YD集團營運資金管理特色、問題及原因分析,財務(wù)管理論文

YD集團營運資金管理特色、問題及原因分析,財務(wù)管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【題目】【第一章】【第二章】【3.1-3.3】【3.43.5】【第四章】YD集團營運資金管理特色、問題及原因分析【第五章】【第六章】【結(jié)論/以下為參考文獻(xiàn)】第4章YD集團營運資金管理特色、存在的問題及原因分析從第三章各項指標(biāo)來看，在渠道層面，YD集團的營運資金管理水平在同行業(yè)中處于較好的狀態(tài)，除采購渠道管理效率仍需提高外，其余各個渠道管理效率都領(lǐng)先行業(yè)一般水平，這很大程度上歸功于YD集團本身營運資金管理特色：施行產(chǎn)品技術(shù)改造升級、產(chǎn)業(yè)鏈向下游有序拓展、建設(shè)了電線電纜行業(yè)商務(wù)平臺等，但通過深切進(jìn)入分析發(fā)現(xiàn)YD集團營運資金管理存在未樹立渠道管理的營運資金管理理念，營運資金管理與業(yè)務(wù)運作脫離，忽略與供給商的關(guān)系建設(shè)，不利于企業(yè)營運資金管理整體效應(yīng)的擴大，營運資金管理制度亟待完善等問題。4.1YD集團營運資金管理特色4.1.1施行產(chǎn)品技術(shù)改造升級面對嚴(yán)峻的市場環(huán)境，YD集團在行業(yè)內(nèi)積極尋找兼并重組的時機，提高了產(chǎn)業(yè)集中度，基于其優(yōu)質(zhì)的資源和高水平的生產(chǎn)技術(shù)，YD集團的生產(chǎn)效率得到了一定的提高，這對于企業(yè)生產(chǎn)成本的降低具有積極的推動作用。在產(chǎn)品研發(fā)方面，YD集團擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心，開創(chuàng)建立了電纜技術(shù)研究院、博士后科研工作站和院士專家工作站，與西安交通大學(xué)等諸多科研院所開展科研項目合作。當(dāng)前YD集團擁有包括超高壓智能光電復(fù)合電纜、智能電氣化鐵路電纜、智能型太陽能光伏電纜等在內(nèi)的實用新型專利194項、發(fā)明專利25項、外觀設(shè)計1項，構(gòu)成了企業(yè)核心競爭力。在生產(chǎn)方面，集團建立了嚴(yán)格的質(zhì)量控制規(guī)范體系，強化經(jīng)過檢驗，根據(jù)下一道工序為上一道工序客戶的要求來保證產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品不確保合格不得出廠。在成本控制方面，集團根據(jù)業(yè)務(wù)增加情況，適時擴大生產(chǎn)規(guī)模，持續(xù)降低營業(yè)成本，提高利潤。YD集團為改善生產(chǎn)，降低成本所采取的各項措施節(jié)約了企業(yè)在生產(chǎn)渠道營運資金的投入。4.1.2產(chǎn)業(yè)鏈向下游有序拓展電線電纜是典型的料重工輕行業(yè)，據(jù)相關(guān)測算，原材料約占產(chǎn)品總成本的百分之八十左右〔日本為73%,歐洲為62%,美國為69%〕6,原材料每上漲百分之五，相當(dāng)于產(chǎn)品利潤減少百分之四。一方面，生產(chǎn)銅、鋁等有色金屬的生產(chǎn)廠商規(guī)模大，議價能力強，很大程度上制約了電線電纜行業(yè)企業(yè)的采購成本。另一方面，該行業(yè)的客戶大多為大型電工設(shè)備生產(chǎn)廠商和電網(wǎng)建設(shè)公司，這些客戶均具有比擬強勢的地位，嚴(yán)重制約了電線電纜產(chǎn)品毛利率的增長。