如何強化三基工作

如何強化“三基”工作今天很高興，向各位領(lǐng)導(dǎo)匯報和交流三基工作。因為下午要坐飛機回去，所以咱們中午就不休息了。我向大家匯報交流三個方面的內(nèi)容。第一方面，就是想和大家匯報交流一下，在這個時侯，我們強化和提升三基工作應(yīng)該思考和借鑒什么？我們做三基工作，應(yīng)該借鑒哪些光榮的優(yōu)秀的傳統(tǒng)。第二個方面，想跟大家介紹一下，新世紀(jì)的三基工作，按照技術(shù)創(chuàng)新的原則，我們應(yīng)該重點抓哪些工作。第三個方面，我們來自于企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)，我想在三基工作培訓(xùn)的過程中應(yīng)該采用什么樣的培訓(xùn)方法和手段，培訓(xùn)哪些方面的內(nèi)容，才能夠把三基工作抓實抓細抓容易。，我為大家先介紹了第一個方面的內(nèi)容。三基工作作為我國石油工業(yè)的優(yōu)秀光榮傳統(tǒng)，我們要繼承哪些東西？回答這個問題，應(yīng)該首先回憶一下，三基工作的產(chǎn)生和他的來源。大家都知道三基工作產(chǎn)生于大慶油田，是大慶油田在會戰(zhàn)過程中，我們一線技術(shù)工人集體智慧的結(jié)晶。按照時間順序，1959年9月26日，松遼盆地會戰(zhàn)打的第一口井，叫松基三井。當(dāng)時打井的這個地方不叫大慶，是松遼盆地的一個小地方，叫大同。當(dāng)時松基三井打了以后發(fā)現(xiàn)了工業(yè)流油。離國慶節(jié)也就差幾天，所以大慶會戰(zhàn)的指揮部，當(dāng)時叫松遼會戰(zhàn)指揮部，為祖國國慶送一份厚禮，所以把這個地方叫大慶。接著用了1年零3個月的時間，大慶油田會戰(zhàn)出現(xiàn)成效，發(fā)現(xiàn)了22.6億噸的石油開采儲量。這在當(dāng)時我國石油工業(yè)比較薄弱的情況下，這種成績是驕人的。美國當(dāng)時發(fā)現(xiàn)的德克薩斯州油田用了9年的時間。原蘇聯(lián)羅馬什金大油田用了3年多的時間。大慶的會戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)了22.6億噸的儲量，只用了1年零3個月。這就是大慶精神。在大慶會戰(zhàn)的過程中出現(xiàn)了一些問題，就是現(xiàn)場管理出了一些問題。在1960年，冬季開始會戰(zhàn)的時侯，天比較冷，油水井閘片經(jīng)常被擠掉，出現(xiàn)停井現(xiàn)象。當(dāng)時采油一廠采油四隊，有個隊長叫由安全，在部隊是一名能征善戰(zhàn)的好的指戰(zhàn)員，在大慶油田會戰(zhàn)的過程中，他面臨著油水井這些技術(shù)難題，不好解決。所以他很著急，就把這些井承包給井長、包給這些石油工人。誰承包的井出現(xiàn)了問題，弄個像片，掛個繩子在上面，我叫某某，我承包的井。對井長管理不好的，一個月平均掛一個井。這種簡單粗暴的工作方法，激化了干群之間的矛盾，也沒有解決生產(chǎn)線上的一些問題。面對這種情況怎么辦？康世恩同志發(fā)現(xiàn)這個問題以后，就在60年冬訓(xùn)的時侯，提出大家在一塊進行冬訓(xùn)大討論。按現(xiàn)在的話說，要用正能量的思維，擺成績、擺智慧、擺技能、擺水平，不要從負面角度提問題。這樣把大家的積極性調(diào)動起來，把一線技術(shù)工人的智慧發(fā)揮出來，解決了很多生產(chǎn)一線上的技術(shù)問題。大家通過60年的這次冬訓(xùn)，在石油工作提出了怎樣做好思想政治工作，提出了“抓生產(chǎn)從思想入手，抓思想從生產(chǎn)出發(fā)”的思想政治工作“兩抓。進而提出了以黨支部為核心發(fā)揮黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用發(fā)揮共產(chǎn)黨員先鋒模范作用，抓好基層建設(shè)基本的內(nèi)容和工作思路。61年春天的時侯，開始春季會戰(zhàn)。在4月19日這天，大慶會戰(zhàn)的一個標(biāo)桿先進集體王進喜所在的1205鉆井隊打了一口報廢井，比設(shè)計的井斜超了2.66，設(shè)計井斜是3，他打了5.6，不符合設(shè)計要求，成了一口報廢井。當(dāng)時在生產(chǎn)一線，產(chǎn)生了反應(yīng)。標(biāo)桿隊先進隊所打的報廢井，一般的施工隊也不會打成這樣。大慶會戰(zhàn)指揮部召開現(xiàn)場會，大家討論，王進喜同志到臺上做自我檢查、自我批評?，F(xiàn)場會后，王進喜帶著他隊里的全體戰(zhàn)友肩扛著水泥把這口報廢井填掉了。填掉以后，王進喜對隊友們說今天我們填掉的不僅僅是一口報廢井，我們要填掉低標(biāo)準(zhǔn)、老毛病，壞素質(zhì)。據(jù)檔案歷史資料記載，這是石油石化工業(yè)第一次反低老壞。低老壞，我們反了很多年，到現(xiàn)在還是現(xiàn)場管理的焦點、熱點、難點。把這口井填了以后，大家討論以后怎么能夠打高質(zhì)量、高水平的井。就開始搞崗位練兵，應(yīng)知應(yīng)會技術(shù)煉兵。從61年以后，形成了像基本制度，崗位練兵這套系統(tǒng)，以技術(shù)比武和應(yīng)知應(yīng)會為主要手段和工作方法。這是三基里的第三項。按按時間順序，它是先產(chǎn)生的。1962年5月8號凌晨1點15分，當(dāng)時中國陸上最大的注水站，中一注水站，柴油機通道發(fā)生了擁堵回油，起火。晚上值班工人睡著了，巡查人員又沒有到位。起火以后，周邊的人員趕來救火，7個消防水龍頭，2個是壞的，還有些消防槍和消防水閘，很多也壞了，不好使。大家眼睜睜的看著一場大火不到3個小時把全國最大的注水站燒成灰燼。燒完以后，大慶會戰(zhàn)指揮部就認(rèn)真反思，有制度，夜班工人不能睡覺、不能睡崗，沒人落實，怎么辦？崗位責(zé)任落實，為什么不落實，崗位責(zé)任心不強。于是提出了崗位責(zé)任心是履行崗位職責(zé)的靈魂。文玉富玉普董事長來了以后，三番五次在會議上提，這是當(dāng)年大慶精神的根源。怎么辦？當(dāng)時會戰(zhàn)指揮部要求，進行巡回檢查。在當(dāng)時大慶油田1417個基層單位，開展巡回檢查，落實崗位職責(zé)制，誕生了基礎(chǔ)管理的五項基礎(chǔ)制度。這五項基本制度，一是崗位專坐制，二是質(zhì)量負責(zé)制，三是安全責(zé)任制，四是設(shè)備維護保養(yǎng)，五是交接班。后來又追加了第六項，巡回檢查制。這是大慶油田的制度工作，當(dāng)時誕生了五到六項基礎(chǔ)制度。完善和新增的這些制度，能不能實行，在基層單位是一個漸變的過程。當(dāng)時在1963年，采油一廠采油四隊一青年學(xué)徒工出現(xiàn)了一個小事故。出了這個事故他沒有上報，就讓技術(shù)人員現(xiàn)場把這個問題解決了。盡管是井口現(xiàn)場管理的小事故，但是沒上報，隱瞞了。后來隊長和上級領(lǐng)導(dǎo)知道了以后，就在那開了個現(xiàn)場會，說做石油工人，要說老實話，做老實事，干老實事，做老實人。對待工作要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)。因為對一場小事故的隱瞞，通過現(xiàn)場和工人討論，干部工人一起大討論，出現(xiàn)了“三老四嚴(yán)。1964年，在采油一廠二礦，當(dāng)時叫5-65井組，這個井組一共就負責(zé)了三口井，從61年投產(chǎn)到64年，它運行了2045天。大家說這個單位管的好，天天超產(chǎn)、月月超產(chǎn)，2045天沒有發(fā)生過一起安全環(huán)保質(zhì)量事故。是怎么管的？就組成了很多工作組，明查暗訪，3000多次。不是大檢查，就按現(xiàn)在的我們的四不兩直，明查暗訪了3000多次，沒有發(fā)現(xiàn)它脫崗、串崗、睡崗的情況。他們管的1860個設(shè)備部件，就是不松、不漏、不銹、不丟；他們管的156個大小閘門，每個閘門能夠做到不漏油不漏氣；他們2045天處理了2萬多個地質(zhì)圖，采集、處理、匯總沒有發(fā)生過一個數(shù)據(jù)錯誤。他們?yōu)槭裁茨茏龅竭@些？大家總結(jié)了，他們做到了黑天和白天一樣，壞天氣和好天氣一樣，領(lǐng)導(dǎo)不在和領(lǐng)導(dǎo)在一樣，不檢查和檢查一樣，出現(xiàn)了“四個一樣。到了64年，毛澤東同志發(fā)布了“工業(yè)學(xué)大慶”的號召以后，大慶會戰(zhàn)指揮部向石油工業(yè)部匯報了大慶的三基工作，就是“三老四嚴(yán)“四個一樣”為核心的大慶精神后來做為中國民族工業(yè)在解放后的一種民族精神，傳承到現(xiàn)在?，F(xiàn)在為什么要重提呢？因為在發(fā)展的過程中，我們面臨的管理的新趨勢，市場的變化，經(jīng)營環(huán)境的變化，員工的就業(yè)觀、價值觀的變化，員工訴求多元化，生產(chǎn)自動化、智能化新的形勢，我們引入了很多國外先進管理理念、管理工具、管理手段。