戰(zhàn)略人力資源管理體系培訓(xùn)課件

戰(zhàn)略人力資源管理體系報告人：華志勇時間：2012年1月版權(quán)全部?1993-2006金蝶軟件(中國)有限公司作業(yè)人力資源經(jīng)理的10大困惑你最應(yīng)當(dāng)問的10個問題人力資源管理的三個階段戰(zhàn)略人力資源管理體系職位/薪酬/績效/實力素養(yǎng)模型提綱從人事管理到人力資本管理人事管理PersonnelAdmin.人力資源管理HumanResourcesManagement人力資本管理HumanCapitalManagement最重要的戰(zhàn)略資本干脆為企業(yè)創(chuàng)建價值企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要方面……職位、薪酬、績效為主體組成的管理體系獲得、配置、開發(fā)激勵、保持、授權(quán)主動參與業(yè)務(wù)、強(qiáng)力支持業(yè)務(wù)廣泛認(rèn)可、明顯的貢獻(xiàn)檔案、考勤、計薪等事務(wù)性秘書性工作被動方式二線部門外包、淘汰價值增量ValueAdded信息化程度高信息化程度低人事管理階段職位組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略職位說明書（職位分析）職位等級（職位評估）薪資人事考核培訓(xùn)聘請法律政策人事管理階段特點關(guān)注對象：人關(guān)注內(nèi)容：人事信息關(guān)注目的：人員信息完整記錄與統(tǒng)計報表工作特點：嚴(yán)格的檔案管理嚴(yán)格的人事流程嚴(yán)格的薪酬發(fā)放人事管理階段特點組織名稱：人事部、人事行政部、人事財務(wù)部組織成員：檔案員、人事專員、行政專員、計薪專員等組織特點：沒有明確績效管理組織劃分或?qū)嶋H功能典型客戶案例——航運集團(tuán)主要業(yè)務(wù)：組織規(guī)劃職員管理薪酬核算統(tǒng)計報表組織規(guī)劃與職員管理集團(tuán)職員信息的全部上線，包括在職員工、不在職員工、離退休員工、赴港員工；以人事管理為基礎(chǔ)，規(guī)范航運集團(tuán)人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理在航運集團(tuán)現(xiàn)有人力資源管理制度的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)員工檔案、職位體系、人事事務(wù)的規(guī)范化管理，通過數(shù)據(jù)的集中管理和分散錄入，便利信息的適時采集、匯總、合并與分析，充分共享集團(tuán)人力資源信息，剛好了解集團(tuán)人員構(gòu)成等狀況；通過整理職務(wù)體系、職位體系，可以更清晰地了解本集團(tuán)或者本公司整體的人力資源架構(gòu)；人事事務(wù)處理可以將全部異動、轉(zhuǎn)正、外派、離職等人事事務(wù)通過系統(tǒng)實現(xiàn)，并即時記錄存檔，進(jìn)行統(tǒng)計分析，極大的提高了效率；實現(xiàn)了不在職、離退休、返聘等多種國有企業(yè)集團(tuán)的大量人事處理、查詢記錄工作，極大提高工作效率；合同管理通過系統(tǒng)實現(xiàn)，全集團(tuán)的大量合同數(shù)據(jù)清晰精確，便于查詢；人事事務(wù)預(yù)警供應(yīng)離退休、試用到期、合同到期、生日等7種預(yù)警提示，幫助人力資源部門輕松地處理人事事務(wù)工作；統(tǒng)計報表統(tǒng)計報表：

全集團(tuán)全部人事信息自動生成統(tǒng)計報表，并在系統(tǒng)內(nèi)置13張報表的基礎(chǔ)上，二次開發(fā)出7張報表，完全滿足對國資委、行業(yè)管理部門的報表要求HR信息化系統(tǒng)的客戶價值金蝶幫助航運實現(xiàn)了集團(tuán)規(guī)范化管理，并極大的提高的管理效率，內(nèi)置與開發(fā)的統(tǒng)計報表完全實現(xiàn)了企業(yè)要求，促進(jìn)了企業(yè)的人力資源管理建設(shè)；人力資源管理階段職位組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略職務(wù)體系（職位族）