2023年初級人力資源管理專業(yè)知識與實務知識點

第一部分組織行為學基礎第一章個體心理與行為組織行為學的概念組織行為學是研究人在組織中的行為并對相應的知識加以應用的學科，它的目的是描述、解釋、預測和控制組織中人的行為,從而更好地對組織人的行為加以管理，以提高組織的績效。第一章個體心理與行為一、人格的概念（掌握)1．概念：是指個體所具有的與別人相區(qū)別的獨特而穩(wěn)定的行為風格，它是一個人在與社會互相作用過程中所形成的一個相對穩(wěn)定的動力系統(tǒng)。(202３年單選）二、人格的影響因素３個:遺傳、環(huán)境、情境1、遺傳(2023年單選)①個體的人格是由其基因決定的②遺傳奠定了人格賴以生成的物質(zhì)基礎③人格在很大限度上受遺傳的影響，但人格在短期內(nèi)是穩(wěn)固的。2、環(huán)境①許多環(huán)境因素對人格起著塑造作用。(20２３年單選)②環(huán)境因素涉及:教養(yǎng)方式、教育背景、生活環(huán)境、社會經(jīng)濟基礎、人際關系以及個人體驗等。３、情境:相對穩(wěn)定的。人格最終受什么因素的影響？人格既不是完全由先天遺傳決定的,也不是完全由后天環(huán)境塑造的,而是這兩個方面共同作用的產(chǎn)物,并在具體情境中有機地生成各種變化。三、人格、情境與行為模式之間的關系1．結構化的內(nèi)在系統(tǒng)，他的形成受到遺傳和環(huán)境的交互作用,并且對個體的反映特點和體驗特點進行調(diào)控。2.人格是穩(wěn)定的,雖然個體的行為方式和體驗特點會隨著時間的推移而發(fā)生變化,但其貫穿一生的東西是不會變的3.行為的跨情境一致性。四、精神分析和人本主義對人格的見解（一)弗洛伊德理論1．人格的差異在于人們對待基本趨力方式的不同;２.人格的兩個不同部分:本我和超我之間的戰(zhàn)爭由“自我”來協(xié)調(diào)。(２０２3年多選）３．健康人格的前提：自我、本我、超我【注：“本我”(完全潛意識）代表欲望,受意識遏抑;“自我”（大部分故意識)負責解決現(xiàn)實世界的事情;“超我”（部分故意識)是良知或內(nèi)在的道德判斷?！浚ǘ?人本主義1.從個人意識經(jīng)驗與成長潛能整合角度理解人格－----－其核心強調(diào)自我實現(xiàn)的驅(qū)力。2．人本主義心理學家羅杰斯、馬斯洛和霍尼認為:個體先天或者后天的追求自我實現(xiàn)的動機會驅(qū)動個體一直向積極的方向發(fā)展和變化。３．馬斯洛：將自我實現(xiàn)置于需要層次結構的頂點羅杰斯、馬斯洛、霍尼——強調(diào)實現(xiàn)真實自我的過程。4.人本主義具有:整體性、先天傾向性、現(xiàn)象學性、存在性五、人格特質(zhì)理論（掌握)（一)起源1.特質(zhì)理論是最為重要的人格理論,最早的特質(zhì)理論可以追溯到古希臘的“四根說”。２．四根說”發(fā)展成為“四體液說”，把人分為四類:多血質(zhì)(快樂型)、粘液質(zhì)(淡漠型)、抑郁質(zhì)(不快樂型)、膽汁質(zhì)(易怒型)。３.特質(zhì)理論有兩個重要假設：①時間上相對穩(wěn)定。②空間上相對穩(wěn)定。(二）三大特質(zhì)理論1.奧爾波特的特質(zhì)理論３層面（1)樞紐特質(zhì)：也叫基本特質(zhì),最重要的特質(zhì)。它反映了一個人的重要情操和優(yōu)勢傾向(2)核心特質(zhì):指滲透性差一些,代表一個人的重要行為傾向,它是人格的建筑構件。(3)次要特質(zhì)：指不明顯,不受人注目,只在特殊場合下才出現(xiàn)的行為傾向一致性和一般性較低的人格特質(zhì)。２．卡特爾的特質(zhì)理論卡特爾用分類學－－－人格結構的基本元素就是特質(zhì)－---對職業(yè)征詢、心理健康等有很大幫助根源特質(zhì)是構成人格的基本要素,代表行為屬性和功能，他總結出的16(16PF）種人格特質(zhì)涉及；(1)樂群性(２）聰慧性(３）穩(wěn)定性(4）支配性（5)興奮性（6）有恒性(7)敢為性（８)敏感性（9)懷疑性（10)幻想性(１1)世故性(1２）憂慮性(13)實驗性(14)獨立性(１5）自律性（1６)緊張性3．艾森克的特質(zhì)理論①特質(zhì)理論出發(fā),以傳統(tǒng)的實驗心理學的方法,擬定人格維度②人格維度的劃分:外傾和神經(jīng)質(zhì)兩個維度。奉獻開創(chuàng)了人格測量的技術和發(fā)展了因素分析等記錄方法。七、人格特質(zhì)在組織管理中的價值（掌握)1、提出改變型領導者：伯恩斯２、提出魅力型領導理論:豪斯在伯恩斯改變型領導的基礎上3、巴斯等人用調(diào)查和訪談的方法區(qū)分出了有魅力領導者的4個特性:①魅力:是指那些被下屬信任，看作楷模加以認同并模仿的特性;②激發(fā)動機:運用各種手段激發(fā)下級的激情和對預期目的的理解;③智力激發(fā):激勵下屬檢查自己的信念和價值觀,構想發(fā)展自身的發(fā)明性方法；④個人化的考慮:給下屬提供學習的機會。第一節(jié)結束第一部分組織行為學基礎第二節(jié)智力與能力第二節(jié)智力與能力1.能力：是從事各種活動、適應生存所必需的且影響活動效果的心理特性的總和。２.分類：智力能力+軀體能力。一、智力(掌握）1．概念：一般的心理能力,是個體從事心智活動的要素,涉及言語能力、數(shù)學能力、推理能力、演繹能力、關系類別能力、記憶力、空間認知能力和知覺能力等。2．基本的智力維度8個(２0２3年多選)二、智力結構的基本理論４個（掌握)1.斯皮爾曼：(2023年多選)一般智力因素(G因素)+特殊智力因素(S因素)２．瑟斯頓7種因素各種原始的能力:詞的理解、詞的流暢性、計數(shù)、空間知覺、記憶、知覺速度、推理。3．吉爾福特3個維度①智力操作的方式---如記憶、認知等②內(nèi)容－-如語義、行為等③產(chǎn)品－-如關系、門類等4.加德納8種智力（2023年多選）:不是一元的而是多元的，①歸納出８種智力:邏輯——數(shù)學、語言、自然主義、音樂、空間、身體運動、社交、自知三、軀體能力（了解)１.軀體能力涉及４個:精力、體力、肢體靈活性、軀體平衡性等。四、能力與工作的匹配(了解)１.進行最佳的配置,達成最高的工作績效。2.能力經(jīng)常是提職和晉級的依據(jù)之一,將能力適合的人提拔到合適的職位,提高生產(chǎn)率.五、能力與知識技能的區(qū)別(掌握）(２023單選)1．知識:經(jīng)驗系統(tǒng);技能:行為模式;能力：心理特性。2.重視自身職工素質(zhì)的培養(yǎng)，把人的素質(zhì)的提高當作是公司發(fā)展的主線前提之一六、領導者的勝任特性(掌握)1.勝任特性含義:拉丁文原意為“適合”,反映的是個體適應環(huán)境規(guī)定并做出適當反映的能力。2.麥克里蘭的優(yōu)秀領導者應當具有的能力5個(1)成就和行為:高的成就動機和抱負,較強的自我檢控能力,尋求新的信息和機會。(2)服務意識:可以滿足別人的需要，涉及有較強的人際理解力,服務的意識,建立人脈,對別人有較大的影響力。(3)管理才干:可認為別人發(fā)明條件,使別人有成長的機會，涉及團隊式的領導、與團隊的合作、對別人提供指導等（４)認知能力:涉及分析與抽象性的思維方式、認知深度等。(２0２３單選）（５）個人效能:涉及對自我的控制、自信和工作中的靈活性,并且具有較高的組織承諾。4、威爾遜進一步把領導者的勝任特性簡化為3個方面：①預測變化:有遠見,有想象力,富于冒險，有創(chuàng)新精神,堅韌不拔,以及富有耐心。②尋求支持:組織意識強,鼓勵參與，有團隊精神,與別人同甘共苦。③驅(qū)力水平:為自己定的目的高,有活力且可以承受壓力和挫折。第二節(jié)結束第一部分組織行為學基礎第三節(jié)情緒情緒定義１.含義:情緒是一種高級復雜的心理活動，它是人對事物的態(tài)度的體驗，是人腦對客觀事物與主體需要之間關系的反映。２．七種基本的情緒分類:快樂、驚奇、氣憤、厭惡、膽怯、悲哀、輕蔑。一、情緒和情感(了解）(一)區(qū)別:1.情緒是與有機體的生理需要能否被滿足相聯(lián)系的體驗，情感則是與人的社會需要相聯(lián)系的復雜而高級的體驗;２．從產(chǎn)生順序看:情緒反映在先,情感體驗發(fā)生在后;３.從引起因素看:(１)情緒:往往由事物的表面現(xiàn)象引起，帶有沖動性和爆發(fā)性，并伴有生理變化;(2）情感：則與人對事物的深刻體驗和結識聯(lián)系在一起。(二)聯(lián)系１.情緒是情感的外在表現(xiàn)，離開具體的情緒表現(xiàn)，人的情感就無從表達;2.情緒的變化受情感的制約二、情緒的兩極性（了解)(一）情緒的兩極性定義:是指人的每一種情緒都可以找到與它對立的一極，如愛與憎、喜與悲等對立的情緒。(二）情緒的兩極性分類1．對人的意義角度劃分：積極的、增力的、肯定的情緒和悲觀的、減力的、否認的情緒。2．