像我也是管理者，精細管理、QHSE管理，這些新的管理體系、管理理念在我們現(xiàn)場管理中發(fā)揮著什么作用？很多管理的人問，現(xiàn)在的管理，進入了互聯(lián)網(wǎng)+和4.0的時代，三基那套東西過時了、不管用了，那是計劃經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，現(xiàn)在我們是市場經(jīng)濟，是跨國公司，我們是世界500強，排在前兩位了，傳統(tǒng)的東西沒用了。我們再看，大慶油田最初創(chuàng)立的這種三基工作到現(xiàn)在我們抓思想政治工作、抓黨建，還必須圍繞這兩抓和必須發(fā)揮黨支部的核心作用，必須在生產(chǎn)經(jīng)營中心工作中融合。如果這方面做好了，思想政治工作就講通了。到了現(xiàn)場管理中，我們履行了巡回檢查制，包括現(xiàn)在的設(shè)備大檢查，安全大檢查，我們的交接班制，我們的班組核算制，我們的質(zhì)量負責(zé)制，我們的崗位責(zé)任制，都秉成了大慶油田的這種制度的精髓。從大慶三基工作傳承下來的優(yōu)良光榮傳統(tǒng)，我們應(yīng)該思考什么？首先通過這段歷史的回顧，大慶三基工作這種優(yōu)秀的光榮傳統(tǒng)，都是經(jīng)驗教訓(xùn)，先有教訓(xùn)后總結(jié)出來。第二個，他在經(jīng)驗中、教訓(xùn)中樹立了這些工作方法、基礎(chǔ)的工作制度，到現(xiàn)在我們很多基層單位還在用，說明了制度的傳承性和傳統(tǒng)的優(yōu)勢。第三個，先進理念，與三老四嚴(yán)、四個一樣、四必訪五必到，一級帶著一級干，一級做給一級看，現(xiàn)在帶隊伍帶的比較好的企業(yè)基層干部，也秉程了這些傳統(tǒng)的理念、優(yōu)良的傳統(tǒng)、光榮的作風(fēng)。是不是說簡單的把大慶油田三基工作的方法基礎(chǔ)制度照搬過來，就能夠把現(xiàn)在的現(xiàn)場管理管好？不現(xiàn)實。為什么？剛才我說了，現(xiàn)在我們的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、我們的市場、我們員工的素質(zhì)和員工的價值觀、就業(yè)觀都發(fā)生了變化，我們的管理理念、管理工具也出現(xiàn)了新的情況。原本照搬傳統(tǒng)的東西，不行。必須按照繼承與創(chuàng)新的原則，既要發(fā)揚大慶油田三基工作的優(yōu)良傳統(tǒng)，又要結(jié)合我們現(xiàn)在企業(yè)面臨的新形勢新問題進行創(chuàng)新。如何實現(xiàn)三基工作的傳承創(chuàng)新？從那些方面才能實現(xiàn)三基工作的進步，在傳統(tǒng)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進行強化和進步？我們從今年年初就組織企業(yè)公司來研究。這幾年來我們的主要精力放在改革上。1122以后，我們搞了從嚴(yán)管理年活動。搞了一年，每個企業(yè)都很重視，都有方案，分了幾個階段，年終都做了總結(jié)，最后整個集團公司所屬的上百家生產(chǎn)型企業(yè)查了很多問題，問題的整改率達到了92.6%，成績斐然。但是再回憶一下，從1122事故以后到現(xiàn)在，出事故頻率仍然很高，死的人也不少。越從嚴(yán)管理事故越多，死的人也越多。為什么？證明我們沒落實，我們抓基礎(chǔ)工作沒落實，形式主義的東西多、口號多、講話多。我們今年從年初開始，我們成立了工作組，寫東西，座談，怎么來重新來強化、提升我們的基礎(chǔ)工作。經(jīng)過多次的座談，企業(yè)的調(diào)研，起草了三基工作指導(dǎo)意見，給玉普董事長報了一份，玉普董事長詳細的看了，說大思路符合中國石化強基礎(chǔ)的工作方針，但是要進一步完善。我們又開了幾個座談會，又把企業(yè)一些加油站站長、班組長、小隊長、車間主任最基層的，開了座談會。機關(guān)的同志也開了座談會，總部所有機關(guān)部門都征求了意見，最后又爭求了每一位黨組成員的意見，提交了修改稿《中國石化新世紀(jì)進一步強化提升三基工作指導(dǎo)意見》。準(zhǔn)備發(fā)文。按常規(guī)發(fā)文，部門會審?fù)炅艘院螅k公室統(tǒng)一審稿，黨組領(lǐng)導(dǎo)畫個圈就發(fā)了。玉普董事長在三基工作指導(dǎo)意見最后發(fā)文，拿著筆每一頁他都修改，大到整個指導(dǎo)意見的頂層設(shè)計、框架布局，小到一個詞。比如說，我們在原來的重塑崗位責(zé)任性制時說很多基層單位崗位責(zé)任心淡化，基層組織癱瘓、渙散了，責(zé)任心不強，我們提出重塑。玉普董事長說整體還是好的，重塑一詞不妥，改成強化。大到整個頂層設(shè)計，具體到一個用詞的斟酌，說明黨組織對三基工作的高度重視。第二方面，新時期的三基工作到底抓什么?新時期的三基工作秉承了技術(shù)與創(chuàng)新的原則，到底抓什么？我們提出了“三十六?！叭笔腔鶎咏ㄔO(shè)里面要抓三項建設(shè)。第一項建設(shè)，就是基層黨組織建設(shè)和基層班子建設(shè)。原來我們是分開的。玉普董事長說，按大慶的老傳統(tǒng)、石油石化工業(yè)的老傳統(tǒng)，按照支部建在連隊的原則，黨組織和基層領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)要放在一起。基層黨組織的建設(shè)，除了按照中國共產(chǎn)黨的章程、黨務(wù)的規(guī)則、黨支部的細則來設(shè)立黨的組織機構(gòu)開展黨的工作，我們提出了“五個同步?；鶎狱h組織要與生產(chǎn)經(jīng)營行政單位同步設(shè)立。要做到這一點很難。在座談會中首先提出了什么是基層單位。什么是基層單位？我們戰(zhàn)略指導(dǎo)意見說基層單位就是各企業(yè)生產(chǎn)營經(jīng)的基本單元。每一個板塊，我們開了好幾次座談會，上一回油田勘探開發(fā)企業(yè)。我們初步統(tǒng)計，按照小隊和新成立的采油管理區(qū)，一共1802個基層單位，其中包含295個采油區(qū)，還有一些沒做油公司改造的還有1000多個，一共1802個公司。這出現(xiàn)一個什么問題？采油管理區(qū)少的幾十個人，多的六七百人，勝利油田還有七八百人，這里面能不能設(shè)檔次，好幾百黨員最少也是個黨總支?；鶎咏ㄔO(shè)按照傳統(tǒng)，是需要創(chuàng)新的。按照傳統(tǒng)是以黨支部建設(shè)為核心，不能10以黨總支為核心建設(shè)，黨總支不合適。很多大的采油管理區(qū)，很多企業(yè)做嘗試。在下面的站里有多少管多少，黨員夠的設(shè)黨支部設(shè)黨支部。不夠的，跨班組設(shè)。這里面有個加強黨建工作具體落實的問題。它跨班組設(shè)這個黨組織，沒有行政職能就是一個兼職的黨支部書記，一個兼職的黨建工作人員。這個跨班組黨支部怎么管理，這是一個新的問題。我們到上海一個國企調(diào)研，他采取交叉任職、兼職，強化黨組織的作用，用一系列的工作方法，把黨建工作落地。在上海，基層單位1802個。煉化企業(yè)也很復(fù)雜，新建的海南煉化、青島煉化，采取的是一級半管理，直接管到生產(chǎn)單元，黨支部設(shè)在哪？扁平化的企業(yè)沒有了車間運行部或者是作業(yè)部，黨員也很多，黨支部往那設(shè)？有些設(shè)在班上，有些也是聯(lián)合班組。實行三基管理的單位，有分廠有車間，這個相對好一些。煉化企業(yè)不管是一級半管理兩級管理三級管理，裝置是核心?，F(xiàn)在，截止到今年上半年煉化企業(yè)，運行的裝置1266套。要把1266套裝置抓好，黨支部的工作必須要深入到裝置。銷售企業(yè)更復(fù)雜。銷售企業(yè)的體制來回變，一會把下屬企業(yè)撤了，一會成立個片區(qū)、一會成立個有限公司、一會成11立個營業(yè)部。加油站都是委托經(jīng)營、委托管理、小站經(jīng)營、夫妻站，還有加盟站和我們自己的直屬站，一共30545個加油站，包含特殊站。有些加油站里面沒黨員，全是勞務(wù)工。很多省公司市公司提出來爭取一個站發(fā)展一個黨員。一個黨員能成立黨支部嗎？加油站的黨組織怎么管？光說縣片區(qū)管，現(xiàn)在銷售系統(tǒng)有2233個縣片區(qū)，縣片區(qū)里沒有行政機構(gòu)，就那幾個管理人員和一兩個縣片區(qū)經(jīng)理，他們叫管理團隊，不超過10個人，這10個人能把縣片區(qū)下屬的一個縣的加油站都管起來？就是一個協(xié)調(diào)、督查。這是黨支部不管的事。油庫，現(xiàn)在運營的383座油庫，相對來說，它是一個基層單位，黨建、黨組織、設(shè)置的黨建工作人員配備比較全。石油工程加各種小的隊2971個這個復(fù)雜性在哪里？我們的石油工程隊伍，大多數(shù)都在油田本部以外，還有的在海外。有的是屬于項目支持，流動性比較強。