為了推進(jìn)整體產(chǎn)業(yè)鏈布局，拉動電纜業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)一步擴大經(jīng)營規(guī)模，YD集團確立了成為全球能效管理專家的戰(zhàn)略目的，并于2020年6月開場進(jìn)行兩家電力設(shè)備行業(yè)企業(yè)的資產(chǎn)收購，收購了主要從事配電自動化業(yè)務(wù)的北京水木源華電氣股份有限公司百分之五十一的股權(quán)，實現(xiàn)了向配電領(lǐng)域的延伸，獲得新的利潤增長點，提升公司盈利能力。收購了具有電力行業(yè)〔送電工程、變電工程〕專業(yè)甲級、電力行業(yè)〔火力發(fā)電、新能源發(fā)電〕專業(yè)乙級、設(shè)計咨詢專業(yè)丙級資質(zhì)的高新技術(shù)企業(yè)上海艾能電力工程有限公司百分之五十一的股權(quán)，通過收購艾能電力，集團能夠直接獲得其客戶資源、技術(shù)和人才，將其作為電力行業(yè)總承包業(yè)務(wù)平臺，打通設(shè)計、采購、施工全經(jīng)過，減小價格波動對企業(yè)營銷渠道營運資金管理帶來的影響，全面拉動電線電纜業(yè)務(wù)發(fā)展。4.1.3建設(shè)電線電纜行業(yè)商務(wù)平臺隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，YD集團于2018年3月31日注冊成立了全球首個電纜材料交易平臺--買賣寶網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，公司以創(chuàng)造價值，服務(wù)客戶為宗旨，以線上電商打通產(chǎn)業(yè)鏈，線下實業(yè)貫穿價值鏈為經(jīng)營理念，打通原材料-制造商-用戶兩個端到端，打造了電線電纜垂直電子商務(wù)平臺。主營非店鋪電線電纜、電線電纜用材料、電線電纜設(shè)備及附件的現(xiàn)貨交易及相關(guān)配套服務(wù)，結(jié)合了B2B與B2C兩大不同電子商務(wù)形式的優(yōu)點，充分凸顯了其在優(yōu)化資源配置、降低成本、提高交易效率等方面的重要作用和優(yōu)勢。YD集團利用網(wǎng)絡(luò)商務(wù)平臺及時地收集信息、處理信息，充分利用資金流，不斷拓展業(yè)務(wù)，進(jìn)而做到合理有序地使用企業(yè)營運資金，實現(xiàn)加快資金運轉(zhuǎn)的目的。同時，電線電纜商務(wù)平臺能夠提高企業(yè)內(nèi)部信息溝通的速度，通過縮短生產(chǎn)周期減少庫存商品占用資本。再次，通過商務(wù)平臺實現(xiàn)與商業(yè)伙伴的有效溝通，加強集團與上游供給商和下游客戶的聯(lián)絡(luò)，降低了各方的信息不對稱，在提高YD集團營運資金管理效率和經(jīng)營流動資金的周轉(zhuǎn)率方面功不可沒。32時，電線電纜商務(wù)平臺能夠提高企業(yè)內(nèi)部信息溝通的速度，通過縮短生產(chǎn)周期減少庫存商品占用資本。再次，通過商務(wù)平臺實現(xiàn)與商業(yè)伙伴的有效溝通，加強集團與上游供給商和下游客戶的聯(lián)絡(luò)，降低了各方的信息不對稱，在提高YD集團營運資金管理效率和經(jīng)營流動資金的周轉(zhuǎn)率方面功不可沒。4.2YD集團營運資金管理存在的問題4.2.1營運資金管理理念落后由于集團業(yè)務(wù)的擴張，YD集團的生產(chǎn)規(guī)模也隨之?dāng)U大，集團需要管理的資金也不斷增加。尤其是在2018年，通過非公開發(fā)行的方式募集資金144866.89萬元用于新線投產(chǎn)后，企業(yè)迎來了一次爆發(fā)式的增長，跨地區(qū)、跨國的經(jīng)營項目日益增加。