從快感度、緊張度、激動度和強度來區(qū)分:①根據(jù)快感度：快樂和不快樂②根據(jù)緊張度：輕松和緊張③根據(jù)激動度：安靜和激動④根據(jù)強度：憤怒和大怒、暴怒等，隨著強度的增長，情緒對自我的支配作用越大。三、情緒的表現(xiàn)——表情(掌握)1.情緒：通過表情來表現(xiàn)2．人類的表情分為3種:面部、身體、言語（經(jīng)常出題)①面部表情:最重要,最直接反映一個人情緒狀態(tài)的(20２3年單選)②身體表情:身體的姿勢③言語表情:言語中除了說話內(nèi)容之外,說話的語速、語調(diào)、節(jié)奏等。（２0２3年單選）四、情緒狀態(tài)（掌握)1.按照情緒發(fā)生的強度和連續(xù)時間，人的情緒分為心境、激情和應激三種。（一)心境1.含義:也叫心情,比較薄弱、持久而又具有渲染性的情緒體驗狀態(tài)。2．特點：①心境不針對具體的事物②在特定期間內(nèi)使人的心理活動都染上某種情緒色彩的體驗狀態(tài)，如憂郁、得意等。(二）激情1.含義:一種強烈、短暫、爆發(fā)式的情緒狀態(tài)－-－-外部表現(xiàn)2．特點：激動性+沖動性（三)應激１.含義:由于出乎意料的事情發(fā)生引起的高度緊張的情緒狀態(tài)。2．應激與激情相比較:1)應激--激動水平更高、更強烈；2)長期處在應激狀態(tài)的人,免疫系統(tǒng)的作用會受到損害;3)認知范圍更窄,理智分析和判斷的能力下降五、情緒的基本理論3個(掌握）1.詹姆斯——蘭格理論：強調(diào)外周生理活動是產(chǎn)生情緒變化的因素2.湯姆斯-－-情緒就是動機,情緒是比內(nèi)驅(qū)力更加靈活和強有力的驅(qū)動因素,自身可以離開內(nèi)驅(qū)力信號而起到動機作用。３.拉扎勒斯－--認知評價理論,情緒的體驗不能簡樸理解成在個人或大腦中發(fā)生了什么,而要考慮評估環(huán)境的交互作用。六、情緒在理解個體上的作用與局限性3個(掌握）１.不管文化、種族、性別和教育差異，都會以相同的方式表達基本情緒。2.表情不具普遍性，也不是所有文化都以同種方式表達所有情緒。3.各種不同文化下的人們在一致普遍的背景下表達的情緒是有差異的,在理解個體上有一定局限性。第一部分組織行為學基礎第四節(jié)態(tài)度與行為一、態(tài)度的概念與成分（掌握）（一)概念態(tài)度是社會心理學中定義最多的一個概念，不同學者有不同的定義,其中有代表性的概念有以下3種:1．阿爾波特：受行為主義影響,認為態(tài)度是一種心理和神經(jīng)的準備狀態(tài),它通過經(jīng)驗組織起來，影響著個人對情境的反映。他的定義強調(diào)經(jīng)驗在態(tài)度形成中的作用。２．克里赫:1）持久組合：動機過程、情感過程、知覺過程2)忽略了過去的經(jīng)驗,強調(diào)現(xiàn)在的主觀經(jīng)驗，反映了認知學派的理論主張。3.弗里德曼：認為態(tài)度是個體對某一特定事物、觀念或別人穩(wěn)固的,由認知、情感和行為傾向三個成分組成的心理傾向。他的定義強調(diào)了態(tài)度的組成及特性.1)組成的心理傾向:認知、情感、行為2）特性:強調(diào)了態(tài)度的組成及特性(二）根據(jù)弗里德曼的理論，態(tài)度包含３個組成成分（2023年單選）1.認知成分:人們對外界對象的心理印象,涉及有關的事實、知識和信念。認知成分是態(tài)度其余組成部分的基礎。2.情感成分：人們對態(tài)度對象肯定或否認的評價以及由此引發(fā)的情緒情感。它是態(tài)度的核心與關鍵,情感既影響認知成分，也影響行為傾向成分。３．行為傾向成分：指人們對態(tài)度對象所預備采用的反映,具有準備性質(zhì)。影響到人們將來對態(tài)度對象的反映,但它不等于外顯行為。二、態(tài)度的形成（掌握）１.學習理論認為：和其他的行為習慣同樣，通過聯(lián)結、強化、模仿等機制后天習得的。2．誘因理論認為:一個人采用的態(tài)度受他對于收益多少的判斷而決定。3.認知一致性理論認為:人們都有一種強烈的愿望,希望自己的認知結構具有一致性并賦予意義。普遍傾向于采用采用符合他們總體認知結構的態(tài)度。三、態(tài)度與行為的關系１.態(tài)度只是一種行為傾向，它并不等于行為。２.通過態(tài)度預測行為應當注意的因素５個1)態(tài)度的特殊性水平：態(tài)度的特殊性越高,其預測行為越準確。２)時間因素：時間間隔越長，不可知事件改變態(tài)度與行為關系也許性越大。３)自我意識：①有較高的效度②難以預測4)態(tài)度強度：與弱的態(tài)度相比，強烈的態(tài)度對行為的決定作用更大。①更多的信息②參與到態(tài)度對象中來5)態(tài)度的可接近性:①指態(tài)度被意識到的限度,越容易被意識到的態(tài)度,可接近性就越大。②來自直接經(jīng)驗的態(tài)度對行為的影響大。四、態(tài)度改變理論2個(一)海德爾的平衡理論１.人際關系的協(xié)調(diào)性出發(fā)2.存在著使這一系統(tǒng)達成一致性的情緒壓力,這種趨向平衡壓力促使不平衡狀況向平衡過渡。(二)費斯廷格的認知失調(diào)理論１．定義：由于做一項與態(tài)度不一致的行為而引發(fā)的不快樂感情。2.減少認知失調(diào)的５種方法:①改變態(tài)度:改變自己對某行為的態(tài)度，使其與以前的行為一致。②增長認知：假如兩個認知不一致,可以通過增長更多一致性的認知來減少失調(diào)。③改變認知的重要性：讓一致性的認知變得重要,不一致性的認知變得不重要。（20２3年單選）④減少選擇感:讓自己相信自己之所以做出與態(tài)度相矛盾的行為是由于自己沒有其他選擇。⑤改變行為:使自己的行為不再與態(tài)度有沖突。五、說服與態(tài)度的改變(2023案例）人們經(jīng)常通過說服來改變別人的態(tài)度的,說服成了改變別人態(tài)度的最有效的方法。心理學研究表白,有4個方面的因素對說服效果有著重要的影響。(一）說服者的因素1.說服者的可信度：重要取決于專家資格和可靠性。2.說服者吸引力的決定因素3個①外表:外表美麗的人在說服方面更有優(yōu)勢。②可愛及樂觀:一個可愛的人往往是吸引人的，而吸引人的特性可以提高他的說服力③相似性:相似性也是喜歡的重要基礎,也有助于態(tài)度的改變。(二)說服信息的因素(2023年案例分析)即說服者說話的內(nèi)容。與說話內(nèi)容有關的因素可以總結為３點：差距、恐驚和信息呈現(xiàn)方式１.差距１）含義：態(tài)度之間的差距。差距越大、壓力越大,實際態(tài)度改變也較大。2)例外情況:①當差距過度大時，不也許改變到消除這種差異的地步;②差異太大會使人產(chǎn)生懷疑,從而貶低信息而不是改變態(tài)度。2.恐驚1)含義：指信息喚起的恐驚感。2)恐驚增長，人們改變態(tài)度的也許性也增長，但是當信息喚起的恐驚感超過某一界線之后,人們的態(tài)度反而不發(fā)生改變。3．信息的呈現(xiàn)方式4種1)從媒體的角度看:大眾傳播+面對面>單獨的大眾媒體２)信息非常復雜的時候：書面信息的效果較好3）當信息簡樸的時候：視覺效果>聽覺效果>書面效果最差４)從單面與雙面呈現(xiàn)信息看:爭論之中時:雙面說服的效果＞單面效果最初批準該信息時：單面說服效果>雙面說服的效果（三）被說服者的因素涉及被說服者的人格、心情、卷入限度等。(多選)１.人格1)可說服性人格:有些人能被任何形式和內(nèi)容的信息所說服,稱為可說服性人格；2)不可說服性人格：有些人是任何信息都難以說服,這樣的人不具有可說服性。3)智商與說服的關系:不大，只是在論點很難時,智商才起作用。自尊心較弱的人由于對自己的局限性很敏感，不太相信自己,容易被說服。2.心情:心情好的人在爭論出現(xiàn)時介入較少,不樂意去進行較進一步的考慮,容易被說服。３．介入限度:介入限度越深,態(tài)度改變越困難。４.自身免疫：過多的預先說服會使被說服產(chǎn)生免疫力,從而使態(tài)度改變變得困難。5.個體差異：認知需求、自我監(jiān)控和年齡。1)認知需求高的人：不容易被說服２)自我監(jiān)控高的人：容易被說服3)敏感期的青少年:更容易被說服(四）情境因素1.涉及:預先警告＋分散注意２．了解得很多時:預先警告會引起抗拒;3.了解較少時:預先警告反而有助于態(tài)度改變。4．分散注意:能減少抗拒,對改變態(tài)度有利。六、偏見態(tài)度：認知+情感+行為傾向1.偏見定義:是人們以不對的或不充足的信息為根據(jù)，形成的對別人或群體的片面甚至錯誤的見解的影響。2.消除偏見方法1）對抗刻板印象２)平等接觸３)發(fā)明消除偏見的環(huán)境—偏見后天習得第一部分組織行為學基礎第五節(jié)價值觀一、結識價值觀(20２3單選）１.定義：是人們關于事物重要性的觀念,是依據(jù)客體對于主體的重要性,對客體進行價值評判和選擇的一種標準。2.