這個黨建工作怎么做？煉化工程更復(fù)雜，一共241個下屬部，國外有35個，并且那個煉化工程都是實行總包、分包，他自己是管理人員技術(shù)人員，沒隊伍。大部分沒隊伍，全包給你。隊伍是人家的，自己當(dāng)老板。這時候現(xiàn)場的承包商的監(jiān)管，黨組織12的建設(shè)怎么辦？也是個問題。除此以外，我們還有218個社區(qū)，分布也很廣。我為什么把這個數(shù)據(jù)背下來，因為這都是我們多次討論，很糾結(jié)的。領(lǐng)導(dǎo)包括中央一直說加強基層黨建工作。含含糊糊。中石化這么復(fù)雜，不算加油站，9199個基層單位，這么復(fù)雜，類型不一樣。新體制下改革出現(xiàn)了新問題怎么解決？用好傳統(tǒng)的一句話，以“兩抓”為工作方法。所以我們得要求第一條，要把基層黨組織與基層行政生產(chǎn)單位同步設(shè)立。第二個同步，黨建工作要和生產(chǎn)經(jīng)營工作同部署。部署完了有人干。黨務(wù)工作人員崗位設(shè)置要跟生產(chǎn)經(jīng)營同步設(shè)置，兼職、專職、交叉任職都可以。必須得有人干。第四個同步，黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營同步檢查。第五個同步，黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營工作的同步考核。要做到這五個同步，才能把我們基層黨組織工作作扎實?；鶎影嘧咏ㄔO(shè)，除了我們提出的五好班組、五好班子以外，這是個基本的政治要求。我們還強調(diào)帶隊伍配班子。我們在這里忽視了什么？傳統(tǒng)工作我們要繼承，但是現(xiàn)在需要我們創(chuàng)新。為什么需要我們的基層班子配備要創(chuàng)新？因為我13們現(xiàn)在帶的隊伍不一樣。我們帶的隊伍很多是年青人，80后90后的新生代的職工。他的價值觀、就業(yè)觀不一樣。如果再靠過去傳統(tǒng)的工作方法，跟他講，愛廠如家、熱愛中華、振興石化、發(fā)揚螺絲釘?shù)木瘢宦牭?。管理上強調(diào)溝通，強調(diào)民主，薪酬分配上誰給錢多，他跟誰干。在這種情況下，我們的基層班子，單靠政治覺悟高，懂業(yè)務(wù)，不一定能帶好隊伍。所以，這就要求新的領(lǐng)導(dǎo)班子要具備四種能力。這四種能力，首先是思想政治工作能力，因為這是強調(diào)基層班子建設(shè)的，你不會做思想政治工作，光懂技術(shù)也不行，要思想政治工作。二是生產(chǎn)經(jīng)營的管理能力，熟悉生產(chǎn)、熟悉技術(shù)、熟悉運營管理。三是處理復(fù)雜問題的能力。四是穩(wěn)定和諧隊伍的能力。在配班子的時候應(yīng)該強調(diào)這四種能力?，F(xiàn)在對新的領(lǐng)導(dǎo)，新時代的領(lǐng)導(dǎo)力和管理的執(zhí)行力、團隊的管理水平，都要做心理測試。我們很少。我們就看夠不夠?qū)I(yè)，群眾擁不擁護，帶沒帶過隊伍就完了。他具不具備現(xiàn)在管理新的領(lǐng)導(dǎo)力的這種意識，我們沒有做心理測試。通過心理測試，看我們現(xiàn)在新的管理的理念、管理思維，用這種管理的方式去找人。第二個，班子之間性格互補。兩個人在一起針尖對麥芒，誰也不服氣，放在一塊，那不好辦事。14兩個人曾經(jīng)鬧過矛盾，官大一級的領(lǐng)導(dǎo)給他疏通完了，兩個人在一塊也反感，為什么，兩個人是面合心不合。這就是我們?nèi)鄙傩睦硎柰ǎ睦頊y試。這是我們以后配班子的要求，除了按帶隊伍、黨性、覺悟高以外，必須得有心理測試。要具有心理輔導(dǎo)的、情緒疏導(dǎo)的能力，這是基層三個建設(shè)的第一個建設(shè)。第二個建設(shè)是基層班組建設(shè)。為什么把班組建設(shè)放在第二位，剛才跟大家匯報的，我們9199個基層單位，加上30549個加油站，管理幅度、跨度不一樣，管理體制不一樣，但是有一點一樣，都有班組。抓班組是上游下游所有企業(yè)避免不了。玉普董事長就提出抓三標(biāo)建設(shè)，標(biāo)準(zhǔn)化班組、標(biāo)準(zhǔn)化班組長、標(biāo)準(zhǔn)化崗位。如何落實三標(biāo)工作？每個企業(yè)會有企業(yè)的特點，要把現(xiàn)場的生產(chǎn)技術(shù)工藝操作標(biāo)準(zhǔn)簡單化。因為我們現(xiàn)在最大的問題，我們的標(biāo)準(zhǔn)很厚。比如說，我們煉化系統(tǒng)，煉化系統(tǒng)在達標(biāo)創(chuàng)優(yōu)這個過程中，有200多條標(biāo)準(zhǔn)。我到車間班組問那些煉化系統(tǒng)的人，都說記不住。這么多標(biāo)準(zhǔn)有什么用處？我們加油站有千分制度。加油站檢查，光表單一大堆，到底有多少項是加油站現(xiàn)場必須要管的。首先是罐體。第二個，在崗位操15作過程中要做的標(biāo)準(zhǔn)化，必須要表達的簡潔、易懂易記、實用。后面我講，崗位專責(zé)制的時候我再詳細的向大家匯報。企業(yè)要結(jié)合自己情況、現(xiàn)場的情況，設(shè)計這種易懂易記易操作的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。第三個建設(shè)是基層文化建設(shè)?；鶎游幕ㄔO(shè)的核心就是如何把我們中石化的企業(yè)文化綱要在基層落地。要把它轉(zhuǎn)過來做成漫畫，做成廣告、做成圖片，不然都沒用。為什么？員工記不住，員工也不愿意記。你更不可能叫他把這些基層文化轉(zhuǎn)化為崗位操作規(guī)范程序。外顯于形，內(nèi)化于心，步伐一致，這個要求更高?？淳涂戳?，看完記不住?，F(xiàn)場該怎么操作還怎么操作，沒有形成文化的凝聚力、向心力和影響力。怎么才能夠在基層形成文化的凝聚力、向心力和影響力？這種基層文化一定要來源于基層、來源于員工，要解決員工關(guān)注的問題。說實話說心里話，讓員工在工作中能夠激起工作的激情和熱情，這種文化才有用。在基層中，這種文化不是抽像的，它都是帶著很多故事，讓員工、讓社會人能感動的故事。我舉幾個例子，上游下游各舉一例。我到江漢油田評估，那是中石油中石化分家的時候，把16陜北的區(qū)塊共十幾萬噸的產(chǎn)量給了江漢油田，連續(xù)十幾年穩(wěn)產(chǎn)。在黃土高原上，全是單井打油，一個山坡一個油井一個罐，一個人值班。這個時候要做好工作取決于什么？從思想政治工作講，現(xiàn)場管理首先要解決的是員工的孤獨心。一個人在那里上崗，水自己拉上去，電是自己用柴油機發(fā)的，給他一個小藥箱、一個報話機和吃的東西。一個月一個人自己在那里，養(yǎng)著一條狗，精神上的東西怎么解決？江漢油田做的比較好。首先在每一座值班房門口，兩個鐵釘一個鐵絲做個小框，周一到周日，每天起來以后，今天心情怎么樣，畫上一個臉譜，哭喪的臉、流淚的臉、開懷大笑的臉、高高興興的臉。值班經(jīng)理排查巡井的時候，不是先看現(xiàn)場有沒有清理，首先先看值班房里今天掛著什么臉，如果是掛開心的、開懷大笑的、高興的臉，今天情緒沒問題。如果是掛流淚的哭喪的臉、痛苦的臉?biāo)紫葧鏊枷胝喂ぷ?。怎么回事？身體的問題？家里的問題？孩子的問題？老人的問題？是家里的問題，他們通過440電話，江漢社區(qū)馬上解決。解決完了以后衛(wèi)星電話傳回來，報話機報給你，讓你沒有后顧之憂。是個人問題給你做工作，情緒必須得轉(zhuǎn)過來，轉(zhuǎn)過來以后才能夠安心。白天有人巡井，晚上一個人怎么辦？在倒17班期間，利用周末江漢油田用大轎子車把倒班工人的家屬、孩子拉過來，在這里聚一聚，拍個全家福，老婆孩子寫上一句祝福的話，最關(guān)心關(guān)愛的話，把全家福拓到窗簾上。晚上睡覺的時候一拉開窗簾，看到全家人的全家福，看到老婆、孩子給他的寄語，望梅止渴。這種基層文化讓他感動。這才是基層文化，領(lǐng)導(dǎo)講話、標(biāo)語口號，那都是形式的東西，不是特色的基層文化。煉化企業(yè)高溫高壓易燃易爆。管理非計劃停車屢禁不止，跑冒滴漏是常見的現(xiàn)象。茂明石化在現(xiàn)場管理中怎么解決這些問題？我們到訪的人也去車間看了，車間主任講，班組長講，講完以后還是不清不楚。后來就針對安全人員，以家庭為單元，讓他老婆孩子都來，管技術(shù)的主任給他講這個裝置有那些危險源、危險點，出了問題，小的非計劃停車，大的出現(xiàn)燃爆事故，你老公上班，命都快沒了。讓他老婆孩子聽了以后，工作崗位很重要也很危險。那么怎么把這個重要的崗位危險性給消除掉呢？領(lǐng)導(dǎo)就講規(guī)范操作。全家人都聽講，聽完以后，讓老婆孩子每個人為他寫一筆，放在他的值班室，給他拓到墻上，每天來上班交接班的時候，先看老婆孩子怎么交待的。事故管不住你，領(lǐng)導(dǎo)管不住你，你老婆18孩子能管的住你。這也是基層文化。銷售系統(tǒng)我們知道江蘇石油徐州分公司紹興站的家文化做的很好。整個紹興推廣家文化。家文化也是有很多故事的?