薪資員工績效管理培訓(xùn)發(fā)展團(tuán)隊角色人力資源市場組織績效管理聘請人力資源管理階段特點關(guān)注對象：組織關(guān)注內(nèi)容：組織與人員目標(biāo)關(guān)注目的：實現(xiàn)人力資源利用關(guān)注方式：職位職責(zé)的明確劃分職位目標(biāo)的確定與績效考核體系的建立職位薪酬體系的確立績效與薪酬關(guān)聯(lián)激勵機(jī)制的建立人力資源管理階段特點組織名稱：人力資源部各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理也要擔(dān)當(dāng)部分人力資源管理責(zé)任組織成員：人力資源經(jīng)理，下設(shè)除人事、薪資專員外，還有績效、聘請、培訓(xùn)等專員。人力資源總監(jiān)，下設(shè)人事、薪資、績效、聘請、培訓(xùn)等二級部門經(jīng)理，再下設(shè)各類專員一些人力資源專員會下設(shè)到各業(yè)務(wù)部門中典型客戶案例——天虹商場主要業(yè)務(wù)：組織規(guī)劃職員管理薪酬核算績效管理培訓(xùn)管理聘請管理統(tǒng)計報表組織規(guī)劃與職員管理企業(yè)職員信息的全部上線，包括總部員工、深圳全部商場員工、外地商場派駐員工；人事事務(wù)處理全部上線，包括異動、調(diào)派、辭職辭退等人事事務(wù)；薪酬管理薪酬核算全部利用系統(tǒng)實現(xiàn)，建立了基于職務(wù)、職等、職級的薪酬體系；實現(xiàn)了多重績效獎金與績效結(jié)果的關(guān)聯(lián)，商場員工月獎金與商場績效、部門績效、個人績效關(guān)聯(lián)，總部員工月獎金與部門績效、個人績效關(guān)聯(lián)，年底獎金與年度績效關(guān)聯(lián)；績效管理績效管理分月度和年度兩大類；月度個人考核為干脆下達(dá)定性與定量復(fù)合考核目標(biāo)，通過2－3個節(jié)點的工作流完成，考核結(jié)果要求正態(tài)分布，并被轉(zhuǎn)換為考核等級系數(shù)被薪酬干脆引用；年度干部考核為360度的定性評價，須要考核的干部200多人，每人都須要上、平、下級幾十人的綜合評價；HR信息化系統(tǒng)的客戶價值K/3HR幫助人力資源部提高了工作效率，不再把大量時間耗費在操作型事務(wù)性工作之中；K/3HR的實施幫助我們在14家商場全部做到規(guī)范化管理，人力資源管理的質(zhì)量有明顯提升；K/3HR的實施，幫助我們實現(xiàn)了績效、薪酬的制度變革，使人力資源管理與業(yè)務(wù)結(jié)合更加緊密、更加科學(xué)專業(yè)人力資本管理階段企業(yè)遠(yuǎn)景企業(yè)使命核心價值觀戰(zhàn)略關(guān)鍵績效職責(zé)團(tuán)隊工作目標(biāo)團(tuán)隊組織全面酬勞文化氛圍事業(yè)發(fā)展素養(yǎng)開發(fā)素養(yǎng)族人人文經(jīng)濟(jì)時代價值取向目標(biāo)管理人力資本階段管理特點關(guān)注對象：人關(guān)注內(nèi)容：人員成長關(guān)注目的：實現(xiàn)人力資本成長關(guān)注方式：關(guān)注核心人才利用實力模型與培訓(xùn)體系促進(jìn)人才成長利用績效體系幫助甄選和培育優(yōu)秀人才利用激勵性薪酬與多種發(fā)展通道激勵人才人力資本階段管理特點組織分工：培訓(xùn)中心、企業(yè)高校（學(xué)院）、員工發(fā)展部管理應(yīng)用：實力模型、職業(yè)生涯規(guī)劃、專業(yè)序列等實際應(yīng)用典型客戶案例——麥當(dāng)勞主要業(yè)務(wù)：組織規(guī)劃職員管理薪酬核算統(tǒng)計報表實力素養(yǎng)模型績效管理培訓(xùn)管理聘請管理素養(yǎng)詞典0=表現(xiàn)不穩(wěn)定1=基本水平2=進(jìn)階水平3=專家水平4=戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)水平