截至2021年12月末，集團擁有15家全資及控股子公司，下屬子公司數(shù)量較多且牽涉行業(yè)包括電線電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)等，行業(yè)跨度較大，集團盡管在怎樣管理企業(yè)的營運資金方式方法方面不斷的推陳出新來保障集團的發(fā)展，但由于集團的經(jīng)營正不斷的多元化，怎樣突破傳統(tǒng)的營運資金管理的理念對于YD集團來講相當(dāng)困難。面對這種不利局勢，固然集團管理層也在探尋求索營運資金管理新思路、新方式方法，使得營運資金管理為集團發(fā)展提供保障，但始終沒有突破傳統(tǒng)的營運資金管理理念，總體來講，其管理方式方法和手段，主要還是沿續(xù)著傳統(tǒng)方案下的營運資金管理思緒，沒有以全局及整體的觀念看待基于渠道理論的營運資金管理，隔斷了企業(yè)的連續(xù)作業(yè)流程，抑制了營運資金管理效率的提高。4.2.2各渠道營運資金分布不穩(wěn)定根據(jù)渠道管理理念計算的2018至2020年YD集團各個渠道的營運資金之間、單個渠道營運資金最大值與最小值之間均存在較大差異。采購渠道和生產(chǎn)渠道占用營運資金較少，營銷渠道和投資渠道占用營運資金較多。從單個渠道來看，以采購渠道為例，2018年較2018年占用資金增長了2.55倍，2020年波動較小，2020年下降了6.68倍，2020年又下降了將近一倍，資金的增減變動毫無規(guī)律。圖4-1所示愈加清楚明晰的顯示了各渠道資金占用的差異。這表示清楚YD集團在近期五年中各渠道流動資金凈需求有很大差異不同，不合理的營運資金分布范圍，不穩(wěn)定的營運資金管理水平，對于提高集團營運資金管理效率的提高是不利的。4.2.3部分營運資金項目占比不合理從第三章對YD集團的營運資金項目的構(gòu)造分析能夠發(fā)現(xiàn)，集團在上游采購中較為被動，應(yīng)收款項占總資產(chǎn)的比例在流動項目中占比最高，2018至2020年五年平均值為34.51%,集團沒有通過合理地擴大應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款等形式來提升營運資金管理效率，進(jìn)而到達(dá)有效占用上游原材料供給商的資金的目的。其次是貨幣資金項目，五年平均值為28.12%,遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，而包括交易性資產(chǎn)投資在內(nèi)的金融資產(chǎn)投資僅占到貨幣資金的千分之一，集團存在大量的貨幣資金沒有投入到價值創(chuàng)造中去，閑置的資金只能獲得較低的存款活期利息，YD集團應(yīng)該在保證日常經(jīng)營用資金的前提下，充分發(fā)揮剩余資金價值，提高貨幣資金的投資回報率。另外，YD集團的應(yīng)付款項缺乏總資產(chǎn)的10%,沒有能充分利用商業(yè)信譽來減少采購渠道營運資金占用。由此可見，YD集團應(yīng)收款項、貨幣資金、應(yīng)付款項等項目占比均不合理。4.2.4營運資金管理制度不完善隨著集團業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)一步擴張，資產(chǎn)、員工規(guī)模增長，子公司數(shù)量增加，組織構(gòu)造愈加復(fù)雜，集團內(nèi)部控制管理難度日益加大，當(dāng)前集團固然制訂了應(yīng)收賬款管理制度、存貨管理制度、應(yīng)付賬款管理制度等相關(guān)制度以及一系列的規(guī)范運作流程，并且也擁有成型的預(yù)算制度、內(nèi)部控制制度和考核制度，但是這些制度和框架的構(gòu)建脫離了集團戰(zhàn)略高度，僅僅就各個要素談制度，沒有考慮存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款管理的互相影響性，分項目的管理制度只會導(dǎo)致在管理經(jīng)過中顧此失彼，其可操作性并不是很樂觀。