；鶎訂T工最反感什么，最反感就是學(xué)制度。學(xué)的頭疼，制度很多。他們認(rèn)為制度光管老百姓，不管領(lǐng)導(dǎo)，跟職工過不去，這么多制度根本就記不住。怎么辦？叫大家學(xué)制度的時候，自己創(chuàng)新。允許在加油站，根據(jù)中石化的制度、根據(jù)銷售公司的制度，根據(jù)省公司的制度，加油站標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，把這些制度變成現(xiàn)場的規(guī)范，讓每個人都發(fā)言，在整個制度標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范原則的情況下，他們自己做了個簡潔適用的、動漫的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。做了些規(guī)范以后，有了一種溫馨的、易懂易記的口頭語，把這些制度變了。他們就說把冷冰冰的制度，變成暖人心的那種標(biāo)準(zhǔn)的操作規(guī)范，能夠去掉員工對制度的潛意識的抵融心理。這樣制度執(zhí)行下來，主動的去做和被動的去做效果是大相徑庭的。我舉的這幾個例子，基層文化的產(chǎn)生是來源于基層、來源于生產(chǎn)一線，來源于員工的心中，不是來源于一本書，來源于幾個小冊子，來源于幾個口號。那些都不靠譜，在基層做不了。19這是關(guān)于基層建設(shè)，三個建設(shè)。十是十項制度我們在大慶六項制度的基礎(chǔ)上，后來又總結(jié)，從蘭化到整個煉化企業(yè)完善出來的，適用于車間、班組的十項制度。這十項制度我們要做。怎么做？不是說每一個板塊、每一個企業(yè)都要建立十項制度，而是根據(jù)你的實際，可以建十項、也可以建十二項、也可以建七項、也可以建八項，一定要有用、管用、實用，不能增加基層的負擔(dān)。我們提出來，在這里面，崗位專責(zé)制做為第一項。這項制度，我們現(xiàn)在傳承過來出了問題，我們組織人事部門，每設(shè)一個崗位，都有崗位說明書。工種越多、崗位越多，崗位說明書匯總起來越多。這么多的崗位說明書，在現(xiàn)場操作規(guī)范中，為什么老落不了地？崗位說明書編的太復(fù)雜了，考慮因素太全面了，弄了一個小冊子發(fā)給員工。無論是主動被動看，看完記不住。記不住怎么操作，就憑自己現(xiàn)場操作經(jīng)驗，按經(jīng)驗來操作就會失誤。所以，崗位說明書現(xiàn)在需要完善。怎么完善是核心點。第一，崗位說明書現(xiàn)在是以定性為主，要轉(zhuǎn)為定量。很多崗位里面說要干什么，干到什么程度為主。第二，崗位說明書里要規(guī)范崗位的操作流程，尤其是關(guān)鍵崗位。第三，關(guān)鍵的20技術(shù)參數(shù)記錄在上面標(biāo)著。再一個，要把它制成卡片。王總來了以后要求學(xué)大慶。我們組織六七個組跑到大慶油田跟他們學(xué)。他們的現(xiàn)場操作比較規(guī)范，也在傳統(tǒng)中進行了創(chuàng)新。有個采油九廠，實行“兩冊”管理，在基層編作了基層管理手冊和操作手冊。這里面的核心是表單化、圖表化。每一種崗位責(zé)任現(xiàn)場操作不能超過兩頁紙，這里面告訴他做到什么程度，技術(shù)參數(shù)，異常問題出現(xiàn)了以后應(yīng)急處理的程序。就告訴他需要注意的內(nèi)容，寫成兩頁紙，做成正反兩面的卡片，裝在兜里，拿著去現(xiàn)場操作。不會的拿出來看，不允許違規(guī)違章操作。拿一本書，找都不找到，出現(xiàn)什么情況他不好處理。有緊急情況，背面幾種應(yīng)急情況，簡單的操作要領(lǐng)，一二三注意方式。易懂易記易操作，管用。崗位責(zé)任制在新時代需要創(chuàng)新，就是用這種表單化、圖表化、流程化，教給員工、學(xué)什么、做什么，怎么做。簡單說不要再出什么錯子。員工記不住，記不住的東西就是為了應(yīng)付檢查才有的程序。這十種制度里面還有質(zhì)量負責(zé)制、HSE安全環(huán)保職業(yè)健康，原來叫安全責(zé)任制，現(xiàn)在叫HSE責(zé)任制，設(shè)備維護保養(yǎng)，崗位練兵制，還有班組經(jīng)濟核算制，文明清潔生產(chǎn)責(zé)任制，以及思想政治工作，交接班制一共十項。我剛才說了21一個崗位專責(zé)制，其它的是專項管理。我再給大家匯報交流一個交接班制。傳統(tǒng)的交接班，是十交五不接，要交任務(wù)、交產(chǎn)量、交指標(biāo)、交工具、交衛(wèi)生、交現(xiàn)場一共有十交。五不接呢，有問題、工具不全、有隱患這五個方面有問題不接。傳統(tǒng)的東西我們現(xiàn)在要提倡。現(xiàn)在為什么要重提交接班制？因為現(xiàn)在我們上游搞了一些體制改造，實現(xiàn)了生產(chǎn)自動化，數(shù)據(jù)采集的自動化，現(xiàn)場監(jiān)控的可視化，數(shù)據(jù)處理的制度化，異常問題的自動報，在這種情況下，有計算機有系統(tǒng)有表單，不用交接班，出現(xiàn)了弱化交接班的現(xiàn)象。第二個，上面要檢查怎么辦？以前找?guī)讉€的練仿宋字的采油工人，一線工人寫。你看看交接班記錄，除了時間、班組成員不一樣，剩下的內(nèi)容都一樣，明顯的應(yīng)付檢查。現(xiàn)在的交接班要創(chuàng)新怎么創(chuàng)新？我們到揚子石化公司，我們還到了中石化合作的7家公司，看他們的交接班和模式。首先是表單化，用計算機系統(tǒng)把所有的范圍、制度、參數(shù)以內(nèi)的生產(chǎn)技術(shù)工藝輸出全部都做出表來，這一班工人在交接班以前正常運行的打勾，后面?zhèn)渥⒌谋仨毺顚懀耗阌鲆娏耸裁串惓栴}？異常問題出現(xiàn)的時候怎么處理？處理完了以后起到什么結(jié)果？還有哪些未遂事22件沒有處理好？原因是什么？你不要把所有問題都交給下一班，必須交代清楚，這些問題必須在上面寫清楚。這是一種創(chuàng)新。還有我們自己的一種創(chuàng)新。我到江蘇油田一個井下作業(yè)處，他們的交接班和每天的生產(chǎn)調(diào)度會，通過微信、QQ群視頻的方式。因為每個人都有電腦，都有手機，全部聯(lián)網(wǎng)，給你點流量。說今天交接班，同時我要開生產(chǎn)調(diào)度會，班組長坐在電腦跟前打開視頻系統(tǒng)員工打開手機的QQ群或者是微信。生產(chǎn)調(diào)度就在中心控制室，今天的生產(chǎn)任務(wù)完成的怎么樣，明天的生產(chǎn)任務(wù)計劃是什么，班組長都要匯報。今天我在生產(chǎn)現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)了哪些操作跑冒滴漏、低老壞問題，未遂事件怎么處理，我建議下一班一般關(guān)注哪些問題。我感覺這是一個創(chuàng)新，利用了新媒體。尤其是對我們隊伍比較分散、流動性比較強的，我們完全可以利用網(wǎng)絡(luò)開交接班會、生產(chǎn)調(diào)度會。通過視頻的形式，這樣能夠互動，這是新形式下的創(chuàng)新。傳統(tǒng)的東西沒有技術(shù)性，就是交接班。再一個巡回檢查制。大慶油田當(dāng)年總結(jié)的經(jīng)驗，一把火燒出了崗位責(zé)任制，推出了日周月季年崗檢運行基礎(chǔ)。我們今年年初做了個統(tǒng)計，我們統(tǒng)計了87個生產(chǎn)企業(yè)，只有1523家堅持崗位責(zé)任制大檢查。剩下62家都不搞崗位責(zé)任制大檢查。為什么不搞？我們跑了30多家企業(yè)深入生產(chǎn)一線，說到底為啥不搞？他說八項規(guī)定出來以后，要基層減負。安全大檢查不能取消，設(shè)備大檢查不能取消，那只能取消崗位責(zé)任制大檢查。誰把安全、設(shè)備大檢查取消，出了問題受不了這個責(zé)任。說崗位責(zé)任制大檢查，他們也不叫取消，并到安全設(shè)備大檢查里去了。那么這就出來一個問題，安全設(shè)備大檢查能不能替代和包容崗位責(zé)任制大檢查？首先崗位責(zé)任制大檢查檢查什么地方？標(biāo)準(zhǔn)是什么？為什么現(xiàn)在取消了？因為就是我們的標(biāo)準(zhǔn)不一。崗位責(zé)任制大檢查主要是一個管理的東西，安全設(shè)備是個生產(chǎn)技術(shù)工藝的東西，那個東西是必須量化。崗位責(zé)任制這個東西，這個領(lǐng)導(dǎo)去了提一個要求，我到哪一個企業(yè)去調(diào)研，那個企業(yè)有好做法你們學(xué)一學(xué)。開始學(xué)。那個領(lǐng)導(dǎo)來了，說咱們內(nèi)部也有一個好作法你們總結(jié)總結(jié)。崗位責(zé)任制大檢查最后弄成一個經(jīng)驗總結(jié)學(xué)習(xí)交流比賽。標(biāo)準(zhǔn)不一樣，這個領(lǐng)導(dǎo)說這樣，那個領(lǐng)導(dǎo)說那樣，人家不知道聽誰的。