麥當(dāng)勞素養(yǎng)詞典分為三大類核心素養(yǎng)變更方向有效溝通不斷學(xué)習(xí)以顧客為中心追求卓越約束自己和他人擔(dān)當(dāng)責(zé)任解決問題與創(chuàng)新團(tuán)隊合作與協(xié)作珍視他人和敬重他人領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)培訓(xùn)和發(fā)展最大限度地提高業(yè)務(wù)績效最大限度地提高團(tuán)隊效率戰(zhàn)略觀點專業(yè)素養(yǎng)每個層級都有相應(yīng)行為描述每個素養(yǎng)分為5個層級素養(yǎng)模型麥當(dāng)勞只針對Level5及以上的職位建立素養(yǎng)模型（Level5為可晉階到管理職位的后備職位）Level5及以上職位的素養(yǎng)模型是相同的，都包含9項核心素養(yǎng)和4項領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)。因為麥當(dāng)勞認(rèn)為專業(yè)素養(yǎng)是可以培育的，因此專業(yè)素養(yǎng)不作為評估重點。在素養(yǎng)模型中專業(yè)素養(yǎng)只有一項綜合評價。基于實力提升的人才開發(fā)管理SOC課后行動支配（2-4周）MDPI(7-15周)課后行動支配（1-2個月）MDPII(10-14個月)MDPIII(6-10個月)課后行動支配（3-6個月）MDPIV(9-13個月)課后行動支配、輪崗（3-6個月）督導(dǎo)手冊(9-13個月)區(qū)域輪崗訓(xùn)練員教學(xué)課BOCBMCIOCAOCOOCREC麥當(dāng)勞人員發(fā)展階梯區(qū)域營運總監(jiān)區(qū)域營運經(jīng)理營運督導(dǎo)餐廳經(jīng)理第一副理其次副理見習(xí)經(jīng)理員工組長訓(xùn)練員餐廳員工人才評審麥當(dāng)勞在年終績效評估結(jié)束后，對Level5及以上職位任職者績效結(jié)果為Top20%的人員進(jìn)行人才評審；人才評審內(nèi)容為職位素養(yǎng)模型中的13個素養(yǎng)（9個核心素養(yǎng)和4個領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)），即職位素養(yǎng)模型；人才評審流程：員工自評（0％），干脆上級評估（100％）；評審標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)素養(yǎng)詞典中對素養(yǎng)各層級的描述，結(jié)合員工在工作中的行為表現(xiàn)進(jìn)行評價；員工素養(yǎng)評估結(jié)果：以干脆上級評估結(jié)果為準(zhǔn)，記錄為員工素養(yǎng)狀況。人才評審結(jié)果報表說明：該表是對候選人才的綜合評價表，其中包括了綜合績效等級、素養(yǎng)平均等級、綜合人才等級、目標(biāo)職位及個人調(diào)動意愿等信息。職員狀況分為四類：RN－現(xiàn)在可勝任人選，RF－將來可勝任人選，NP－新到職位，CL－現(xiàn)任人員。選取目標(biāo)職位只針對RN和RF職員。個人調(diào)動意愿分為三類：任何地方、有限、不愿調(diào)動。人才評審結(jié)果應(yīng)用依據(jù)人才評審結(jié)果召開人才評審會，形成人才發(fā)展支配后備人才庫每年通過人才評審的職員都進(jìn)入后備人才庫；后備人才庫中包含職員任職信息、歷史任職信息、培訓(xùn)記錄、績效考核記錄、素養(yǎng)等級狀況、人才評審結(jié)果、人才發(fā)展支配、個人調(diào)動意愿等信息；在后備人才庫中可依據(jù)素養(yǎng)等級、目標(biāo)職位等要項查詢相應(yīng)職員信息。人力資源管理的三個階段戰(zhàn)略人力資源管理體系職位/薪酬/績效/實力素養(yǎng)提綱實施企業(yè)戰(zhàn)略須要構(gòu)建組織實力彼得·德魯克：所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理；對人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞。杰克·韋爾奇：不要光顧著談?wù)撔录夹g(shù)、新業(yè)務(wù)。忽視了人，什么技術(shù)、 業(yè)務(wù)都不會成功。公司目標(biāo)與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略容不容許？