共識:1）主體角度考慮:個體現(xiàn)象、社會現(xiàn)象、文化現(xiàn)象;2)表現(xiàn)形式看:外顯的、內(nèi)隱的;3)功能看：解釋、預測、導向的作用;4)層次上看：具有超越情景的特點；二、價值觀的分類(一)奧爾波特的六分類1．德國哲學家斯普蘭格在《人的類型》一書中,把價值觀區(qū)分為6種:理論的、社會的、經(jīng)濟的、政治的、審美的、宗教的。２．奧爾波特和弗農(nóng)根據(jù)斯普蘭格的六分類編制了“價值觀研究量表”:（單選）1）經(jīng)濟型的人:務實的特點,對有用的東西感愛好;2)理論型的人:智慧、愛好,以發(fā)現(xiàn)真理為重要追求；３)審美型的人：追求世界的形式和諧，以美的原則4)社會型的人:追求權力、影響和聲望；5)宗教的人：認為統(tǒng)一的價值高于一切;6）政治型的人：重視權力、地位和影響力。(２０23年單選)(二)羅奇克工具性與終極性價值觀1.終極性價值觀:欲達成的最終存在狀態(tài)或目的,如和平的世界、舒適的生活等。2．工具性價值觀:為達成上述目的所采用的行為方式或手段，如對責任的自我控制等。(三）莫里斯的生活方式理論３個1.實際價值:對不同事物所表現(xiàn)的差別喜好傾向；２.想象價值:局限于可以預見后果的選擇行為是個體認為應當采用的行為選擇;3.客體價值:強調(diào)價值對象自身的屬性.(四)個人主義——集體主義理論1.個人主義-－從集體中的情感獨立２．集體主義—強調(diào)于忠于集體二、工作價值觀1.定義:也稱職業(yè)價值觀,是指個體對于工作意義的結識，涉及工作傾向性、工作需求以及職業(yè)道德取向等等。2.無論對職業(yè)選擇、職業(yè)行為都會產(chǎn)生重要影響。3．美國心理學家薩普爾的工作價值觀的類型,分為三大群組,1５個類別：1）內(nèi)在價值:與工作自身有關的一些因素,涉及利他主義、獨立性、審美、發(fā)明性、智慧激發(fā)、成就感和管理權力7個類別;2）外在工作價值:與工作自身無關的一些因素,涉及工作環(huán)境、與上司關系、與同事關系和變化性４個類別；３．）外在報酬：涉及生活方式、聲望、經(jīng)濟報酬和安全感４個類別。（202３年多選)三、中國人的價值取向（20２3單選)(一）以“已”為中心的價值觀1.費孝通先生于19４７年提出了“差序格局”的概念，被認為是最深刻、最貼切、最形象的闡述,認為中國人以“已”為中心。2.楊中芳:中國人非常重視自己的德、它不僅是個人行為的原動力、也是抱負社會達成的工具。（二)以社會、關系、情景為中心的價值觀1．西方人的“自己”：是以表達、表現(xiàn)及實現(xiàn)“個已”為主２.中國人的“自己”:是以實踐、克制及超越的途徑，來使“自己”與“社會”結合。從這一角度看，中國人是社會取向、關系取向和情景取向的。３.楊國四、自我價值定向理論1.我國心理學家金盛華數(shù)年來研究出的一套理論。該理論的基本假設認為人是理性的、社會性的動物,除了基本的生存傾向之外,一生都在試圖建立解釋別人和世界的體系并解釋自我存在和自身行為的理由,為自己的生活賦予意義。2．一個人的自我價值感取決于兩個因素：1)自我價值定位,即選擇什么樣的標準來評價自身的價值;2）自我價值支持,即客觀的自我價值依托資源,如家境優(yōu)越、高社會地位、高收入等等。第二章團隊心理與行為第一節(jié)團隊的基本概念一、團隊概述(一)團隊的概念1.團隊:是指兩個或兩個以上互相影響、互相依賴的人為了完畢特定的目的而結合在一起的集合體(單選)２.只有那些具有充足交流與互動的也許性的人群才可以稱之為團隊。(二)團隊的形成因素3個１.具有吸引力：幫助達成個人難以企及的目的,這是形成團隊的直接動機。2.滿足人際需要：根據(jù)社會凝聚理論，團隊存在的基礎是—團隊成員之間的人際吸引。團隊能否連續(xù)下去，取決于人際需要在集合后能否互相滿足。3.個人對于自己的歸類:1)自我的最高水平歸類:人類。2）內(nèi)群體—外群體水平歸類:性別、國籍、種族。３）次級的個人自我分類:人格特質(zhì)。（三)團隊的分類１.規(guī)模:大、小團隊２.緊密限度:松散團隊、組織3．根據(jù)組織的正式性:正式團隊、非正式團隊１）正式團隊（202３多選)①定義:指有明確的組織機構和工作任務的團隊。如：科室、生產(chǎn)班組。②特點:由組織建立、有公開的名稱、特定的目的與需要。③分類:1》指揮團隊—在組織中非經(jīng)常見，如財務部、銷售部。2》任務團隊—某任務完畢后，常被解散。如項目管理小組。(20２３年單選）３》團隊—----團隊成員之間存在高水平的交互作用。2)非正式團隊2種①利益團隊—幫助員工表達自己關心的事物,促進組織的變革。②聯(lián)誼團隊—幫助員工滿足社交的需要,提供社會支持，有助于提高員工的滿意度。(四)團隊發(fā)展的階段５個階段1.形成期：團隊存在的目的、結構、從屬關系尚不明確。２.沖突期:團隊內(nèi)存在比較大的沖突。(2０23年單選)３.規(guī)范期:1）團隊規(guī)范開始形成，團隊凝聚力也增強。２)團隊的認同感，成員間的情誼日益濃厚。3）試探性的平衡，開始以一種合作的方式組合在一起。（２023年單選）4.產(chǎn)出期5．結束期:達成目的后解散。(五）同質(zhì)性團隊和異質(zhì)性團隊1.同質(zhì)性團隊:團隊成員有很多共同的特點１)優(yōu)勢2個:成員間比較好相處；易于分享信息,較少發(fā)生沖突,更容易交流與合作。2.異質(zhì)性團隊:缺少共同的特點1)優(yōu)勢3個：更高的決策質(zhì)量;有更高的績效水平;促進團隊變革。二、團隊規(guī)范(一)概念1.定義:每個成員必須嚴格遵守的準則。（二）分類1．正式規(guī)范：存在于正式組織中,往往用正式文獻明文規(guī)定,且由上級或團隊中的其他成員監(jiān)督執(zhí)行。如公司中的各種規(guī)章制度、規(guī)則等。（２０23年單選）2.非正式規(guī)范:它是成員約定俗成的、無明文規(guī)定的行為準則。違反它,不會受到來自組織的正式處罰。３.從規(guī)范存在的范圍看:１)正式規(guī)范：只能存在于正式團隊中。2)非正式規(guī)范：存在范圍要更廣，它既存在于非正式團隊，也存在于正式團隊。二、團隊規(guī)范(三)作用3個(2023年單選)1.有助于維持團隊的一致性。1)外部:制約著成員、決定了他們的思想、信念、價值觀、行為方式。2)內(nèi)部:提供彼此認同的依據(jù)。2．提供了認知標準和行為準則。３.具有惰性作用,有時也會制約成員的努力水平。三、團隊壓力(一)團隊壓力(２023單選）1．定義：指團隊、團隊規(guī)范會對每一個成員產(chǎn)生約束力,使其與團隊保持一致,服從團隊利益,效勞于團隊。2.表現(xiàn)：直接表現(xiàn)形式,成員經(jīng)常表現(xiàn)出從眾、順從與服從行為。(二)從眾１.定義:團隊成員在真實或想象的團隊壓力之下,表現(xiàn)出在觀點和行為上同團隊或團隊中大多數(shù)人保持一致的現(xiàn)象。２.影響因素：1)凝聚力2)一致性3)規(guī)模:達成4人時，團隊對個體的影響最大。（08單選)三、團隊壓力(三)順從1.定義：在別人的直接請求下按照別人的規(guī)定行動的傾向。2.有助于順從的因素:１)積極的情緒2)強調(diào)順從的互惠性３)合理的因素（四)服從1．定義:它是指在直接命令下作出某種行為的傾向。2.服從是人的一種基本傾向。四、團隊凝聚力（一）概念與作用1．定義:團隊成員互相吸引并對組織目的認同的限度,適度的凝聚力可以提高團隊成員的參與限度和促進交流，促使團隊成員遵從組織的規(guī)范。(20２3單選）2．凝聚力對團隊績效影響1)凝聚力越高－－-－--團隊績效越好2）關系：并非簡樸的直線關系(2023年單選）①高凝聚力能否導致高績效：取決于績效規(guī)范②高凝聚力同績效有循環(huán)依存的關系:高凝聚力既是高績效的因素,也是高績效的結果。四、團隊凝聚力(二）影響因素6個(考點較多)1.相處的時間：社交的時間效應。2.加入團隊的難度：難度越大、也許性越小,成員的凝聚力越大。3.團隊規(guī)模:規(guī)模－--凝聚力--－-反比(2０23年案例)4．團隊的同質(zhì)性:同質(zhì)性----凝聚力－-－正比５.外在威脅:外在威脅來臨,團隊成員會更團結。6．過去成功的經(jīng)驗：增強成員對團隊的向心力。五、團隊的社會影響(一)社會促進1.定義:指人們在有別人旁觀的情況下，工作表現(xiàn)要比自己單獨進行時有更好的現(xiàn)象。2.產(chǎn)生的因素：別人存在、評價恐驚、分心沖突(二）社會懈怠1.定義:個體在團隊中工作不如單獨工作那樣努力,團隊的規(guī)模越大，每個人付出越小,把這種個體在組織中努力水平下降的現(xiàn)象叫做社會懈怠。2.產(chǎn)生的因素1）不容易被擬定和衡量2)團隊工作導致“責任分散”，自己的努力與團隊的績效之間沒有關系。３.結果：導致員工減少努力限度,使工作效率下降。4.