標(biāo)準(zhǔn)怎么建？領(lǐng)導(dǎo)檢查的越多、上級檢查的越多，這個基層負擔(dān)越重。這樣崗位責(zé)任制就停了，最后就成了大家的負擔(dān)。既然形成負擔(dān)，“三嚴(yán)三實”先把它辦24掉。所以87家生產(chǎn)單位62家不搞了，放到安全設(shè)備檢查。安全設(shè)備顧不了那些，安全設(shè)備主要是屬于一種查隱患、搞成本，他不管崗位責(zé)任落實不落實，這里面就把崗位責(zé)任制掛空了。下一步怎么辦？我們明年準(zhǔn)備分批開崗位責(zé)任制專題座談會。既然檢查中出了問題，你要想檢查，必須改進完善。你的定標(biāo)準(zhǔn)、定要求，有考核、有激勵，有簡化。另外還有什么樣的手段，能夠聯(lián)合起來把崗位責(zé)任落下。比如說，把黨組織建設(shè)、班子建設(shè)、三標(biāo)建設(shè)、包括文化建設(shè)跟崗位責(zé)任的落地，跟崗位練兵結(jié)合起來，把它組合起來，不一定非要檢查。再一個，基層既然有問題有困難，各級的管理機構(gòu)、管理機關(guān)，不論是搞專業(yè)的、技術(shù)的、搞綜合管理、專業(yè)管理的，要到基層去。我們常搞專家團隊去。下到基層，別去查人家毛病，你帶著專家把現(xiàn)場問題給解決了，這樣基層歡迎。你檢查完了走了，怎么整改人不知道，你檢查了有什么用處？這是給大家匯報的，這幾項制度里面挑幾項。其它專業(yè)性的制度都有，關(guān)鍵是怎么完善。這是這是“三和十。六是基本功訓(xùn)練25我們在座的各位領(lǐng)導(dǎo)都是這方面的行家里手，我在這里就不用班門弄斧了。我這里面根據(jù)調(diào)研，強調(diào)六項內(nèi)容。第一項是實干訓(xùn)練。為什么要強調(diào)這個？因為新的勞動法實施以后，我們的用工方式進行了調(diào)整變化，通過業(yè)務(wù)外包的形式，有些隊伍不是我們的，有些隊伍員工是我們的，變換了一種方式，勞務(wù)工、新進的員工占大數(shù)。來了直接就干，一干就出事。我們前幾年通報的事故，很多都是承包商新的學(xué)徒工人，有的甚至是第一天上班，上去以后，違規(guī)操作，把命丟了。所以我們強調(diào)，第一項就是實干訓(xùn)練。第二項師帶徒。我們開了幾個座談會，說師帶徒每個企業(yè)都在干，但是大部分都在走形式。為什么呢？師傅帶徒弟沒好處，落個名、也沒補貼、也不給多發(fā)獎金，還要把自己的本事傳出來給徒弟，那師傅不傻了嗎？一般的師傅象過去盡心盡力帶徒弟的不多了。師帶徒的協(xié)議大多數(shù)是流于形式。再一個沒考核標(biāo)準(zhǔn)。所以我把師帶徒列入基本功訓(xùn)練的第二項。師帶徒，也有一些企業(yè)做的很好，適應(yīng)了市場經(jīng)濟的發(fā)展新趨勢，進行了創(chuàng)新。怎么才能把積極性調(diào)動起來？比如說，創(chuàng)新工作室。我到江蘇油田，前幾年我就去了兩次，看了田明工作室，田明工作室搞了56項實用技術(shù)發(fā)明。他26是技校畢業(yè)生，江蘇油田最后讓他進修了大學(xué)本科，回來以后組成了一個專家團隊，攻克了一些難題。他給我介紹有一些現(xiàn)場的技術(shù)，是艾斯都沒有解決的，哈里巴頓都沒有解決的，他解決了。行業(yè)里的先進的、實用的疑難問題，他解決了。很多改制企業(yè)、外資企業(yè)去拉他，出去掙錢他不去。這也是一種石油人的精神，他就靠著這個工作室，把一些中級工、高級工、技師做成團隊，來解決生產(chǎn)一線的實際問題，所以我們一定要通過實干來解決生產(chǎn)一線的實際問題。我們今年上半年到一家企業(yè)去調(diào)研。這家企業(yè)有個大的研究院。我就問研究院的院長，我說去年一年，總部的加你們企業(yè)的，搞了多少個立項項目？搞了46項。我說46個項目去年干完了以后，有幾項能夠用到生產(chǎn)一線？他說只有3項。我說那43項呢？他說那43項是為了掙科研經(jīng)費，評個獎給兄弟們評職稱。一個企業(yè)的研究院46項成果，3項能用到生產(chǎn)一線轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，43項是為了掙科研經(jīng)費，為了評職稱。那怎么能把生產(chǎn)一線的技術(shù)水平、技能水平提升起來。所以我想我們應(yīng)該把技師和技術(shù)工人，或者工程師這種創(chuàng)新工作室辦起來，解決生產(chǎn)一線的問題。這也是一個實干的問題。27另外一種創(chuàng)新形式是通過量化評價考核。我們到大慶油田去看了，后來我們才知道，為什么玉普同志到勝利油田的時候，到了一個采油廠的聯(lián)合站，表揚了他們的站價值積分管理。大慶油田采油九廠也干了，我們上游下游做的好的基層單位都采取了不同形式的積分管理。這種積分管理就是說把工作量、工作質(zhì)量、解決現(xiàn)場問題、降能增效、這些效果、技術(shù)水平發(fā)揮、多種因素，每天干的活、轉(zhuǎn)化為分。每個月一考評，這個月這個基層單位給你了多少獎金，每一分值多少錢。過去我們傳統(tǒng)的生產(chǎn)隊掙工分一樣，一分一塊錢。你掙了一千分就是一千塊錢，你掙了一百分就是一百塊錢。我到大慶采油九廠看到他們聯(lián)合站。我們六月份去的，我讓他把三、四、五3個月的月度計劃拿過來。我看了，最高的一個月，他那里技術(shù)技能水平很不錯的一個技師，掙了1970多塊錢，最少的掙了160多塊錢。這是你干出來的。他們采油區(qū)的經(jīng)理告訴我，連續(xù)幾個月以后，還在后兩位、后幾位的幾個人，拿錢少啊，拿幾百塊錢，人家都拿一千多、兩千。就找了站長、找值班經(jīng)理、找?guī)煾怠Ｋx師傅，排名前幾名的人向后面的結(jié)對子。后面的員工找優(yōu)秀的員工當(dāng)師傅，并且跟站長和經(jīng)理說，只要把我的水平提高了，我業(yè)績28提高的那部分錢我不要了，我孝敬我?guī)煾怠＿@樣的師帶徒不是被動的是主動的。師帶徒在現(xiàn)在這種情況下，如果不把價值觀、量化考核植入進去，給師傅一定的好處，師傅不可能盡心盡力帶徒的。因為沒有激勵機制，所以在這個時候師帶徒必須要考慮激勵機制，要有約束機制、要有標(biāo)準(zhǔn)。不然的話，我們這種優(yōu)秀的技術(shù)操作工人、技術(shù)人員、管理人員資源就浪廢了。這是第二個形式。第三個形式是崗位練兵。我不說了。第四種形式是仿真培訓(xùn)。我們在今年召集了80多家企業(yè)開了三次座談會。存在什么問題？有這么幾個問題。第一個是上游下游有的是按工種、有的是按專業(yè)、有的是按裝備來配合。每個企業(yè)自己干，從國外買的東西很貴，回來這些軟件還得自己再轉(zhuǎn)化。專業(yè)門類不全，有些企業(yè)就沒有。我們下一步準(zhǔn)備給黨組織報告，下一步仿真培訓(xùn)進行資源優(yōu)化。缺的裝置和專業(yè)工種要配齊，能國產(chǎn)化的不要從國外購買。第二個，按同一板塊或者同一區(qū)域?qū)Ψ抡媾嘤?xùn)資源進行優(yōu)化，組合利用，這是關(guān)于仿真培訓(xùn)。第五種叫應(yīng)急演練。這個我們再座的很多培訓(xùn)中心，都做了很多應(yīng)急演練的案例，不說了。29第六個在線練習(xí)。也就是通過我們中石化的遠程，通過我們自己開發(fā)的動漫，培訓(xùn)的總結(jié)，通過一些在線的答題，搞一日一練、一周一練、一月一考。這樣，通過在線的學(xué)習(xí)，提升素質(zhì)。我給大家提這六點方式。當(dāng)然，在我們運行實際中，我們有很多種培訓(xùn)的方式、方法、培訓(xùn)的內(nèi)容，整體上我們提出了要貼近市場，貼近生產(chǎn)一線，貼近員工的實際需求。不能搞純理論的東西。抓三基工作，要抓“三十六”，三項建設(shè)、十項基礎(chǔ)制度，以六種培訓(xùn)內(nèi)容為主體的基本功訓(xùn)練。三基工作是不是把“三十六”抓好就算好了？不是。三基工作遠遠不是這些內(nèi)容，這是現(xiàn)在需要重視、面對的、高度關(guān)注的重點問題。企業(yè)要結(jié)合自己的實際情況，定出自己三基工作的內(nèi)容、技術(shù)、方案、措施。這是給大家匯報的第二個方面的內(nèi)容，抓三基工作抓哪些方面的內(nèi)容。第三方面，三基工作的培訓(xùn)應(yīng)該注重什么你們都是培訓(xùn)專家，我是外行。三基工作，每個企業(yè)都應(yīng)該重點培訓(xùn)。首先是制度培訓(xùn)。30三基工作說到底，它是一種制度、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。抓制度培訓(xùn)大家要關(guān)注一點，就是說不是另起爐灶。我剛才說了，我再新修定一套三基的制度體系，沒必要。三基工作是一個抓手和載體，需要很多專業(yè)管理、綜合管理等部門密切配合，不需要另起爐灶。目前，抓制度培訓(xùn)要解決哪些問題？第一個要解決一部分制度不管用的問題。