會不會？愿不愿意？員工思維組織能力員工能力員工治理組織實力模型圖要建立所需的組織實力，公司員工須要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織實力，我們公司須要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織實力，公司應(yīng)供應(yīng)怎么樣的員工管理環(huán)境？組織實力=員工實力×員工思維模式×員工治理方式員工思維模式-愿不情愿如何塑造員工思維模式來實現(xiàn)戰(zhàn)略？要建立各支柱的強(qiáng)度，我們可以實行哪些行動？員工工所需價值觀關(guān)鍵績效指標(biāo)的推展獎金薪水升職解雇績效評估員工實力—會不會如何建立員工實力來實現(xiàn)戰(zhàn)略？要建立各支柱的強(qiáng)度，我們可以實行哪些行動？員工所需實力（專業(yè)+核心）外聘培育留才解雇借才審核實力員工治理-容不容許員工所需的行為/結(jié)果組織設(shè)計如何分工、如何整合流程簡潔貫穿標(biāo)準(zhǔn)化IT系統(tǒng)建構(gòu)資訊學(xué)問自動化如何為員工供應(yīng)內(nèi)部環(huán)境來實現(xiàn)戰(zhàn)略？要建立各支柱的強(qiáng)度，我們可以實行哪些行動？

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定目標(biāo)達(dá)成的主要戰(zhàn)術(shù)組織實力確認(rèn)組織實力模式構(gòu)建制訂HR策略設(shè)計組織流程監(jiān)管體系人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)直線經(jīng)理CEO執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理的運作模式人力資源職能的貢獻(xiàn)創(chuàng)建一個能夠在市場致勝的組織重點：組織與個人客戶：外部與內(nèi)部戰(zhàn)略人力資源管理各角色的貢獻(xiàn)直線管理層的貢獻(xiàn)在建立人才和組織實力方面共同擔(dān)當(dāng)責(zé)任成功的部門與成功的公司短期成功與長期成功管理思想構(gòu)建組織實力的戰(zhàn)術(shù)決策HR業(yè)務(wù)運作決策企業(yè)組織實力的戰(zhàn)略決策管理工具管理方法一體化集成HR系統(tǒng)應(yīng)用：戰(zhàn)略人力資源管理最佳實踐組織實力人力資源管理的三個階段戰(zhàn)略人力資源管理體系職位/薪酬/績效/實力素養(yǎng)提綱戰(zhàn)略人力資源管理業(yè)務(wù)架構(gòu)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門設(shè)置職務(wù)體系職位設(shè)置績效指標(biāo)體系薪資管理體系績效管理體系實力素養(yǎng)聘請管理體系培訓(xùn)管理體系公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門設(shè)置職務(wù)體系(職位族)職位設(shè)置績效指標(biāo)體系薪資管理體系績效管理體系實力素養(yǎng)聘請管理體系培訓(xùn)管理體系職務(wù)體系（職位族）職位設(shè)置職位說明書職位評估業(yè)務(wù)架構(gòu)—組織、職位管理通常職位設(shè)置的原則設(shè)置職位需考慮：部門定位與職能部門工作規(guī)劃職等職級人員素養(yǎng)現(xiàn)狀與預(yù)期規(guī)范原則：職位的設(shè)置確定是從工作的須要動身，以規(guī)范的職責(zé)和任職素養(yǎng)要求為基準(zhǔn)，對事不對人。過渡原則：在規(guī)范的基礎(chǔ)上，需結(jié)合現(xiàn)有人員的素養(yǎng)狀況，實現(xiàn)向“職位－人匹配”狀態(tài)的過渡。平衡原則：考慮現(xiàn)實因素，不同部門之間需有確定的平衡。