(tǒng)的設(shè)計。參與數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到ERP系統(tǒng)和報表需求的設(shè)計。檢查并接受顧問公司顧問設(shè)置的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和文檔。完成用戶接受測試。8.1.6項目管理程序定義項目管理的標(biāo)準(zhǔn)和程序確認(rèn)項目小組的溝通計劃確認(rèn)項目的文檔計劃建立問題管理計劃建立項目管理范圍計劃建立小組建設(shè)計劃定義項目計劃和監(jiān)控的標(biāo)準(zhǔn)定義使用SAP系統(tǒng)的策略決定質(zhì)量保證的標(biāo)準(zhǔn)定義實施的標(biāo)準(zhǔn)和程序定義系統(tǒng)配置標(biāo)準(zhǔn)定義最終用戶的培訓(xùn)策略和文檔標(biāo)準(zhǔn)定義測試策略定義上線后的支持服務(wù)策略定義項目實施小組的權(quán)限管理策略決定系統(tǒng)問題的解決方法和程序定義系統(tǒng)新增功能的批準(zhǔn)程序和策略定義系統(tǒng)設(shè)置策略決定什么是必須的系統(tǒng)，SAP建議使用三個獨立系統(tǒng)，開發(fā)系統(tǒng)，測試系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)。一旦系統(tǒng)確定之后就要制定系統(tǒng)間的傳輸規(guī)則。決定多組織設(shè)置的策略定義多組織下達(dá)策略定義系統(tǒng)轉(zhuǎn)移策略8.1.7項目啟動大會準(zhǔn)備啟動大會實施啟動大會向全公司介紹項目的啟動8.1.8技術(shù)需求計劃明確技術(shù)需求,要考慮硬件的擴展性，緊急的硬件升級供應(yīng)商所需的時間，供應(yīng)商的服務(wù)水平等。明確技術(shù)基礎(chǔ)硬件的需求。8.1.9項目準(zhǔn)備階段的質(zhì)量檢查實施項目準(zhǔn)備階段的質(zhì)量檢查并得到批準(zhǔn)8.2第二階段：業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計8.2.1目標(biāo)建立系統(tǒng)技術(shù)環(huán)境完成項目小組培訓(xùn)現(xiàn)狀調(diào)研（流程現(xiàn)狀分析）業(yè)務(wù)流程的確定（業(yè)務(wù)流程重組）管理白皮書的制定圍繞著這幾個目標(biāo)，在業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計階段，對于客戶的主要任務(wù)如下所述：8.2.2建立系統(tǒng)技術(shù)環(huán)境階段或項目開始之前進行。8.2.3項目小組的培訓(xùn)SAP知識和技能括：業(yè)務(wù)流程重組理念與方法ERP理念與方法SAP系統(tǒng)總體功能SAP業(yè)務(wù)藍(lán)圖方法管理白皮書制定方法（包括崗位描述、績效指標(biāo)等）8.2.4業(yè)務(wù)流程調(diào)研與現(xiàn)狀分析8.2.5業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計包括業(yè)務(wù)處理流程上的“標(biāo)準(zhǔn)崗位”設(shè)計、“崗位職責(zé)”界定和“績效考核指標(biāo)體系”設(shè)計。這些工作是為企業(yè)未來建立數(shù)字化企業(yè)和實現(xiàn)規(guī)范化管理奠定基礎(chǔ)。需要指出的是，本階段的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計是在考慮ERP合SAP各模塊，具體流程如：資產(chǎn)管理模塊（AM）：的報表的收集。1．固定資產(chǎn)申請、審批、采購、驗收、付款的流程2．自制產(chǎn)品領(lǐng)用入固定資產(chǎn)的申請、審批、領(lǐng)用、費用核算流程3．固定資產(chǎn)的使用部門轉(zhuǎn)移的流程4．固定資產(chǎn)報廢流程5．在建工程的流程6．折舊費用的管理控制流程財務(wù)會計和管理會計（FI、CO）：1．物料管理（MM）對應(yīng)的財務(wù)業(yè)務(wù)流程。例如：物料的零星領(lǐng)用、報廢、出售、變價處理的業(yè)務(wù)流程2．一般總帳業(yè)務(wù)流程費用報銷處理流程其他應(yīng)收款業(yè)務(wù)處理流程其他應(yīng)付款流程內(nèi)部往來業(yè)務(wù)處理關(guān)聯(lián)企業(yè)往來業(yè)務(wù)工資費用的計劃3．應(yīng)付帳管理（AP）的業(yè)務(wù)流程供應(yīng)商評定發(fā)票管理付款審批付款條件不同付款方式的業(yè)務(wù)處理流程4．應(yīng)收帳管理（AR）的業(yè)務(wù)流程客戶評定（銷售政策、信用額度等）發(fā)票管理應(yīng)收帳管理入帳條件帳齡分析壞帳準(zhǔn)備到期未收到款項的處理方法收款條件（對方的付款條件）不同收款方式（電匯、銀行承兌匯票等）的業(yè)務(wù)處理流程5．管理會計（CO）對應(yīng)的財務(wù)業(yè)務(wù)流程。成本核算流程費用攤銷費用的計劃6．其他結(jié)帳業(yè)務(wù)處理過程物料管理（MM）：