我們前幾年梳理了總部20多個部門的制度，梳理了961項。后來經(jīng)過征集企業(yè)的意見，企業(yè)提了3000多條意見。發(fā)現(xiàn)里面有三分之一的制度沒有操作性，都是指導(dǎo)性意見。發(fā)一個要求一個通知，企業(yè)接到以后一轉(zhuǎn)發(fā)，不知道怎么操作。層層做方案做細則，這種制度是不管用的制度，要廢除合并。弄出的制度必須完整。所以現(xiàn)在總部就提出了要管理制度化、制度流程化、流程信息化。提了三化。管理不能搞人治，誰上來了搞一套，他走了換個人另搞一套。這個企業(yè)永遠搞不好。管理要靠制度。這些制度必須要有業(yè)務(wù)流程做思路，要按流程走。沒有流程的制度大而化之，提些要求不叫制度。制度是有標(biāo)準(zhǔn)、有規(guī)范、有流程，知道怎么干。這些流程要信息化，做成表單，納入我們的計算機控制系統(tǒng)，按每個流程走。我舉一個例子，學(xué)鎮(zhèn)海。這是黨組前幾年提出來的。兩31學(xué)，個人學(xué)安喜，企業(yè)學(xué)鎮(zhèn)海，上游下游都去學(xué)，班子整體去，帶著中層人員去。我們在北京開了個座談會，我們分頭搞調(diào)研，發(fā)現(xiàn)學(xué)的效果不是很好。為什么？不知道學(xué)鎮(zhèn)海學(xué)什么。上游的人學(xué)完了，我們是搞勘探開發(fā)的，生產(chǎn)、工藝、流程、工種不一樣。煉化的企業(yè)按理說一樣了吧？學(xué)完了說這是沿海企業(yè)，2300萬噸的煉油，120萬噸乙烯，有天然的港口，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又多么好、人又少。我們是內(nèi)地企業(yè)，我們是沿江企業(yè)，歷史負擔(dān)比較重，歷史遺留問題比較多，人又比較多，產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀態(tài)又不好，永遠干不成。那你學(xué)什么？銷售、加油站油庫全是勞務(wù)工，特許經(jīng)營、小站委托經(jīng)營、夫妻站，委托經(jīng)營、委托管理方式很多，我們和它不一樣。都強調(diào)個性，學(xué)鎮(zhèn)海學(xué)什么？黨組織讓學(xué)的。成群結(jié)隊學(xué)完了以后，什么東西都學(xué)不會。學(xué)這個學(xué)什么？學(xué)東西很多，要學(xué)管理的理念、發(fā)展的理念、管理的流程、管理的文化。學(xué)到這些了，你就避開了板塊的差異。我舉一個例子。比如說大連，管理制度流程化。搞這個東西，怎么才能把制度流程化、信息化。鎮(zhèn)海最初搞的比較好就是從三項制度開始的。他把制度、業(yè)務(wù)、流程，這三項梳理，搞了三項。后來，完善成了一套制度文本體系。他把32所有的業(yè)務(wù)，能上線的業(yè)務(wù)都劃到流程里，把這些制度都做成電子系統(tǒng)、信息系統(tǒng)，完了劃分責(zé)任。最后實現(xiàn)工作在線運行。舉一個例子，比如說最簡單的報銷。我們正常的報銷，核算員、主管、科長、副處長、處長、總會計師，總經(jīng)理沒時間委托總會計師，一層層簽。都簽完了，出了問題，誰都不承認(rèn)責(zé)任?？偨?jīng)理、總會計師看著下面每一層都簽了，這東西到底合適不合適、該不該報，下面不把好關(guān)。這里面什么問題，就是沒有分責(zé)任。鎮(zhèn)海做到這一點。比如要簽字，他得說清楚。報銷500塊錢以內(nèi)，怎么算？誰出錢誰承擔(dān)責(zé)任。后面的科長、處長簽字，是按照內(nèi)容走流程的。大額的，比如總會計師寫著4000，主簽人是總會計師，你簽的你承擔(dān)責(zé)任?？倳嫀熣f，有些業(yè)務(wù)我不熟悉，那制度條框我那能記得住。領(lǐng)導(dǎo)先給他試，用電子送簽，業(yè)務(wù)能上線了，電子送簽單有提示。這項是主審業(yè)務(wù)，請你查閱。如果你不熟悉制度，查閱制度信息系統(tǒng)，哪個制度在第幾頁，第幾條款到第幾條款有規(guī)定，你先學(xué)制度。學(xué)完以后你看看這個東西。首先從領(lǐng)導(dǎo)開始學(xué)制度。第二個，分層主簽，誰主簽誰承擔(dān)。第二個解決了一個工作時限。該誰主簽，你出差了、休假了、培訓(xùn)了、開會了。凡是有主簽業(yè)務(wù)資格的人，每個33人配一個手機，配了流量，只要你下了飛機，一上火車，打開手機第一個彈出來的信息，就是內(nèi)網(wǎng)信息。有一個主簽業(yè)務(wù)，請三個小時以內(nèi)，自看到信息開始，還是五個小時以內(nèi)、還是一天以內(nèi)，你把它審?fù)?。說我出差了。你只要打開手機看到信息，終端就顯示了，你什么時候看信息了，三個小時之內(nèi)必須簽，簽不過就督辦。還有不辦事的？不辦事第二次就追過來，第三次考核就扣你的分。所以說我們做制度培訓(xùn)的時候這就是方向，要把管理制度化，制度流程化。我們有些企業(yè)，一個合同的履約，從頭簽到尾，搞了34天。每盯一個人，出差了、開會了、休假了，要等他回來。他不回來都是紙制的，簽完以后再去上線補。他不回來，字就這么簽，有權(quán)在他手里。學(xué)鎮(zhèn)海，怎么沒有把制度流程、流程信息化的核心業(yè)務(wù)做起來。我就舉這么一個例子。第一個我們要抓這么一個制度。再一個在培訓(xùn)中還要關(guān)注的一個理念就是制度的完善還有問題。比如說修定完善一個制度企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，試行的不能超過兩年，一般是一年，一年后就完善了，完善了就正式實行。我們清理的過程中發(fā)現(xiàn)了有100多項試行的制度，運行了三到五年還在試。怎么不完善？它不行，廢34了。需要完善，抓緊完善。制度完善要“3+1。什么叫“3+1”？就是制度制定方，誰管這個專業(yè)誰定制度。然后，制度的執(zhí)行方，你不是設(shè)備管理嗎？你把企業(yè)設(shè)備管理的代表找過來座談。你弄的制度，符合不符合企業(yè)設(shè)備管理現(xiàn)場訴求，聽聽企業(yè)基層的意見。第三個，是制度的監(jiān)控方。就是企管部門要監(jiān)督，你這制度是不是交叉、是不是重復(fù)、是不是矛盾、是不是跟國家法律法規(guī)有抵觸的地方。要審核。這是“3,制定方、執(zhí)行方、監(jiān)督方?！?”呢？是信息管理。信息管理部門說，這種核心的業(yè)務(wù)，將來能不能做成流程表單，記入計算機系統(tǒng)里管控。將來的制度完善要是“3+1”這種運行機制。在制度進行評估完善的過程中盡量采取電子化、活頁化。比如說，設(shè)備管理這項制度，原來是16頁，61個條款。我現(xiàn)在感覺需要修改，動了10個條款，剩下51個條款沒動。我們現(xiàn)在的制度修訂是什么？把新制度弄上一、二十頁給各級領(lǐng)導(dǎo)討論。領(lǐng)導(dǎo)不知道新老制度有什么區(qū)別，哪些東西是借鑒過來的、能用，哪些制度是完善的，哪些是新添的。耗費大家的時間。以后的制度完善培訓(xùn)要這樣做。做個PPT，跟老制度相比，其中51條是沒變的，我變了10條，這10條修改過幾條，新增了幾條，原因是什么，依據(jù)是什么，叫35大家一看就明白。今年新訂了三項制度，這一項制度就這十個條款，其中里面新增了三個，修改完善了七條，剩下的是老項目，這樣培訓(xùn)項目有了。我們很多制度一發(fā)文，沒人培訓(xùn)，層層往下一發(fā)，轉(zhuǎn)發(fā)完了就完了?，F(xiàn)在很多企業(yè)學(xué)習(xí)規(guī)范制度，就是按照“3+1”聯(lián)動機制。提高制度的首先是培訓(xùn)，第二個才能執(zhí)行，第三個還有評估，第四才有獎懲。這是第一要抓好制度培訓(xùn)。第二，要抓好理念的灌輸，抓好理念的引導(dǎo)。三基工作培訓(xùn)要加大理念的引導(dǎo)。為什么把理念放在前面？因為現(xiàn)在我們很多員工的價值觀、就業(yè)觀發(fā)生了變化，員工流動性很強。我們考核評價的手段，說白了就是大家發(fā)工資、發(fā)獎金的手段有限。這時候就靠著一種理念來凝聚隊伍。這些理念，傳統(tǒng)的有剛才講大慶油田的“三老四嚴(yán)”四個一樣”：五必訪五必到”或者叫“四必訪四必到‘。這些理念從當(dāng)時到現(xiàn)在還都適用。比如說，員工家里出現(xiàn)了困難、這是你必訪的。員工家庭出現(xiàn)了重大的變故，比如孩子老婆有去世的、有離婚的，因為現(xiàn)在都是隱私，不讓你去訪，不讓你知道。不讓你知道的，列為個人隱私的你沒必要知道。如果他因為家庭成員的重大變故，崗位履職過程中情緒反應(yīng)很激36烈，那你必須訪。崗位有重大變動、轉(zhuǎn)崗、待崗、培訓(xùn)以后又上崗，崗位有重大變動的，你必須去訪。類似于這些好的傳統(tǒng)，我們現(xiàn)在都丟了。