職位說明書職位評估工作流程項目組評估全部職位部門評估本部門職位項目組和部門評估結(jié)果匯總總經(jīng)理辦公會最終決策職位設(shè)置結(jié)果反饋職位評估要素學(xué)問技能解決問題職位貢獻(xiàn)問題困難性解決問題環(huán)境職位影響決策范圍決策支持專業(yè)學(xué)問技能管理幅度人際溝通技能職位評估要素計分專業(yè)學(xué)問技能人際溝通技能分值區(qū)職務(wù)體系（職位族）簡介職位族：具有相像工作性質(zhì)和任職素養(yǎng)要求的一類職位的通稱。管理思想：是一種管理工具，通過工作性質(zhì)和任職素養(yǎng)要求將組織中的人予以分類，依據(jù)不同類人的特點接受不同的人力資源管理策略。適用于處于變革、快速發(fā)展的中國企業(yè)，不受組織結(jié)構(gòu)、職位設(shè)置變更的影響管理的適用性與外部市場緊密相聯(lián)，推動企業(yè)關(guān)注市場，提升外部市場競爭力具有很強(qiáng)的寬泛性，適用于職位與人不完全匹配的中國企業(yè)規(guī)范公司職業(yè)發(fā)展體系，為員工供應(yīng)更加明確的職業(yè)發(fā)展方向職務(wù)體系舉例業(yè)務(wù)架構(gòu)—薪酬管理公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門設(shè)置職務(wù)體系職位設(shè)置績效指標(biāo)體系薪資管理體系績效管理體系實力素養(yǎng)聘請管理體系培訓(xùn)管理體系360度酬勞體系非經(jīng)濟(jì)性短期中期長期期權(quán)成長基金公司績效獎金特惠發(fā)展機(jī)會職權(quán)職業(yè)實力薪資/福利工作本身環(huán)境培訓(xùn)實現(xiàn)愿景內(nèi)部（短期經(jīng)濟(jì)回報）經(jīng)濟(jì)性外部（長期發(fā)展/自我實現(xiàn)）360°酬勞是從經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的角度，從短期、中期、長期依據(jù)員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)進(jìn)行全面回報的酬勞體系。總薪酬結(jié)構(gòu)變動工資業(yè)績獎金加班工資銷售激勵收入固定現(xiàn)金基本工資固定獎金補(bǔ)貼總現(xiàn)金收入

福利量化住房貸款/Int.Subsidy,補(bǔ)充醫(yī)療計劃人壽保險年休假總薪酬薪酬福利與策略矩陣薪酬福利系統(tǒng)主要目標(biāo)薪酬福利組成部分吸引員工保留優(yōu)秀員工提高工作效率認(rèn)同個人貢獻(xiàn)提高公司業(yè)績提高整體技能水平報酬–現(xiàn)金部分基本工資個人績效工資團(tuán)隊效益工資長期性獎勵報酬-非現(xiàn)金部分自選式的醫(yī)療購房養(yǎng)老金非報酬性的獎勵職業(yè)發(fā)展認(rèn)同計劃績效考評子女看護(hù)設(shè)施娛樂設(shè)施進(jìn)修學(xué)習(xí)的休假最重要次重要無關(guān)人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略薪酬策略薪酬對比保留和激勵最佳雇員績效導(dǎo)向的最佳薪酬市場定位固定薪酬(70%-75%)變動薪酬(25%-30%)處于市場90分位的現(xiàn)金總收入、全面的津貼和領(lǐng)先的福利方案確定薪酬策略（舉例）構(gòu)建薪酬管理體系薪資Performance：定期的績效表現(xiàn)評定Market：市場薪資水平Position：職位對公司價值貢獻(xiàn)大小；應(yīng)負(fù)責(zé)任大小職位等級任職素養(yǎng)績效表現(xiàn)外部市場薪酬體系調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)浮動薪酬定薪定薪要素薪酬體系設(shè)計步驟設(shè)計基本薪資結(jié)構(gòu)確定不同結(jié)構(gòu)的比例建立薪資與績效的關(guān)聯(lián)機(jī)制調(diào)查市場薪資數(shù)據(jù)確定各職位層級的薪資定位測算薪資標(biāo)準(zhǔn)1.薪資等級設(shè)計2.薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計3.