減少社會懈怠的途徑3個（2023多選)(１)奉獻可以被衡量和界定(2)使成員感到自己的工作對團隊是重要性的、有價值的(３)控制團隊的規(guī)模第二章團隊心理與行為第二節(jié)團隊內(nèi)部的溝通一、溝通概述(一)角色1．角色定義:個體在社會或者組織中所占有的具體地位或者個人身份。２．角色壓力:角色模糊－--－迷茫的心態(tài)角色沖突－---矛盾的心態(tài)(2023年單選)（二)溝通的概念與作用1．概念：信息在人與人之間的傳遞。2．作用：控制、激勵、情感表達、信息流通(2023年多選)(20２3年案例)（三）雙向溝通過程8步1.產(chǎn)出想法2．編碼3.傳遞4．接受５．解碼6.接受７.使用8.反饋：收到信息并做出反映。(2０２3年單選)(２０２3年單選）二、溝通障礙(一)妨礙溝通的因素４個1.過濾作用:篩選和整合。(2023年單選)2.選擇性知覺:選擇地去看或聽信息。3．情緒因素：情緒性的內(nèi)容，它們同信息的本意無關。（2023年案例)４．語言理解力二、溝通障礙(二)克服溝通障礙的途徑４個1.運用反饋:掌握內(nèi)容本質(zhì)2.精簡語言：準確把握、避免誤解3．積極傾聽：溝通中扮演積極、積極的角色。(2023年案例)4.情緒控制三、溝通方式(一）溝通的方向:垂直、橫向１.垂直溝通1)定義:團隊或組織中高低各個結構層次之間進行的溝通。２)分為:下行溝通＋上行溝通①下行溝通:高層---－底層、信息也許被大量過濾、尋求反饋,即上行溝通。(2023年單選)②上行溝通:底層-－--高層報告當前工作、反映問題。(202３年案例)2．橫向溝通1）定義：平行的溝通。(2０23年案例)2）優(yōu)點：加強協(xié)作、傳遞速度３)作用：管理層中的重要溝通形式４)表現(xiàn):正式的—重要事件;更多情況下是非正式的---不重要三、溝通方式(二)團隊中的正式溝通網(wǎng)絡模型５種１.鏈狀溝通：單一渠道的垂直溝通2.輪狀溝通：通常也是垂直式的，一個主管對多個員工。3.環(huán)狀溝通:垂直+橫向溝通單純的橫向+垂直溝通４．交錯型溝通:信息互換、最不具層次結構性的溝通形式、溝通方向很活躍(２02３年單選)５.Ｙ型溝通:鏈狀+輪狀溝通、較復雜的垂直溝通三、溝通方式(三）非正式的小道消息１.定義:一個非正式的溝通系統(tǒng),它與組織中的正式溝通系統(tǒng)并存。２.內(nèi)容:所有的非正式信息,涉及員工與社區(qū)中的其別人非正式傳播的組織信息(2023年單選）3.出現(xiàn)情況:對人們具有重要性、有模糊感、令人焦急。4.特點1）具有一定的準確性,有３/4的小道消息是準確的。２)傳播速度極快3)難以防止三、溝通方式5．作用1)管理者知道員工所關心和憂慮的事情2)有助于信息在員工中的傳遞和擴散,有助于填補管理者溝通中的失誤3)用來傳播正式溝通渠道不適合傳播的信息6.傳播方式：最常見的簇式傳播7.應對方法：1)明確決策時間表、減少焦急2）解釋行為或決定3)不躲藏4）公開討論最壞情況5）向非正式溝通透露消息第二章團隊心理與行為第三節(jié)團隊決策一、團隊決策概述（一）定義：由多人共同完畢的決策過程。（二)優(yōu)勢1.信息全面、完整2.選擇余地大3.能減少錯誤發(fā)生率4.提高對最終決策的認同感5.增長決策的合法性(三)缺陷1.花費時間2.團隊壓力難以克服3.有少數(shù)人把持的現(xiàn)象產(chǎn)生4．責任模糊（四）團隊決策與個人決策效果的比較1.比較依據(jù):評價標準2.準確性為指標:團隊＞個人3.發(fā)明性為指標：團隊>個人４.決策的速度為指標：團隊<個人二、團隊極化與團隊思維(一)團隊極化１.定義:在團隊中進行決策時,人們往往會比個人決策時更傾向與冒險或保守，向某一個極端偏斜，從而背離最佳決策。2.產(chǎn)生的因素:大多數(shù)心理學家支持社會比較理論和說服性辯論的觀點(二）團隊思維1.定義:表意見時，有時會長時間處在集體沉默狀態(tài)，沒有人發(fā)表見解，而后人們又會一致通過。三、團隊決策的常用方法4個(2023多選、2０２3案例)(一)頭腦風暴法1．目的:克服團隊壓力、克制不同見解２.鼓勵發(fā)明性思維的常用方法、鼓勵大家暢所欲言的氛圍3.基礎：兩條原則1）遲延評判—發(fā)表意見時、不準評論、批評2)量變醞釀質(zhì)變:成功依賴于---每位成員的能力、傾聽激發(fā)靈感、表達出來(二）德爾菲技術1.著名智囊團-－-－蘭德公司使用的技術２.獨特點:不安排見面討論3.優(yōu)點:節(jié)省成本、避免人際沖突4.缺陷:費時、不利于激發(fā)發(fā)明性思維（三）具名團隊技術(20２3年單選）1．特點：決策時融合書面形式2.優(yōu)點:機會均等、決策時間有嚴格的控制3.缺陷:程序僵硬呆板、成員感受不到凝聚力、不能獲得靈感（四)階梯技術１．優(yōu)點：選擇上有優(yōu)勢、心理感受上有優(yōu)勢2．缺陷：費時；用于大的、重要的決策問題第三章工作態(tài)度與行為第一節(jié)工作態(tài)度概述一、與工作和組織相關的態(tài)度指標1.工作滿意度它是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度,是對自己的工作喜歡或不喜歡的情感或情緒體驗。工作投入度它是指員工在工作中進一步的限度,所花費的時間和精力的多少,以及把工作視為整個生活的核心部分的限度。組織承諾它是員工認同組織,并樂意繼續(xù)積極地參與其中的限度,也稱組織忠誠度。二、工作滿意度、工作投入度、組織承諾三者的關系１.工作滿意度：是個體對工作特定方面的反映2.工作投入度:是個體認同其工作或崗位，積極參與其中并重視工作表現(xiàn)對自我價值觀的重要限度，反映了個體與工作或崗位之間的關系。3.組織承諾:是個體對整個組織的情感反映，體現(xiàn)了個體與組織的關系。4.工作態(tài)度的核心指標＝工作滿意度＋組織承諾第三章工作態(tài)度與行為第二節(jié)工作滿意度一、工作滿意度的概念它是員工對自己的工作喜歡或不喜歡的情感或情緒體驗。工作滿意度一般指單個員工的態(tài)度，而士氣通常用于描述整個群體的滿意度。(一)工作滿意度的特點3個X51.整體性和多維性（1)整體性:工作滿意度既可被看作是一種整體的態(tài)度,即員工對工作總體上是滿意或不滿意,也可被看作是員工對工作的各個重要方面的滿意限度。(2)多維性:指員工對各個重要方面的滿意度,如：工資、主管、任務的性質(zhì)、同事或團隊、目前的工作條件。2.滿意度和穩(wěn)定性(注意兩點）(１）管理者不能將一個維度的高滿意度用來抵消另一個維度上的低滿意度。(2)穩(wěn)定性：工作滿意度通過很長時間才干形成,具有一定的穩(wěn)定性；但也是不斷變化的,下降比形成還要快。3．環(huán)境的影響:工作滿意度是生活滿意度的一個組成部分（二）工作滿意度的決定因素7個(07單選)Y１1.工作挑戰(zhàn)性２．公平的待遇:報酬、晉升等制度是否公平會極大地影響員工的工作滿意度。?３．良好的工作環(huán)境4.合作的伙伴和上級5.社會影響6．員工人格7.員工人格與工作匹配二、工作滿意度的理論３個（一)工作滿意度的因素模型(2023單選）Ｘ61.觀點:(1）該模型認為工作滿意度是多維的。(2)該模型將工作分解為許多因素，員工總體滿意度由每一因素的滿意度綜合而得。2.常用的工作滿意度因素:薪酬、工作條件、組織的政策、同事、獨立性、社會地位。3.注意問題:(1)不要漏掉重要的因素,如:發(fā)明力、成就感等心理方面的因素。則會導致調(diào)查結果的片面性。（2）員工不同,不同的因素對其工作滿意度有不同的奉獻。(二)工作滿意度的差異模型X71．觀點:應將“員工的工作”與“抱負工作”相比較。2.注意問題:管理者要重視員工對工作合理的盼望，并設法滿足。(三)工作滿意度的均衡水平模型X81．觀點:各員工都有典型的工作滿意度水平,稱為均衡水平。2.注意問題:管理者要考慮某種滿意度的提高是暫時的還是持久的,以及通過多長時間滿意度會回復到均衡水平。三、工作滿意度的影響后果6個(一)工作績效1．高的工作績效會促成高的工作滿意度２.高的工作滿意度會增長員工的組織忠誠度,最終導致績效得以提高。（二)離職率高的工作滿意度與低的員工離職率通常是聯(lián)系在一起的。離職率（%)＝（離開組織的員工人數(shù)／總人數(shù))×100%工作滿意度與離職率關系的影響因素：如人才市場的供求狀況、新的工作機遇誘惑、工齡。（三)缺勤和遲到1.缺勤：工作滿意度低,經(jīng)常缺勤。2．遲到:（１）它是一種短期的缺勤行為,表達了員工對工作條件的不滿。(2）它是員工在身體上懈怠,減少在組織中積極投入的一種方式。3．注意：缺勤和遲到是悲觀態(tài)度的征兆（四)偷竊行為與缺勤和遲到不同，它并未涉及像“嚴重不滿”這樣的深層次因素。(五)暴力行為:員工不滿意的最極端的后果之一。（六）組織公民行為1.含義：它是員工做出的對組織的生存和高效運作起到非常積極作用的行為,不是員工職責范圍之內(nèi)的。--－公益性、無償性２．