再比如我們中石化，在80年代，我查了中石化的年鑒，80年代我們在廠長經(jīng)理會上多次提出的理念，我們現(xiàn)在都丟了，沒當(dāng)回事。把那12個字忘了，“眼睛盯住市場，功夫下在現(xiàn)場”。這不是大慶油田提的，這是中石化在80年代的廠長經(jīng)理會上多次提出來的。你現(xiàn)在再琢磨這個問題，很有超前性，每個板塊都是?！把矍缍⒆∈袌龉Ψ蛳略诂F(xiàn)場”如果這種理念變成一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，變成一個工作計劃，變成激勵政策，變成用人方針，變成生產(chǎn)運營的一種理念，這12個字威力巨大。但有很多人不知道，知道了也不當(dāng)回事。這12個字，穿透力很強、穿越性很強。80年代初提出來的，到現(xiàn)在30年過去了，依然通行。還有一個問題，國際上通用的，我們都稱口號。比如說“以人為本。“以人為本”這種理念，是國際上大公司，不論是私人的、股份的、合作的、公營的，大的公司共同推出的一種叫法。西方的跨國公司“以人為本”是怎么做的？我舉兩個例子，一個是通用的。很多大的跨國公司都有一個行政服務(wù)中心，行政服務(wù)中心做什么？一個是給員工辦業(yè)務(wù)搞出差，37服務(wù)的。只要出差出去辦業(yè)務(wù)，你提交一個申請單，主管一批準(zhǔn)，傳到這個系統(tǒng)里以后，你的出行、住宿、機票、車票不用自己考慮，系統(tǒng)全給你解決。我們呢？背著個包，出來琢磨能坐不能坐、坐了能不能報銷，飛機只能飛一趟，飛兩趟不給報。出去住宿只能報300塊錢，只能找快捷酒店，背著包到處跑。這個國外公司能夠做的，我們沒做。這個服務(wù)中心還做什么？他們在琢磨，現(xiàn)在的員工最頭疼、最操心的是什么事？是孩子上學(xué)。因為跨國公司，有些帶著家人，孩子上學(xué)是個大事。很多跨國公司，他們利用自己的影響力，在就近的社區(qū)能找到最好的學(xué)校，只要提出申請，公司找學(xué)校。第二個看病。老外也說看病難。不論是看公費的還是私立的只要找好了醫(yī)生找好了醫(yī)院就可以了。他們規(guī)定，你的直系的親屬，包括老婆孩子、岳父母、父母，要看病，看什么樣的病，找什么樣的專家，把你的醫(yī)保號提上去，公司會到合作的醫(yī)院給你找專家，找完以后通過綠色通道直接就談。這種效果，琢磨琢磨花不了多少錢。我們中石化每個企業(yè)在每個地方，都是創(chuàng)造GDP的大戶，納稅大戶，都有影響力。我們能不能用一種方式，少花錢為職工辦點實事。我的理解，就是要為員工辦實事。不辦實事，提出38“以人為本”這是一種口號，員工不會信任你。張端敏，當(dāng)年去德國的利波海爾集團談冰箱生產(chǎn)線的合作。德國的利波海爾董事長陪他到車間流水線去視查。視查的過程中，董事長走到一個流水線的女工旁邊，跟她說，昨天你母親住院了，我讓秘書去醫(yī)院看了一下?，F(xiàn)在你母親身體狀況恢復(fù)得怎么樣？女工一聽很感動，馬上向董事長匯報情況。女工還說了一句心理話，您讓秘書看了以后，我昨天晚上一回家，在家庭里面的地位猛的上升了。為什么？家庭成員的問題。我雖然是一個流水線的操作工，但是我母親病了，董事長親自看，秘書來看，證明我在公司的位置，在董事長心目中的位置是很重的。說明什么？說明文化的凝聚力，是一種以人為本理念的落地。我們也有工會在做這個事，但是我們是做活動，過年過節(jié)的時候，訪貧困戶，送個包送個東西。現(xiàn)在搞八項規(guī)定，錢都不敢送了，送點吃的。它是做為一個活動，不是做為一種以人為本的理念。這是差異。做為一種理念，要把整個員工的積極性調(diào)動起來，讓他覺得在這個企業(yè)的干部職工都很牛，有自豪感。做個活動，只是一種形式，受惠的是個別的群體活動完了以后什么都沒了。所以理念我感覺重要的是，39一定要通過悍衛(wèi)這種形式，引導(dǎo)我們員工，引導(dǎo)我們的管理人員，把一些傳統(tǒng)的理念繼承下來，再把國外的先進理念，根據(jù)我們的國情，根據(jù)我們的企業(yè)規(guī)定，加以吸收。有的他們干我們干不了。我給舉一個例子，人家的行政指揮心，員工第三個需求是什么？買車買房沒錢，怎么辦？人家定了規(guī)矩，你想買車嗎？你想買房嗎？工作三年以上，進入核心圈的員工，只要簽一個協(xié)議，將來不跳槽，退休以后不給別人騁用，不漏露公司的商業(yè)機密，我給你無息貸款。你工作滿20年以上，達到什么樣的管理級別、技術(shù)級別以后，貸款免一部分本金。老外這么做，咱覺得是以人為本了，買車買房了。這個我們不能做，為什么？維護財經(jīng)紀(jì)律。中國的國情、企業(yè)的企情。那其他員工的實事，你能解決的要解決。哪些企業(yè)解決的好？我在上面講完了以后，很多企業(yè)說，我們也做了。你做了以后，你沒宣傳，你沒擴大影響力。我想第二個，我們培訓(xùn)過程中要注重的，用國內(nèi)外先進的案例傳承的經(jīng)驗做法，把我們的管理理念提升起來讓它落地，這是第二個方面。第三，要把培訓(xùn)移到現(xiàn)場。不是說所有的培訓(xùn)老師、培訓(xùn)機構(gòu)搬到現(xiàn)場移到現(xiàn)場。40這有兩層意思。第一個要把現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的流程與我們的培訓(xùn)基地結(jié)合起來。在培訓(xùn)基地培訓(xùn)就等于到了一線。第二種，就是中原的做法，中原的市場走到哪里，他的培訓(xùn)機構(gòu)跟到哪里，培訓(xùn)人員就走到哪里。為什么？企業(yè)的培訓(xùn)中心就是為生產(chǎn)一線、闖市場服務(wù)的。如果還在大本營，就在校園里面培訓(xùn)，這個培訓(xùn)估計抓不實。培訓(xùn)是面向生產(chǎn)一線、面向現(xiàn)場、面向員工的，所以要把我們的培訓(xùn)課堂搬到現(xiàn)場，要把現(xiàn)場里面的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，移入我們的培訓(xùn)基地。這個我有很多好的例子。我到江蘇徐州分公司，他們的經(jīng)理去新加坡去學(xué)習(xí)，學(xué)完以后回來建了第一個仿真情景培訓(xùn)加油站，就在加油站旁邊征了一塊地，弄了個開闊式的落地窗，里面仿真、動漫、加情景培訓(xùn)融為一體。所有新進的員工，加油站的站長，站長的助理，都要在這演練，效果很好。他說了一句話，要延伸面向客戶的一面，我感觸很深。比如說加油站，加油站客戶都關(guān)注什么？是車。很多私家車的車主不懂車的工作原理。他要求通過這個培訓(xùn)，優(yōu)秀的加油員、站長、站長助理必須學(xué)習(xí)汽車發(fā)動機啟動工作原理，你不了解這個原理，就不可能對客戶清楚，不可能抓住客戶心理。比如說我們出去弄工程、去闖市場，尤其到國外給人41服務(wù)，除了正常的業(yè)務(wù)之外，要把甲方的客戶心理需求，摸清楚。這種培訓(xùn)，攻心為上。比如他這個加油狀元，張衛(wèi)東，我跟他聊了聊。他是部隊轉(zhuǎn)業(yè)的，在部隊是開車的，所以他懂汽車的工作原理、發(fā)動機的原理。連續(xù)幾年，他的收入接近20萬。我跟他說，你把你的工作方法，怎么把汽油、柴油，怎么把燃油賣出去？你跟大家說說，你一年怎么掙了小20萬？你的妙招在哪里？分幾步走，弄一張表一個圖，弄出來以后，變成一個工作法，出去巡講。他弄了工作法以后，給人培訓(xùn)。他是個工人，給那個地區(qū)公司培訓(xùn)，地區(qū)公司給他一千塊錢，不讓他吃虧。他的目標(biāo)是帶出一個團隊，帶出若干可復(fù)制的加油狀元。他跟我說他要成為中國加油工第一人，今年爭取年收入超過20萬；他要復(fù)制一大批的優(yōu)秀加油工。第四，就是標(biāo)桿的力量。除了我們自己的培訓(xùn)師，從外面請教授以外，我們要發(fā)現(xiàn)自己在技術(shù)操作層面、項目經(jīng)理層面、管理層面的優(yōu)秀人員，要讓他會做，也讓他會說。剛才我上面講的，江蘇油田輔導(dǎo)他做作業(yè)，比如說畫流程圖，就派三四個人，管理人員到站上幫助他，幫助他畫圖，總結(jié)，最后他也認(rèn)可，就這幾42步，就這幾個妙招，最后把原油賣出去。要發(fā)現(xiàn)一線優(yōu)秀的操作工、技術(shù)人員、管理人員。發(fā)現(xiàn)以后，利用培訓(xùn)的力量，幫助他做課件。中午康總來介紹摩總就是從外國市場借鑒，把他們的經(jīng)驗弄過來以后，幫著做課件，做完以后培訓(xùn)。新的員工到國外供職，百分之百通過考核。這就說要幫我們現(xiàn)場優(yōu)秀的操作人員做課件，不僅讓他會做，還要他會講，這是標(biāo)桿示范的帶頭作用。幫他做了課件以后，叫他自己練。他沒經(jīng)驗，講過幾次以后就有經(jīng)驗了，就成了一個優(yōu)秀的講師。技術(shù)工人也可以變成優(yōu)秀講師。我們講師的層面不能光停留在我們幾個老師、從外面聘用幾個教授。