薪資水平設(shè)計職位等級確定職位價值系數(shù)劃分薪資等級薪資等級設(shè)計目標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)架構(gòu)—績效管理公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門設(shè)置職務(wù)體系職位設(shè)置績效指標(biāo)體系薪資管理體系績效管理體系實力素養(yǎng)聘請管理體系培訓(xùn)管理體系績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要實行戰(zhàn)略績效管理不是績效考核，是PDCA的管理循環(huán)平衡計分卡從“財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)成長”四個方面分析，確定考核指標(biāo)，更加完備戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙等等新的戰(zhàn)略分析方法建立以KPI為基礎(chǔ)的績效管理體系，來考評員工更為科學(xué)用魚骨圖來分析設(shè)計KPI，從戰(zhàn)略動身，層層分解360度評估，多角度評估員工績效表現(xiàn)考核指標(biāo)要做到SMART，盡可能量化強(qiáng)制比例分布，確保考核效果和嘉獎預(yù)算限制績效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責(zé)績效管理不光用于獎懲，更有價值的是應(yīng)用于員工培訓(xùn)發(fā)展IBM、惠普、摩托羅拉、西門子等跨國公司是如何如何實踐的……“管理時尚”諸多績效管理的時尚理論任何想把以上全部目的都達(dá)成的績效管理體系必定是失敗的。只有依據(jù)企業(yè)自身需求確定核心的1－3個目的，才能設(shè)計出有效的績效管理系統(tǒng)。績效管理的目的績效管理組織限制傳遞壓力，淘汰不合格人員落實戰(zhàn)略，牽引工作方向分析員工素養(yǎng)，培育與發(fā)展評價/鞭策員工評價并區(qū)分員工貢獻(xiàn)，發(fā)放獎金平衡積分卡顧客方面目標(biāo)指標(biāo)時間質(zhì)量性能服務(wù)客戶對我們的期望平衡計分卡，Kaplan&Norton財務(wù)方面目標(biāo)指標(biāo)利潤增長股東價值投資者對我們的期望運作方面目標(biāo)指標(biāo)周轉(zhuǎn)時間產(chǎn)量關(guān)鍵技術(shù)我們必須精于什么員工方面目標(biāo)指標(biāo)對公司/部門在競爭中獲取成功而言至關(guān)重要的因素我們?nèi)绾卫^續(xù)提高能力、創(chuàng)造價值KPI與目標(biāo)目標(biāo)管理體系組織績效指標(biāo)體系個人績效指標(biāo)體系集團(tuán)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA集團(tuán)戰(zhàn)略要點公司擔(dān)當(dāng)KRA公司關(guān)鍵職位KPI集團(tuán)年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略平衡計分卡公司中層考核指標(biāo)關(guān)鍵職位考核指標(biāo)公司定位與功能職位職責(zé)與例外任務(wù)公司各部門KPI部門職能與例外任務(wù)公司年度目標(biāo)高層考核指標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA分析KPI設(shè)計方法組織發(fā)展階段分析客戶戰(zhàn)略要點財務(wù)戰(zhàn)略要點內(nèi)部運作戰(zhàn)略要點客戶方面KRA學(xué)習(xí)成長方面KRA財務(wù)方面KRA學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略要點內(nèi)部運作方面KRA客戶方面KPI學(xué)習(xí)成長方面KPI財務(wù)方面KPI內(nèi)部運作方面KPI目標(biāo)客戶與產(chǎn)品價值分析價值鏈分析戰(zhàn)略實施實力分析公司戰(zhàn)略各部門KPI－示例績效考核層次公司年度目標(biāo)的實現(xiàn)狀況公司績效考核部門績效考核部門經(jīng)理績效考核部門員工績效考核考