表現(xiàn)方式：履行一般性工作:有高度責任心疑難問題：高水平的發(fā)明發(fā)明額外工作：自愿承擔自己的時間與資源：與其他員工分享四、員工對工作不滿的表達方式(一)圖示(二)表達不滿的維度２個1.建設性/破壞性-----它是對組織而言2.積極／悲觀－－----－-－它是對個人而言（三)不滿的反映方式４類(２０２3多選)1．辭職(破壞性和積極的):員工選擇離開組織２.提建議（建設性和積極的）:討論問題指出癥結提出建設性的改革措施3.忠誠(建設性和悲觀的)：雖然對工作不滿,但仍然盡力維護組織的利益和形象，相信組織和管理層會做出對的的舉措。4．忽視（破壞性和悲觀的)：抱怨、情緒抵觸、曠工、遲到、怠工、錯誤率增長等。（四)管理者的任務:應努力引導員工表現(xiàn)出積極的、建設性的反映方式。五、工作滿意度的調(diào)查(一）意義5個Ｙ３１．監(jiān)控滿意度:(1）可以讓管理層掌握組織中的總體滿意度水平（2)能指出滿意和不滿意的具體領域和具體員工群體(3)它是分析各種員工問題的強有力的診斷工具２．改善溝通3.釋放情感：可認為員工提供一個釋放情緒的正式渠道４.擬定培訓需要5.規(guī)劃和監(jiān)控新的方案:可以幫助管理者改善已有的變革方案(二)現(xiàn)存工作滿意度信息的運用Z2(三)環(huán)節(jié)７步Ｙ41.擬定滿意度調(diào)查目的2.獲得最高管理層和員工的支持3．設計科學有效的調(diào)查工具4.實行調(diào)查5．調(diào)查結果的記錄分析6.調(diào)查結果反饋7.員工和管理者共同制定改善的行動計劃,并加以實行。第三章工作態(tài)度與行為第三節(jié)組織承諾一、組織承諾的概念及內(nèi)容1．概念：它是員工認同組織,并樂意繼續(xù)積極地參與其中的限度,也稱組織忠誠度。2.內(nèi)容X１0:涉及情感承諾、繼續(xù)承諾、規(guī)范承諾等三個因素。（1）情感承諾Ｘ1１:它是指員工對組織的感情依賴、認同和投入限度。（2)繼續(xù)承諾X12：它是指員工對離開組織所帶來的損失的認知,是員工為了不失去數(shù)年投入所換來的待遇而不得不繼續(xù)留在該組織內(nèi)的一種承諾。（３)規(guī)范承諾X1３：反映的是員工對繼續(xù)留在組織的義務感,它是員工由于受到社會責任的影響而留在組織內(nèi)的承諾。二、影響組織承諾的因素3個(一)影響情感承諾的因素涉及:工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)的明確度、目的的明確度、目的難度、管理層對新觀點和新思想的接納限度、同事間的密切性、組織的可靠性、組織的公平性、個人的重要限度。(二）影響繼續(xù)承諾的因素涉及：所掌握技術的應用范圍、受教育限度、個體對組織的投入狀況、福利因素、在本地居住時間的長短、找到別的工作的也許性等。(三）影響規(guī)范承諾的關鍵因素涉及:組織對規(guī)范承諾的規(guī)定限度、員工的個性特點、所受教育類型。三、組織承諾的影響后果組織承諾是預測員工離職率最有效的指標之一。（一)承諾高的員工的行為表現(xiàn)特點1.信賴并且樂于接受組織的目的與價值觀２.對組織的各項工作樂于投入盡也許多的精力3.對可以成為該組織的成員充滿了自豪感(二)不同承諾類型的效果１.情感承諾:與上司的評價、晉升機會呈顯著的正相關2．繼續(xù)承諾：與上司的評價、晉升機會呈顯著的負相關（三)不同承諾類型員工的表現(xiàn)1．情感承諾高的員工表現(xiàn):干勁充足、熱情滿懷、高的工作滿意度。2．繼續(xù)承諾高的員工表現(xiàn):也許隨時跳槽,有明顯的功利之心，或者只是敷衍、完畢應當完畢的工作。３.規(guī)范承諾高的員工表現(xiàn)：(１)經(jīng)常以責任與義務作為行事的準則;（2)在應盡的義務方面,員工表現(xiàn)非常突出，但不會表現(xiàn)出太多的熱情;第二部分人力資源管理第四章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源管理的概念一、人力資源的含義P3６-３8?（一)人力資源的定義Ｘ11.人力資源是一種以人為載體的資源,是存在于人體中以體能、知識、技能、能力、個性行為特性傾向等為具體表現(xiàn)的經(jīng)濟資源。2．人力資源與其他資源共有的性質(zhì)3個(１）物質(zhì)性（２)可用性(3)有限性(二）人力資源的重要特性5個Y1※

1．生產(chǎn)性、消費性(1)生產(chǎn)性:人力資源是物質(zhì)財富的發(fā)明者,必須與自然資源相結合,有相應的活動條件和足夠的空間、時間,才干加以運用。(2）消費性:人力資源的保護與維持需要消耗一定的物質(zhì)財富。兩者關系：兩者相輔相成，必須---－－－-生產(chǎn)性>消費性２．能動性:涉及（1)人具故意識，知道活動的目的。人可以有效地對自身活動做出選擇,調(diào)整自身與外界環(huán)境的關系。(2）人在活動中處在主體地位，并且是支配其他資源的主導因素。(3)人力資源具有自我開發(fā)性。開發(fā)中的的自身損耗,要通過合理的行為,得到補償、更新和發(fā)展。非人力資源不具有這種特性。(4）人力資源在活動過程中是可以被激勵的,提高下效率。3．時效性4．社會性5.可變性（三)人力資源的作用Z11.它是財富形成的關鍵2.它是經(jīng)濟發(fā)展的重要力量3.它是公司的首要資源二、人力資源管理的含義P38-39（一）人力資源管理的定義X1宏觀:國家和社會范圍內(nèi)對人力資源的計劃、組織、控制,從而調(diào)整和改善人力資源狀況,使之適應再生產(chǎn)的需要，保證社會經(jīng)濟的運營和發(fā)展。微觀：組織內(nèi)部通過對人和事的管理，解決人與人之間的關系,人與事的配合，以充足發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織的目的。(二)人力資源管理的模式（單選、多選)Y2產(chǎn)業(yè)模式—20世紀50年代以前—協(xié)調(diào)為主—資歷為基礎的報酬體系投資模式—2０世紀60—70年代—公平就業(yè)為主—員工有更多的自主權、培訓、長期薪酬等。參與模式—20世紀８０—９0年代—民主、參與、加強合作高度靈活模式—2０世紀９0年代以后—借助“外腦”第四章人力資源管理概述?第二節(jié)人力資源管理的演變一、管理思潮的演進P3９１.斯柯特矩陣(圖4－1）2.斯柯特的兩個維度Ｚ1(1)人性觀：(2）環(huán)境觀3.公司管理歷史的劃分階段4個Z２（1)古典管理－--封閉態(tài)度、框架內(nèi)（2）人際關系管理--封閉態(tài)度—框架內(nèi)（３)科學管理-－重視外部改變、不重視人的管理(4)文化管理---重視人+市場導向(5)總結比較：Y1①古典管理和人際關系管理:人性觀大相徑庭，環(huán)境觀都持封閉態(tài)度。②科學管理:環(huán)境觀---有進步;人性觀-－-暫時性退步③文化管理:“人的重視”+“市場導向的公司管理觀念”二、人力資源管理的發(fā)展３個階段:雇傭、人事、人力資源Ｘ1及特點(一）雇用管理階段(二)人事管理階段初期的人事管理研究歐文的初期管理－－“人事管理的先驅(qū)”之一創(chuàng)建----最早的工作績效評價體系泰羅的動作-時間分析—“科學管理”之父進行－---最早的“時間-動作”實驗泰羅著名的科學管理四原則Ｙ２①建立真正科學的勞動過程②工人必須通過科學的選拔③將通過科學的挑選和訓練的工人與科學的領導過程相結合④管理者和工人之間密切的經(jīng)久合作閔斯特伯格的工業(yè)心理學－－---工業(yè)心理學創(chuàng)始人-－-出版《心理學與經(jīng)濟生活》霍桑實驗Ｘ2:①有史以來最著名的員工行為研究結果②是人力資源管理發(fā)展中具有里程碑意義的事件③研究結果導致管理學界出現(xiàn)了“以人為導向”或“以人為中心的管理思想與提法”人事管理階段的工作內(nèi)容8個、特性3個X３內(nèi)容８個①人員招聘、選拔、分派;②薪酬發(fā)放;③檔案管理;④職務分析；⑤擬定績效考核制度和方法;⑥獎酬制度的設計與管理;⑦其別人事規(guī)章的制定；⑧員工培訓的計劃與組織。（２)特性:行政事務性工作;工作活動范圍有限；短期導向。(三）人力資源管理階段1.人事管理的性質(zhì)改變2．促成人事管理向人力資源管理轉變的內(nèi)部因素和外部因素Y3(1)內(nèi)部因素:①雇員群體文化結構的變化;②群體的白領化③工會化限度的上升（2)外部因素:科技的因素;經(jīng)濟發(fā)展的因素;文化、政治、法律因素。人力資源管理階段的特點4個X4※（１)將人力作為資本來看待（2)全面重視員工的工作生活質(zhì)量(3)組織再設計運動的興起(4)戰(zhàn)略性人力資源的興起—強調(diào)人力資源對組織戰(zhàn)略的重要意義（四）人事管理與的人力資源管理區(qū)別３個X5※１．時代背景不同：由人事管理轉變?yōu)槿肆Y源管理說明---人不再是物質(zhì)資源的附屬物2.對人的結識不同（1）人事管理:將人的勞動看作是消耗和成本;重要關注如何減少人力成本，對的選拔人,提高人員的使用效率和生產(chǎn)率；將人視為被動地適應生產(chǎn)的一種因素（2)人力資源管理：將人視為積極地改造物質(zhì)世界的活性資本,它是可以增值的。3.基本職能有所不同(1）人事管理：是具體的、技術性的事務管理(2)人力資源管理：具有較強的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和時間的遠程性，其管理的視野比人事管理廣闊得多。(五)現(xiàn)代人力資源管理的特色５個Y４※２0２３真題１.人本取向：員工是寶貴財富２.互惠取向:強調(diào)共同利益3．科學取向:重視跨學科的理論基礎和指導４.系統(tǒng)取向：強調(diào)整體地對待人和組織;強調(diào)運作的整體性。５.權變?nèi)∠?強調(diào)因人因時因境實行管理第四章人力資源管理概述