優(yōu)秀的講師來源于內(nèi)部，我們要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提升。從不會講到走上講臺會講，讓他心理裝的東西、現(xiàn)場做的東西，腦袋裝的東西，搬出來用于大家、分享給大家。這樣以后才能夠把整體隊伍的素質(zhì)提高，因為我們培訓(xùn)的是實用的東西。學(xué)習(xí)國外東西，樹立一種理念，把培訓(xùn)當(dāng)作投資，把培訓(xùn)當(dāng)作福利。為什么提這兩種觀點？我看了很多，大的多元化石油公司都提出把培訓(xùn)當(dāng)福利。因為技術(shù)性的一些培訓(xùn)必須做，技能的上崗證必須辦。提升性、通用性技術(shù)也一樣。一般提升性的培訓(xùn)和群眾的培訓(xùn)，都是公司做，我們現(xiàn)在還43做不到這點。但是培訓(xùn)機構(gòu)有很多，你來選。比如說，搞提升培訓(xùn)，這一次培訓(xùn)每個人需要200美金。企業(yè)出百分之七十，剩下的你掏。他掏了錢，一是他好好學(xué)。第二個對你聘的培訓(xùn)機構(gòu)、聘的培訓(xùn)技師，他是有要求的，要做個評估。他為什么評估？我投了錢我得收回來，培訓(xùn)完了以后，我最后能不能長本領(lǐng)，素質(zhì)能不能提升，我的薪酬能不能提高，我什么時候能把自己貼的錢掙回來，多長時間能把我的培訓(xùn)投資掙回來。我不是說咱想改革叫員工掏錢出來培訓(xùn)，現(xiàn)在我們還做不到這點。但是起碼我們要做到，培訓(xùn)單位的投資，我們一年花的培訓(xùn)費，培訓(xùn)完了以后多長能收回來，要做一個評估。尤其運用到生產(chǎn)線上，運用到現(xiàn)場做業(yè)，用到管理有可能獲得的東西，有多大收獲。在這里面我插一句，說技術(shù)、工藝、標(biāo)準(zhǔn)、這好辦。管理的，我看效果，看誰能白話，白話好了大家聽的入神了，最后給打個優(yōu)，打到90分，不好就那樣。管理的東西必須定量，不定量這就是個空的、虛的東西。比如說，我總結(jié)出來五大因素，用到崗位過程中，傳統(tǒng)的東西。第一是工作量。說你是搞宣傳的、搞秘書寫講話的，出簡報的，這都是不好衡量的。修改完善一下業(yè)務(wù)制度，一個44技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。一個月、一年下來以后，干了多少活，別人干了多少活，都有記錄。第二是工作質(zhì)量。做一下對比，不要想那么多事。比如說，一個制度、標(biāo)準(zhǔn)或者是辦法，每個專業(yè)部門都有。你是一個主管，完善修改一個設(shè)備管理辦法，弄三周，討論三次不通過。人家那邊搞了一個，也是一項制度辦法，人家兩周弄完了，一次性通過了，那是對的。比如說你給領(lǐng)導(dǎo)寫講話。領(lǐng)導(dǎo)談個思路，高手一下子把領(lǐng)導(dǎo)的意思領(lǐng)會了，寫完了，領(lǐng)導(dǎo)鉛筆打了個勾，過了。低手呢？挑燈夜戰(zhàn)干了兩夜，到了領(lǐng)導(dǎo)一看，嘩甩地上，重寫。工作質(zhì)量是不一樣的。怎么把握工作質(zhì)量？我感覺這里面最簡單，一次性通過率。一次通過率高了加分，一次通過率低了扣分，有個基準(zhǔn)線。第三是協(xié)調(diào)問題的能力。這個管理上很多企業(yè)沒做對。就是職位越低的，越?jīng)]有協(xié)調(diào)工作量。在一個單位里面協(xié)調(diào)工作量最大的都是一把手。為什么？一般辦事員不協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)讓干就干，干不了就拖著，科長辦不了推給處長，處長辦不了推給副經(jīng)理。副經(jīng)理說我就管你們，這個事牽扯到好幾個業(yè)務(wù)，其它的業(yè)務(wù)歸其它副經(jīng)理管，那把老大請過來，一把手請過來。官越大，協(xié)調(diào)工作量越大。越基層的人，管理45人員職能沒協(xié)調(diào)，不能把矛盾問題上交。比如說你是一個科長，弄了設(shè)備管理辦法，提前征求意見，誰來不要緊，來了以后大家把這個設(shè)備完善辦法，這十條，七條是完善的、三條是新增的，大家來討論，你說你有意見。好，你說咋辦。你提出來大家都反對。好，你保留你的意見。這就可以完善了。完善完了，三分之二以上通過了。好，通過了。今天一上午把這個討論完了，每個參會的人簽字，代表你的部門、代表你的個人。簽完了，證明你的部門認(rèn)可了這個管理辦法。上會的時候，誰反對扣誰的分。那不是說不讓說話，說話可以，說話有新的完善意見可以加，對原來的完善意見你要否決，不行。這是個協(xié)調(diào)問題。第四是完善我們的業(yè)務(wù)。因為我們個體，不論搞技術(shù)、搞專業(yè)、搞管理，是定制度、定標(biāo)準(zhǔn)、定規(guī)范、定辦法。定完之后，很多企業(yè)只負責(zé)檢查、不負責(zé)自我管理。這些制度標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范都符合企業(yè)基層現(xiàn)場實際嗎？不一定。所以，有些企業(yè)通過“我為企業(yè)獻一計”，合理化建議，改善經(jīng)營建議，都提。提的都是這些制度、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、這些東西，不切合企業(yè)實際。你搞設(shè)備管理，自稱是主管，是這方面的專家，定了這幾套制度、辦法幾年不改。人家下面提的意見越多、46采納的越多、扣的分越多。你自己業(yè)務(wù)沒有長進，不自己學(xué)習(xí)、不到基層調(diào)查，不知道基層需要什么。業(yè)務(wù)的自我完善。第五要有現(xiàn)場服務(wù)、現(xiàn)場解決問題的能力。比如說，搞專業(yè)技術(shù)的好做，搞思想政治工作、搞宣傳的，搞秘書寫材料的，我又不懂生產(chǎn)不懂工藝，跑現(xiàn)場給你們添亂。不是。我們現(xiàn)在很多培訓(xùn)中心都有心理和情緒培訓(xùn)室。我看了，都做的挺好。心理和情緒的這種培訓(xùn)，可能很多搞工科的、理科的做不好。做思想工作要能說會道，社會科學(xué)掌握知識多、能白話，說不定能把這個情緒疏導(dǎo)做好。這是思想政治工作優(yōu)勢。不要覺得搞宣傳、做秘書、寫材料、到現(xiàn)場不行，你可以做心理疏導(dǎo)、情緒疏導(dǎo)。原來大家都有矛盾，對車間主任都有意見，你下去以后做了幾次思想工作，跟車間主任一溝通，跟基層代表的班長、操作工一溝通，把矛盾解決了、化解了，這就是你的水平。這也是下基層、下現(xiàn)場。對管理這一塊的評價不止這五個方面。把這五個方面，做量化評價才能看出管理能力、管理水平、管理素質(zhì)。最后一點，關(guān)注的幾個問題。一個是基層管理手冊和操作手冊。這是這次指導(dǎo)意見里面重點要解決的一個問題。原因是什么？大家說，上面來檢47查的多，基層單位應(yīng)接不暇，愁于應(yīng)付。怎么辦？我們學(xué)大慶油田，拿本手冊，統(tǒng)一標(biāo)注，統(tǒng)一格式，基層單位都是這一套東西。這東西怎么做？這是我們培訓(xùn)的時候要教大家的。第一，不能坐在辦公室里找?guī)讉€人在會議桌上拍腦袋拍出來?？隙ú缓掀髽I(yè)實際，因為我們是要解決基層問題。大慶的做法是采取基層員工量化寫實的辦法。所有員工參與，分很多工種。從工作量、工作難易程度、技術(shù)含量、獎懲因素、加分因素、減分因素各個方面。想到那個問題了，提完以后由我們組成的專家，分工種的專家小組，根據(jù)現(xiàn)場的制度、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，根據(jù)大家提的意見，上升成一個共同的問題。管理的操作是有變化的。上升以后呢？就要我們大家討論。大慶油田的做法。這是新世紀(jì)他們的創(chuàng)新，百分之七十以上、三分之二以上的員工通過，就可以實施，不可能百分之百都通過。第二，這種標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、手冊，一定要做成表單化，能量化。我到江蘇油田井下作業(yè)處，他們跟大慶油田做的比較相同，也是做了一本手冊，他叫做基層的管理工作檢查統(tǒng)計。手冊里面有固定的兩處活頁紙。每個班組到了哪一天，整個技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)操作要求，根據(jù)現(xiàn)場的情況，各48個專業(yè)里面都有。這里面的格式，一是先找共性資料。這里面他疏導(dǎo)的很細，比方說安全、環(huán)保、設(shè)備。大檢查用，一般共享。重要的指標(biāo)要求哪些，共享指標(biāo)排在第一位。我看頭幾頁都是共有指標(biāo)。為什么？這個指標(biāo)，各個大檢查都檢查。我就放在第一步，哪個專業(yè)組來檢查我都有，檢查標(biāo)準(zhǔn)都統(tǒng)