1．材料采購流程詢價、報價流程供應(yīng)商認(rèn)證采購申請審批供應(yīng)商控制采購訂單的審批及下發(fā)緊急采購的審批及采購2．庫存管理采購收貨流程IQC檢驗（不良品退貨）退貨流程原材料生產(chǎn)及領(lǐng)用的發(fā)料流程產(chǎn)成品的收貨及領(lǐng)用流程原材料外發(fā)加工流程庫存盤點的流程庫存材料報廢流程生產(chǎn)計劃（PP）：1．生產(chǎn)計劃流程2．生產(chǎn)訂單的下達(dá)及處理流程銷售與分銷（SD）：1．詢價、報價流程2．銷售合同管理流程3．銷售訂單的處理流程4．銷售發(fā)票處理流程5．銷售退貨的處理流程6．寄售業(yè)務(wù)處理流程7．銷售返利的處理流程在流程確定的同時，下列需求也需要提出并得到確認(rèn)：報表需求清單界面需求清單數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換清單增強功能清單藍(lán)圖實現(xiàn)階段）工作和驗收的標(biāo)準(zhǔn)。8.2.6管理白皮書的制定規(guī)范的公司“管理白皮書清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責(zé)”描述體系化的“績效考核指標(biāo)”描述規(guī)范化的“管理制度體系”描述8.3第三階段：藍(lán)圖實現(xiàn)8.3.1目標(biāo)該階段的主要目的有：逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖，確保SAP功能的正常用戶對系統(tǒng)的確認(rèn)業(yè)務(wù)流程的定稿完成相關(guān)文檔圍繞著這幾個目標(biāo)，在業(yè)務(wù)藍(lán)圖實現(xiàn)階段，主要的任務(wù)描述如下：8.3.2主數(shù)據(jù)的收集和整理理的過程中必須確保其準(zhǔn)確性。如：FI、CO科目的確認(rèn)字段,描述,備注科目號碼,根據(jù)編碼規(guī)則編制會計科目號碼,的確認(rèn)、編碼每一段的含義文本,會計科目的描述,描述規(guī)范化科目貨幣,科目使用貨幣,稅務(wù)類型,科目是否記稅,收入科目需要設(shè)置未清項目管理,科目是否使用未清項管理功能,……,,客戶主數(shù)據(jù)字段,描述,備注客戶號碼,根據(jù)客戶編碼范圍自動產(chǎn)生或手工編碼,碼范圍文本,客戶名稱,名稱描述準(zhǔn)確客戶資料,填寫客戶的通訊地址及聯(lián)系電話,客戶資料的準(zhǔn)備、核對工作付款條款,收付條款用于銷售訂單和發(fā)票。,指定付款條件，對應(yīng)相應(yīng)客戶催款程序,完成到期未到款項的催收工作。,準(zhǔn)備催款時間、催款內(nèi)容……,,供應(yīng)商主數(shù)據(jù)字段,描述,備注供應(yīng)商號碼,根據(jù)客戶編碼范圍自動產(chǎn)生或手工編碼,編碼范圍文本,客戶名稱,名稱描述準(zhǔn)確供應(yīng)商資料,填寫客戶的通訊地址及聯(lián)系電話,客戶資料的準(zhǔn)備、核對工作付款條款,收付條款用于采購訂單和發(fā)票。,指定付款條件，對應(yīng)相應(yīng)供應(yīng)商……,,成本中心編制標(biāo)準(zhǔn)成本中心結(jié)構(gòu)字段,描述,備注成本中心號碼,根據(jù)成本中心編碼規(guī)則手工編碼,根據(jù)成本中心類型設(shè)置編碼范圍名稱,成本中心名稱,負(fù)責(zé)人員,成本中心負(fù)責(zé)人,成本中心類,管理類、銷售類、生產(chǎn)類,……,,成本要素作業(yè)價格原材料價格AM固定資產(chǎn)主數(shù)據(jù)規(guī)范字段：固定資產(chǎn)描述的規(guī)范、使用部門的劃分、大型資產(chǎn)的位置等。MM、PP物料主數(shù)據(jù)：物料編號的編碼規(guī)則物料名稱規(guī)范物料的計量單位物料組的確定及劃分規(guī)則物料的采購規(guī)則BOM工作中心工藝路線SD客戶主數(shù)據(jù)價格主數(shù)據(jù)客戶信用額度8.3.3業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)ABAP/4報表需求、SAPscripts等所需的特殊開發(fā)內(nèi)容也應(yīng)基本完成。8.3.4進行SAP系統(tǒng)操作練習(xí)間進行系統(tǒng)練習(xí)。8.3.5系統(tǒng)功能點測試功能點測試的工作。8.3.5建立權(quán)限及制訂權(quán)限審批制度權(quán)限審批制度，規(guī)范權(quán)限的申請、審批流程。8.3.6安裝實際運行環(huán)境8.3.7單元測試足都會顯示出來，如設(shè)計不足，ABAP4錯誤等。所有新開發(fā)的ABAP4程序都要進行單元測試以確保在進行業(yè)務(wù)流測試時無誤運行。單元測試由顧問完成。8.3.8業(yè)務(wù)流程測試本測試的一個重要前提是標(biāo)準(zhǔn)的SAP的工作，其目標(biāo)是測試業(yè)務(wù)流程在SAP環(huán)境中的運轉(zhuǎn)情況。些測試留到用戶接受程度測試階段。業(yè)務(wù)流測試階段出現(xiàn)的問題可以被反饋到單元測試中，再循環(huán)修改、測試。8.3.9集成測試塊和外部系統(tǒng)的順利集成。SAP內(nèi)部的集成－依照設(shè)計方案與SAP其他模塊的集成與外部應(yīng)用的集成，如與其他系統(tǒng)的接口，現(xiàn)有數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換等集成測試檢驗整個業(yè)務(wù)流程，包括存檔、備份和恢復(fù)程序。8.