第三節(jié)人力資源管理的功能與職能一、人力資源管理的功能Ｐ4４-4５(一)功能４個Z１：１.吸納—吸引人才－－是基礎2.維持—留住人才—是保障3.開發(fā)—保持未來需要—手段4.激勵—發(fā)明優(yōu)異績效—核心(二)重要任務(9個)Y1１.促使員工將組織的成功當作自己的義務,進而提高員工個人和組織整體的業(yè)績;２.保證各種人事政策和制度與組織績效間的密切聯(lián)系,維護人事政策和制度的適當連貫性;３．保證各種人事政策與組織經(jīng)營目的的統(tǒng)一；４．支持合理的組織文化,改善組織文化中不合理的地方;5.發(fā)明抱負的組織氛圍,鼓勵發(fā)明性,培養(yǎng)員工積極向上的作風,并為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供支持；6．發(fā)明靈活的組織體系,保證組織反映的靈敏性和強有力的適應性,從而協(xié)助組織實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目的；7.保證提高組織結構、工作分工的合理性和靈活性；8.為員工充足發(fā)揮潛力提供所需要的支持;9.維持并改善員工隊伍的素質(zhì),維護并完善組織的產(chǎn)品和服務。二、人力資源管理的職能和活動７個1.人力資源規(guī)劃2．工作分析3.招聘和選拔4.績效管理5.薪酬管理6.培訓開發(fā)7．員工關系管理三、人力資源管理的地位4個P4５－46Ｘ2１．它對組織中所有的管理人員都是極為重要的２.它將有助于實現(xiàn)和提高公司的績效３個方面Ｚ2（1)組織績效的實現(xiàn):依賴于顧客的忠誠度（２）員工的工作效果:受制于他們的能力、工作滿意度、對工作的態(tài)度(3）員工工作能力的增進、工作滿意度的提高、工作態(tài)度的改善:依賴于人力資源管理的實踐活動３.它是組織競爭力的重要要素4.它是現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展的需要第四章人力資源管理概述?第四節(jié)人力資源管理的部門及其責任一、人力資源管理者和部門的出現(xiàn)P47Z1二、人力資源管理部門的組織設立P４7-4９(一)人力資源管理人員的類型Ｘ１1.通才:負責多個互相聯(lián)系的人力資源管理工作職能方面的工作。如：人事助理２.專才:只專注于人力資源管理各項工作職能中的某一方面。如:招聘專員(二)人力資源管理部門的組織結構1.小型公司人力資源管理部門的設立特點Ｘ２※(1)一般不擁有正式的人力資源管理專家(2）也許沒有正式的人力資源管理部門，而是與其他部門合并辦公(3）工作重心：①招聘和培訓員工②檔案管理業(yè)務③薪酬管理業(yè)務2.大中型公司人力資源管理部門的設立X3※總體情況:一般會擁有專門的人力資源管理部門設立特點:①某些職能方面出現(xiàn)：專業(yè)化的分工②擁有:專家或通才③人力資源部門經(jīng)理十分重要，往往出現(xiàn)專門負責人力資源管理的高層領導。3．人力資源管理部門設立的新趨勢X４※2０2３多選1)內(nèi)部工作人員劃分3個部分：服務中心、業(yè)務中心、專家中心２）新型人力資源管理的２種形式:（１）共享服務中心①即將所有的與人力資源有關的行政事務性的工作集中起來,為公司內(nèi)外所有的客戶提供人力資源管理服務,并由接受其服務的部門按所享受服務的數(shù)量支付服務費，有助于人力資源管理效果的核算。②它是相對獨立的機構。服務外包①它公司將與某一領域的服務和目的有關的職責轉移給公司外部的供應者去完畢。②這些職能不在人力資源部的工作范圍之內(nèi)③人力資源部僅需要對這些職能進行監(jiān)督第五章工作分析第一節(jié)工作分析概述一、工作分析及相關基本概念1.定義:系統(tǒng)分析的方法來是擬定工作的職責，以及所需知識和技能的過程。２．與工作相關的概念:職業(yè)、工作族－--公司中相似工作的集合、工作、職位、職責—任務構成、職權—權利范圍、任務二、工作分析的內(nèi)容6個?涉及：工作設立的目的、內(nèi)容、聯(lián)系、發(fā)生時間、工作環(huán)境、工作任職者規(guī)定三、工作分析在人力資源管理中的作用７個１．人力資源規(guī)劃—強調(diào)數(shù)量、質(zhì)量、結構2．人員的招聘3．員工的培訓和開發(fā)4．績效管理5.工作評價---工作分析為基礎6．薪酬管理---工作評價為基礎7．員工的職業(yè)生涯規(guī)劃第五章工作分析第二節(jié)工作分析的實行流程６個一、擬定工作分析的目的5個1．以組織結構和職位設立優(yōu)化為目的２.招聘和甄選為目的3.培訓開發(fā)為目的4．績效考核目的5.薪酬管理目的二、調(diào)查工作相關的背景信息(一）公司內(nèi)部的信息1．組織結構圖2.工作流程圖3.職位配置圖4．公司原有的對部門/職位的職責界定（二)公司外部的信息1.行業(yè)內(nèi)或?qū)I(yè)領域內(nèi)的相關政策規(guī)定2.其他公司相似工作信息3．國內(nèi)外職業(yè)分類標準三、運用工作分析技術收集工作相關信息1.選擇適當?shù)墓ぷ鞣治龇椒?.常用的方法:7個注意表5-１（單選)訪談法----－－較廣泛觀測法－－－－－-工作簡樸、標準化、反復性的工作工作實踐法—-短期內(nèi)掌握的工作問卷法----－-－非操作類文獻分析法---非操作類主題專家會議法--中高層管理類工作日記法---較廣泛四、整理和分析工作相關信息P5４五、形成工作分析結果P5４1.職務說明書:工作描述—工作職責、內(nèi)容、權限;工作規(guī)范—人的知識、技能、品德、經(jīng)歷等規(guī)定。2．編寫工作分類和勝任特性模型等文獻。六、核對與應用工作分析結果P54第五章工作分析第三節(jié)通用的工作分析方法１、訪談法定義：又稱面談法、指工作分析人員就某項工作,面對面地詢問任職者及其主管及專家對工作的意見或見解。-－--最廣泛、最成熟有效的工作分析方法,唯一合用各類工作的方法。按結構化限度分:結構化訪談－--－－－不利于發(fā)散性思維非結構化訪談-－－－缺少完備性工作分析訪談流程的五個階段：準備階段+訪談開始階段+訪談主體階段+訪談結束階段+訪談整理階段優(yōu)點：當面交流、進一步討論,隨時調(diào)整進度、提高工作效率缺陷:易受任職者個人因素影響，導致收集的信息扭曲二、問卷法Ｐ551.定義:填寫調(diào)查問卷來獲取信息的方法----程序簡樸、成本低2.工作分析問卷法的操作流程的５個階段:問卷設計、測試、樣本選擇、發(fā)放與回收、解決與運用３.優(yōu)缺陷(1)優(yōu)點:調(diào)查范圍廣、不影響被調(diào)查人員的工作(2)缺陷:技術規(guī)定高、信息誤差、回收率偏低問卷法與訪談法具有極高互補性，兩者結合使用,是目前工作分析的主流方法。三、觀測法1．定義:觀測法是一種傳統(tǒng)的工作分析方法,指工作分析人員直接到工作現(xiàn)場,對某些特定的工作活動進行觀測、收集、記錄有關工作的內(nèi)容、工作間的互相關系、人與工作的關系,以及工作環(huán)境、條件等信息,并用文字或圖表形式記錄下來，然后進行分析和歸納總結的方法。2．合用:大量的、周期性的、反復性較強的工作。3.分類：直接、自我、工作參與。4.工作分析觀測法的流程的三個階段:觀測前準備階段、現(xiàn)場觀測與記錄階段、數(shù)據(jù)整理分析與應用階段５．優(yōu)缺陷P56（１）優(yōu)點:成本低、經(jīng)濟實用、易操作(2）缺陷:不合用腦力規(guī)定比較高的工作、產(chǎn)生被監(jiān)視、厭煩心理四、工作實踐法P５61.定義:工作分析者實行從事研究的工作,在工作過程中掌握有關工作規(guī)定的第一手資料來進行的工作分析方法2．工作實踐法的操作流程的三個階段:準備階段、實踐階段、結束階段3.優(yōu)缺陷（1)優(yōu)點:合用于短期內(nèi)可以掌握的工作(２）缺陷：不合用于需要大量訓練和危險的工作五、工作日記法P57※1.