核內(nèi)容公司年度績效考核得分考核結(jié)果部門季度、年度目標(biāo)的實現(xiàn)狀況個人季度、年度目標(biāo)的實現(xiàn)狀況及工作素養(yǎng)個人季度、年度目標(biāo)的實現(xiàn)狀況及工作素養(yǎng)部門季度、年度績效考核得分部門經(jīng)理季度、年度績效考核得分員工季度、年度績效考核綜合得分召開公司執(zhí)行委員會，依據(jù)公司年度目標(biāo)的實現(xiàn)狀況，評估公司年度經(jīng)營業(yè)績考核形式總經(jīng)理辦公會成員（不包括總經(jīng)理）對部門績效進(jìn)行考核，總經(jīng)理審核、確定考核結(jié)果總經(jīng)理辦公會成員（不包括總經(jīng)理）對部門經(jīng)理進(jìn)行考核，總經(jīng)理審核、確定考核結(jié)果各部門經(jīng)理對相關(guān)員工進(jìn)行季度、年度考核組織績效考核個人績效考核特殊說明：公司績效考核結(jié)果即為公司領(lǐng)導(dǎo)班子的考核結(jié)果。績效考核流程公司總經(jīng)理總經(jīng)理辦公會成員（不包括總經(jīng)理）部門/部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門員工干脆考核干脆考核最終審核績效考核實行干脆上級考核下級，公司總經(jīng)理對考核結(jié)果進(jìn)行最終審核人力資源部為考核的組織部門，供應(yīng)專業(yè)建議最終審核人力資源部績效考核周期月度季度年度績效考核和季度激勵績效支配、總結(jié)和改進(jìn)年度工作目標(biāo)（KPI、其他工作任務(wù)）的考核和年度激勵績效管理設(shè)計思路－分類管理目標(biāo)/任務(wù)管理公司領(lǐng)導(dǎo)班子、部門經(jīng)理專業(yè)類員工職能服務(wù)類員工操作員工實現(xiàn)KPI制定完成工作支配執(zhí)行任務(wù)支配任務(wù)管理制定完成工作支配執(zhí)行任務(wù)支配行為管理執(zhí)行規(guī)范操作完成日常事務(wù)A類B類C類績效考核要項季度要項年度要項個人工作任務(wù)要項個人工作行為表現(xiàn)A類員工考核職位KPI完成狀況職位工作任務(wù)要項工作素養(yǎng)提升狀況個人工作任務(wù)要項個人工作行為表現(xiàn)B類員工考核職位工作任務(wù)要項工作素養(yǎng)提升狀況職責(zé)履行狀況工作看法C類員工考核PDCA循環(huán)考核敦促幫助改進(jìn)輔導(dǎo)實施制定支配不斷溝通P－Plan（支配），D－Do（實施），C－Check（考核），A－Action（改進(jìn)）這四個環(huán)節(jié)較全面的反映了績效管理的循環(huán)，強(qiáng)調(diào)溝通、過程管理，以提升員工實力和組織績效為目的。好的績效管理應(yīng)當(dāng)是：PdcA，而不是pDCa，明確目的，強(qiáng)調(diào)支配與改進(jìn)。業(yè)務(wù)架構(gòu)—實力素養(yǎng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門設(shè)置職務(wù)體系職位設(shè)置績效指標(biāo)體系薪資管理體系績效管理體系實力素養(yǎng)聘請管理體系培訓(xùn)管理體系（1）是學(xué)問、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；（2）與績效有關(guān)聯(lián)；（3）這些因素的整合引出的是可視察的和可測量的行為；（4）并且是可以通過培訓(xùn)等手段得以提高知識指員工為了順利完成自己的工作所理解的東西，如專業(yè)知識、技術(shù)知識或商業(yè)知識等，它包括員工通過學(xué)習(xí)、以往的經(jīng)驗所掌握的事實、信息、和對事物的看法。技能指員工為實現(xiàn)工作目標(biāo)、有效地利用自己掌握的知識而需要的技巧。能力是可以通過重復(fù)性的培訓(xùn)或其他形式的體驗來逐步建立職業(yè)素養(yǎng)是指組織在員工個人素質(zhì)方面的要求。職業(yè)素養(yǎng)是可以被教授、被學(xué)習(xí)或被加強(qiáng)的。