同時，各項制度執(zhí)行情況的考核標(biāo)準(zhǔn)由各部門主管制定和修改，存在一定的隨意性，制度的執(zhí)行效果并不顯著。因而，集團現(xiàn)行營運資金管理制度已經(jīng)不能完全適應(yīng)集團的運營需要，相關(guān)制度亟待完善。4.3YD集團營運資金管理存在問題的原因分析4.3.1領(lǐng)導(dǎo)缺乏渠道管理的營運資金管理理念YD集團領(lǐng)導(dǎo)層對營運資金管理缺乏全局性和整體性目光，管理理念較為落后。作為典型的民營家族企業(yè)，YD集團的高級管理人員大多為直系親屬，管理能力參差不齊，管理重點更多的放在技術(shù)研發(fā)、利潤增長以及規(guī)模擴張上，固然集團管理層也在探尋求索營運資金管理新思路、新方式方法，使得營運資金管理為集團發(fā)展提供保障，但始終沒有突破傳統(tǒng)的營運資金管理理念，總體來講，其管理方式方法和手段，主要還是沿續(xù)著傳統(tǒng)方案下的營運資金管理思緒，沒有以全局及整體的觀念看待基于渠道管理理論的營運資金管理，隔斷了企業(yè)的連續(xù)作業(yè)流程，抑制了營運資金管理效率的提高。4.3.2營運資金管理與業(yè)務(wù)運作脫離YD集團在經(jīng)營活動的業(yè)務(wù)運作是根據(jù)原材料采購、生產(chǎn)加工、產(chǎn)品產(chǎn)銷、資金結(jié)算的一體化經(jīng)過，各部門互相協(xié)作、各流程互相銜接，共同保障集團日常經(jīng)營運作，而營運資金管理卻與這樣的業(yè)務(wù)運作相脫離。以產(chǎn)品生產(chǎn)為例，仍以計劃性強的推動式管理為主，訂單拉動式管理為輔，營運資金管理沒有能融入到生產(chǎn)渠道中去。同時，對營運資金的整體性研究也僅局限于項目之間的綜合考慮，即便某個流動性要素出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不暢的問題也不能直觀地反映問題所在的詳細(xì)環(huán)節(jié)和產(chǎn)生問題的根本源頭，大大束縛了集團營運資金管理的視野。4.3.3忽略與供給商的關(guān)系建設(shè)YD集團在采購渠道原材料采購中，完全著眼于材料的價格、采購數(shù)量和采購方式等方面的內(nèi)容，沒有能建立供給商管理來減少采購渠道營運資金占用。電線電纜產(chǎn)業(yè)處在整個產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，上下游行業(yè)的發(fā)展程度都會影響電線電纜企業(yè)的發(fā)展。集團生產(chǎn)的起點是采購環(huán)節(jié)，銅、鋁、塑料等原材料的供給是電線電纜行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，為提供原材料供給的有色金屬企業(yè)和塑料企業(yè)規(guī)模較大且很大一部分具有國有性質(zhì)，議價困難。YD集團當(dāng)前在電線電纜板塊原材料采購中，超過70%的銅、鋁等主原材料采用即期采購方式、30%左右采用遠(yuǎn)期訂單方式。平常根據(jù)生產(chǎn)用量采購主原材料，碰到采購價格較低的時候會一次性與供給商鎖定較大的數(shù)量。為了獲得更好的價格，銅桿的付款方式貨到驗收合格，發(fā)票入賬后7-10天付全款。鋁錠的付款方式為款清發(fā)貨，采購付款周期很短。固然這種采購策略能夠保證產(chǎn)品的正常生產(chǎn)，但是增加了采購渠道的資金占用，加大了對銀行信貸的依靠程度，不能發(fā)揮提高營運資金管理效率的作用。4.3.4未充分利用商業(yè)信譽和銀行信譽企業(yè)在運營經(jīng)過中，能夠適度利用商業(yè)與銀行信譽，增加企業(yè)可支配的現(xiàn)