工作日記法操作流程的三個階段：準備階段、日記填寫階段、信息分析整理階段2.優(yōu)缺陷(１）優(yōu)點：成本低、費用少、經(jīng)濟有效（２)缺陷:無法有效監(jiān)控、占足夠的填寫時間、也許記錄不全３.合用:缺少工作文獻時，日記法的優(yōu)勢尤為明顯。六、文獻分析法P5７１.定義:信息收集方法—合用于收集原始信息、編輯初稿2.文獻分析法操作流程的二個階段:（1）擬定信息來源:涉及內(nèi)部信息和外部信（2）確認并分析有效信息３．優(yōu)缺陷(1)優(yōu)點:成本低、效率高(２）缺陷：信息不夠全面七、主題專家會議法Ｐ57１．定義:熟悉目的職位的公司內(nèi)部和外部人員就目的職位的信息展開討論、收集數(shù)據(jù)、驗證并確認分析結果。2.主題專家會議法操作流程的4個階段：(1）擬定主持人(2)選擇相關專家(5－8人為宜)(3）準備會議相關材料和設施(４）會議企劃與安排3.優(yōu)缺陷(1)優(yōu)點:操作簡樸、成本低適合各類公司、可以運用于工作分析的各個環(huán)節(jié)(2)缺陷:結構化限度低、缺少客觀性，易受到專家和工作背景的制約第五章工作分析第四節(jié)職位說明書一、職位說明書的概念又稱崗位說明書或者工作說明書,它是以標準的格式對職位的工作及任職者的資格條件進行規(guī)范化描述的文獻。二、職位說明書的基本內(nèi)容P58-５９(一）工作描述１.內(nèi)容７個：工作標記、摘要、職責、權限、績效標準、工作關系工作環(huán)境條件:自然環(huán)境、安全環(huán)境、社會環(huán)境(二)工作規(guī)范1.定義:又稱任職資格2.內(nèi)容６個(1)教育限度規(guī)定(2）資格證書規(guī)定（３)工作經(jīng)驗規(guī)定（4）培訓規(guī)定（在崗、脫崗;學歷)（5）知識規(guī)定（6）工作技能規(guī)定(7）心理品質(zhì)規(guī)定三、職位說明書編寫注意事項（一)編寫工作描述--－-－對職位明確職權范圍;語言應盡量具體、簡明、避免歧義。（二)編寫工作規(guī)范--－--對人1．制定職位標準去規(guī)范任職者２.語言要符合法律條文,嚴禁種族等各種歧視;３．牢記工作規(guī)范是對任職者的規(guī)定,而非對現(xiàn)有職位人員的規(guī)定;4.一般所列出的任職資格是履行工作職責的最低規(guī)定。第五章工作分析第五節(jié)工作研究一、工作研究概述1.定義:將工作中不合理和不經(jīng)濟的因素排除,尋求最經(jīng)濟和更容易操作的工作方法，以提高系統(tǒng)的效率-－----涉及方法研究和時間研究。（一)方法研究?１.定義:觀測記錄、分析及檢查,進而找最經(jīng)濟和最合理管理技術。2.構成:過程分析、作業(yè)分析、動作分析(二）時間研究１.定義:它是一種工作衡量技術,用以記錄一定條件下進行的某種作業(yè)的要素的工作效率和時間并分析數(shù)據(jù)，從而得到按照規(guī)定標準完畢作業(yè)所需要的時間。2.分類（1）整體時間研究:工作日寫實、工作抽樣（2)單元時間研究??二、作業(yè)能力１.定義:完畢某種作業(yè)所具有的心理、生理特性。2.影響作業(yè)能力的重要因素3個:生理因素、環(huán)境因素、工作條件和性質(zhì)三、作業(yè)疲勞P61(一)概念１．定義:指勞動者在作業(yè)過程中,由于連續(xù)工作致使身心勞累而引起工作能力下降的一種現(xiàn)象。2.種類:生理性疲勞--－體力局限性、肌肉酸痛、工作效率下降心理性疲勞---體力局限性、無力感、注意力失調(diào)(二）作業(yè)疲勞的外在表現(xiàn)及產(chǎn)生因素(１）心里阻滯：勞動者在從事需要保持一定警惕水平的作業(yè)時,半途會自發(fā)地出現(xiàn)短暫的停頓現(xiàn)象。（2）心理飽和：長時間從事單調(diào)、反復活動時、感到精疲力竭、無法作業(yè)２．疲勞產(chǎn)生的因素（1)工作環(huán)境因素:工作強度、工作方式、工作連續(xù)時間。引發(fā)疲勞的最客觀、最直接的因素。（２）生理因素(3)心理因素(三)測定疲勞的方法1．生化法-－-－終止作業(yè)—導致反感２．生理心理測試法3.他覺觀測和主訴癥狀法四、勞動強度１.概念:生產(chǎn)過程中繁重和緊張限度五、提高作業(yè)能力和減少勞動疲勞的措施１.改善操作方法（1)對的選擇作業(yè)姿勢和體位:即平衡姿勢（2)合理用力方法2．合理安排作業(yè)休息制度：實際工作率、輪班制度休息日制度３.改善工作內(nèi)容：單調(diào)感的心理特性、單調(diào)感的克服4.合理調(diào)節(jié)作業(yè)速率（1）作業(yè)速率對疲勞和單調(diào)感的產(chǎn)生有很大影響（2)合理調(diào)節(jié)作業(yè)速率的方法①按照作業(yè)速率調(diào)整勞動組合②短暫的間歇是適當速率水平的必要成分③改變作業(yè)速率④自主調(diào)節(jié)速率可以提高勞動生產(chǎn)率第六章招聘與錄用第一節(jié)人員招聘概述一、招聘的含義P64Ｘ１1．招聘定義:招聘是指在公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。2．招聘實質(zhì)：讓潛在的合格人員對公司的相關職位產(chǎn)生愛好并且前來應聘這些職位。3.錄用選拔:它是為組織崗位挑選合格人選的過程，是技術性最強的一步。4．招聘活動的6個標準：Ｙ1(１）恰當?shù)臅r間(２）恰當?shù)膩碓?3）恰當?shù)某杀?4)恰當?shù)娜诉x(5)恰當?shù)目臻g范圍（6)恰當?shù)男畔⒍?、建立人員招聘與錄用系統(tǒng)的意義4個Ｐ64-65X２※１.決定組織能否吸引到優(yōu)秀的人才：招聘工作是人力資源的起點。２.達成成本效率:招聘成本重要涉及廣告的費用、招聘人員的工資。３.它是組織對外宣傳的有效途徑:招聘者的素質(zhì)和行為經(jīng)常被候選者視為組織“人格”延伸。４.改善組織的留用比率：大部分組織中的流動經(jīng)常發(fā)生在新雇用人員中間,即是被雇用6個月的員工。三、人員招聘的原則4個Ｐ651．目的原則。人員配置工作的主線目的為:提高組織效率提高自主競爭力促進自主發(fā)展2.公平公正原則3.科學性原則人力資源的有效招聘,要制訂一套科學而實用的操作程序。（1）標準化(2）可比性客觀性４.計劃原則四、人員招聘中的重要技術性方法P６61.掌握獲取和比較人力資源信息的方法:２.掌握各種招聘所需要的人事測量標準3.掌握招聘各環(huán)節(jié)的技術標準五、影響招聘活動的因素P６6Ｚ1１.外部因素（1)外部勞動力市場(２)國家的法律法規(guī)（3)競爭對手2．內(nèi)部因素3個(1)公司自身形象(2)公司的招聘預算(3）公司的政策六、人員招聘和錄用的程序P6７Y2１.人力資源的招聘與錄用工作:起始于人力資源規(guī)劃和職位說明書2.人力資源規(guī)劃：決定公司用人的時間、數(shù)量和崗位。3.職位說明書:明確所需人員的條件。第六章招聘與錄用第二節(jié)人員招聘的工作流程一、人力需求診斷P６７Z11.招聘活動的起點：擬定職位空缺2．本階段的工作:重要是擬定所需人力資源的數(shù)量和質(zhì)量。二、制定招聘計劃P67(一）招聘渠道:內(nèi)部招聘和外部招聘內(nèi)部招聘和外部招聘的利弊比較Z２從上表可以看出,內(nèi)部招聘與外部招聘個有利弊，基本上是互補的。1.招聘來源選擇應考慮的因素①公司戰(zhàn)略計劃②招聘的崗位③上崗速度④公司的經(jīng)營環(huán)境2.合用①內(nèi)部招聘:公司內(nèi)部比較高層次、關鍵性崗位的人員②外部招聘:空缺的低層次崗位；需要某些具體知識、技能性的工作崗位。（二)招聘規(guī)模X1※1.定義:是指公司準備通過招聘活動吸引多少數(shù)量的應聘者。招聘活動吸引的人員數(shù)量既不能太多，也不能太少,而應當控制在合適的規(guī)模。2.擬定模型：(1)一般來說,組織是通過招聘金字塔模型來擬定招聘規(guī)模的,參與人數(shù)和通過人數(shù)之比。(2)因素：①組織招聘錄用的階段；②各個階段通過的比例擬定(三)招聘時間Y1※表6-２１.招聘時間計劃的最常用方法：時間流失數(shù)據(jù)法2.時間流失數(shù)據(jù)法法的特點(1）顯示了招聘過程中關鍵決策點的平均時間間隔（2)可以擬定招聘的時間。(四)招聘的范圍Z３１.定義:它是指組織在多大地區(qū)范圍內(nèi)進行招聘活動。2．總原則:在與待聘人員直接相關的勞動力市場上進行招聘３.考慮的因素:(1)空缺職位的類型:層次高—大范圍招聘（2）公司本地的勞動力市場狀況(五)招聘的預算X2※１.人事費用2．業(yè)務費用３.其他管理費用三、選擇招聘來源和方法P70－76※（一）內(nèi)部招聘的來源和方法Ｘ31.