知識技能職業(yè)素養(yǎng)行為實力素養(yǎng)（Competence）的定義實力素養(yǎng)模型是將這些實力素養(yǎng)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機(jī)的組合在一起。可廣泛運用于人力資源管理的各項業(yè)務(wù)中，如：員工聘請、員工發(fā)展、績效管理以及薪酬管理等。并且由于實力素養(yǎng)須要在日常行為中得以體現(xiàn)，才能為企業(yè)帶來價值。所以在模型中對于每項實力素養(yǎng)都定義了相應(yīng)的關(guān)鍵行為作為參考來推斷實力素養(yǎng)的駕馭程度。行為的定義：人們感受、思維和行動的方式。在實力素養(yǎng)模型中，行為代表能夠表現(xiàn)實力素養(yǎng)的一系列可視察的行動實力素養(yǎng)模型的定義實力素養(yǎng)模型與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合 實力素養(yǎng)必需能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。產(chǎn)品與服務(wù)組織的核心競爭力部門的實力個人的實力素養(yǎng)企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀公司核心實力對員工素養(yǎng)的要求實力素養(yǎng)庫實力素養(yǎng)管理實力素養(yǎng)模型如何構(gòu)建以實力為核心的職級體系專業(yè)實力TechnicalCompetency領(lǐng)導(dǎo)力Leadership核心實力CoreCompetency反映企業(yè)的核心價值和文化為使企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個員工都必需具備的實力某一工作群體所需具有的實力某一類專業(yè)性崗位所須要的特定的學(xué)問、技能、行為/觀念一般員工管理自我的實力各級管理人員率領(lǐng)團(tuán)隊/組織成就卓越的實力優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必需具備的行為、思維實力體系一般將由以下三部分構(gòu)成：核心實力、領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)實力實力素養(yǎng)層次劃分基本原則1級初級（Knowledgeable）展示最基本的、有限的實力在充分的幫助下可以開展與此實力相關(guān)的事項能夠描述基本的與該實力相關(guān)的概念2級中級（Experienced）

能嫻熟、獨立地進(jìn)行工具操作或運用所駕馭的各方面學(xué)問,完成一般困難度的事項能夠認(rèn)知在應(yīng)用該方面實力時可能遇見的潛在風(fēng)險和機(jī)會能夠在作出確定的時候參考應(yīng)用自己在該領(lǐng)域的過去閱歷3級高級（Advanced）能精通某一方面的學(xué)問、流程或是工具的運用能夠應(yīng)用該方面實力處理富有挑戰(zhàn)性的和困難的事項能夠指導(dǎo)小范圍的團(tuán)隊呈現(xiàn)該方面的實力4級專家級（Expert）能被征詢看法，解決與該方面實力相關(guān)的困難技術(shù)問題能夠?qū)ζ渌{馭的學(xué)問、流程或是工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調(diào)整能對事物的發(fā)展趨勢及隱含的問題有足夠的預(yù)見性和洞察力。實力素養(yǎng)層次劃分及要項定義舉例職位實力素養(yǎng)模型實力體系的管理和應(yīng)用實力評價接受形式主要是員工自評結(jié)合上級評價，以充分強(qiáng)調(diào)廣泛的參與性員工入級依據(jù)實力評價結(jié)果為員工在職級體系中確定相應(yīng)的級別員工實力輔導(dǎo)支配有支配地幫助員工彌補(bǔ)不足的實力，并供應(yīng)熬煉培育提高實力的機(jī)會績效管理把實力體系的內(nèi)容納入到績效考核的體系中去，使實力的提高與考核結(jié)合嘉獎支配和管理依據(jù)績效考評的結(jié)果確定員工應(yīng)得的嘉獎晉升支配和管理依據(jù)員工績效和實力提高的狀況，確定是否晉升更高的職級薪酬體系和管