目的：在組織內(nèi)部進行人員調(diào)整，可以最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的潛力。2.來源（１）下級職位上的人員－-－晉升(２）同級職位上的人員---輪換(3)上級職位上的人員－－-降職3.方法（１）人力資源數(shù)據(jù)庫搜索(２)工作職位與申請公告（3)管理層指定(4)內(nèi)部人推薦－--“人情味”較重公司通常采用（５）以前員工和應聘人員的重新招聘(二)外部招聘的來源和方法X４1.來源(1)在校學生(２)競爭對手或其他公司(3)失業(yè)者/下崗工人(４)退伍/轉業(yè)軍人(5）老年人（6）個體勞動者２．方法（１)媒體廣告:詳見表6-4-－---外部招聘最常用的手段優(yōu)點:信息面大、影響廣、吸引較多的應聘者缺陷：廣告費昂貴、成本高廣告招募考慮兩方面的問題:媒體選擇、廣告內(nèi)容設計招聘廣告設計原則：吸引注意、激發(fā)愛好、發(fā)明愿望、促使行動。（2)職業(yè)介紹機構（3)獵頭公司獵頭公司特點：①推薦的人才素質(zhì)高②收費比較高,通常是所推薦人才年薪的２５%－3５％公司注意事項：①保證獵頭公司準確理解自己的需要②在招聘過程中也許出現(xiàn)的勞動糾紛、商業(yè)秘密等(４)校園招聘（5)網(wǎng)絡招聘--－發(fā)展最快的招聘方法優(yōu)點:節(jié)省時間、速度快、增長申請者的數(shù)量缺陷:增長工作量、勞而無功、限制低收入低教育群體訪問選擇最佳招聘方法的前提－----熟悉各種方法的優(yōu)缺陷(三）招聘方法與來源匹配Y２１.對于不同的組織及不同的職位類型，選擇的招聘來源和方法各不相同。2.在進行來源和方法的選擇時,要注意考慮兩方面的匹配。(1）選擇方法之前：必須一方面辨認未來員工的來源（２)來源和方法匹配的條件:①保持良好的招聘記錄②對最優(yōu)的招聘方式進行記錄和研究四、發(fā)布招聘信息５個原則P76Ｚ4１．廣泛原則２．及時原則3．層次原則4．真實原則５.全面原則五、回收應聘資料P７6公司通過有關途徑把招聘信息發(fā)送出去之后,還要相應聘者的資料進行回收,以便進行下一步的選拔錄用。六、評估招聘效果Ｐ７６-７7Ｘ5※1.招聘的時間２.招聘成本：招聘單價=招聘費用／應聘者人數(shù)３．應聘比率（1）公式：應聘比率=（應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)）×100％（2）合用:用于招聘效果數(shù)量方面的評估(3)評價:其他條件相同時,應聘的比率越高，說明招聘的效果越好4.錄用比率（1）公式:錄用比率＝（錄用人數(shù)/應聘人數(shù))×１00％（2)合用：用于招聘效果質(zhì)量方面的評估第六章招聘與錄用第三節(jié)應聘者的篩選和錄用應聘者的篩選與錄用過程,分為以下1０個環(huán)節(jié)：※一、評價申請表和簡歷P７7Ｘ1當求職者眾多，面試的成本壓力很大時，組織往往將申請表和簡歷的篩選作為人員選擇的第一步。二、初步面試P77Ｘ2１．目的:是排除那些明顯不合規(guī)定的人，或者將其安排在另一些合適的職位上；2.提問:在這個階段,通常問一些簡樸的問題。三、選擇測試Ｐ７７X3１.定義：它是從眾多求職者中挑選候選人的可靠、準確的手段。２.優(yōu)點：（１)標準(2)規(guī)范（3）客觀3．考試和測驗內(nèi)容的擬定:應根據(jù)崗位的不同規(guī)定進行設計和取舍。四、面試----公司最常用的P７7－７８1．面試的目的Y1成功的面試管理應達成如下目的：（１）發(fā)明一個適宜的環(huán)境(２)從求職者那里獲得與個人行為、工作有關的信息（3)提供有關工作和公司的信息面試的最大優(yōu)點－--雙向交流擬定候選人是否適合2.雇用面試的實行過程Ｚ1(1)擬定參與面試的人選,發(fā)布面試告知和進行面試前的多項準備工作。(2)面試過程的實行①面試工作程序:最重要的環(huán)節(jié)②面試考官：有效控制面試的實際操作③操作質(zhì)量:直接影響人員招聘與錄用工作的質(zhì)量分析和評價面試結果。五、證明材料和背景材料的核算P7８Z2作用：1．能避免作犯錯誤的選擇決策;2．能避免招收不誠實的員工。六、身體檢查P７８七、錄用決策Ｐ78-79X4※1.擬定錄用標準(1)注意:人們一般將“錯誤接受”看得比“錯誤拒絕”更嚴重(２)適當?shù)闹笜?對的接受的決策在總的“接受”決策中所占的比例。（3)公式:ＰCAＣＣ=A/（A＋Ｄ）(Ａ—滿意人數(shù)D—不滿意人數(shù);ＰCＡＣＣ—滿意地比例)２.作出錄用決策需要注意的問題：(1)尊重用人部門的意見(2)盡量選擇具有與組織文化相吻合的個性特點的求職者(3）選擇與空缺職位規(guī)定最接近的人(4）將所有人員招聘與錄用的資料存檔備案3.反饋錄用結果人員選聘與錄用工作的每個環(huán)節(jié)都包含兩方面的結果:錄用過程和辭謝過程。錄用過程：是指求職者在應聘過程中逐步被組織接納辭謝過程:是招聘錄用過程中的淘汰兩者關系:同時延續(xù)和完畢八、應聘員工上崗試用P７9Z3(１)試用目的:考察對工作的適宜性、雙向選擇、不受契約影響。（2）試用周期:最長不得超6個月九、試用期滿進行任職考核Ｐ８０Ｚ4十、新員工上崗任用P80Z５１.頒發(fā)：“正式錄用告知書”2.簽訂：“聘用協(xié)議”?第二部分人力資源管理第七章績效管理第一節(jié)績效管理概述一、績效管理概述P81-8２（一)概念X11．績效的概念Ｘ1它是指具有一定素質(zhì)的員工在職位職責的規(guī)定下，實現(xiàn)的工作結果和在此過程中表現(xiàn)出的行為。(績效結果：行政類-行為導向;銷售類—結果導向)2.績效考核的概念Ｘ1績效考核是一套正式的、結構化的制度，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。3.績效管理的概念X1※績效管理是管理者與員工通過連續(xù)開放的溝通,就公司目的和目的實現(xiàn)方式達成共識的過程，也是促進員工做出有助于公司的行為、達成公司目的、取得卓越績效的管理實踐。（二)績效考核與績效管理的區(qū)別和聯(lián)系Y1※1.聯(lián)系:(1)績效考核是績效管理的重要組成部分（2）績效考核的順利實行不僅取決于考核過程自身,更取決于與考核相關的整個績效管理過程。（3)有效的績效考核是對績效管理的有力支撐,成功的績效管理亦會推動績效考核的順利開展。2．區(qū)別:（1）績效管理是一個完整的管理過程,而績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。(2)績效管理側重于信息的溝通和績效的提高,績效考核側重于績效的辨認、判斷和評價。（主管)(三)績效管理在人力資源管理中的作用X11．為其別人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實行提供依據(jù)（１)薪酬的發(fā)放提供依據(jù)(2)配置和甄選提供依據(jù)(3）有效地實行員工開發(fā)２．可以用來評估人員招聘、員工培訓等計劃的執(zhí)行效果（如今人力資源納入公司戰(zhàn)略)二、績效管理的流程P82-８3Ｘ１※(一)績效計劃—績效管理過程的起點(０4、0７單選)(做事有個目的、貫徹執(zhí)行）(二)績效的監(jiān)控和輔導(年終進行一次)(三)績效考核－--績效評估的依據(jù)（四）績效反饋面談（員工了解自己需要完善地地方、改善措施)(五）績效的改善(六)績效結果的應用第二部分人力資源管理第二節(jié)績效考核體系設計一、績效考核的目的P83Ｘ1?現(xiàn)代績效考核的目的可以劃分為２個層次:1.公司戰(zhàn)略目的層目的：高效的績效考核和績效管理可以提高公司的核心競爭力、實現(xiàn)公司長期目的和短期目的的結合、完畢公司的戰(zhàn)略轉型，滿足公司生存和發(fā)展的需要。２.公司人力資源管理層目的：(１）它可以幫助員工了解自身目前的工作成績,并找到提高績效的方法；(2）為公司的人力資源決策提供依據(jù)。二、績效考核的方法Ｐ83-85（一）考核方法的分類Ｘ21.按照考核導向分（1）以員工特性為導向的考核方法（決策能力、人際溝通;簡樸易行、缺少穩(wěn)定型)(２)以員工工作結果為導向的考核方法：涉及目的管理法、平衡計分卡法、關鍵績效指標法。（考核明確、導向性強；只注重結果、不注重過程）(3）以員工行為為導向的考核方法:涉及關鍵事件法、不良事故評估法、行為錨定法、標桿超越法。(工作完畢方式十分重視的職位）2.按照方法的系統(tǒng)性分２023多選（1）系統(tǒng)的考核方法:涉及關鍵績效指標法、平衡計分卡法、目的管理法、標桿超越法。(2）非系統(tǒng)的考核方法：涉及排序法、配對比較法、強制分布法、關鍵事件法、不良事故評估法、行為錨定法。(二)考核方法介紹(第三四節(jié)中具體介紹）(三)考核方法的選擇X