戰(zhàn)略性人力資源管理與薪酬變革【經(jīng)典】

薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略

--職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效管理曾湘泉

人力資源管理的五大問(wèn)題1、人與事不相匹配；2、激勵(lì)機(jī)制缺陷；3、聘請(qǐng)技術(shù)缺乏；4、培訓(xùn)需求分析與評(píng)估不足；5、管理平臺(tái)和基礎(chǔ)設(shè)施缺乏。一、當(dāng)前薪酬制度的突出問(wèn)題1、身份工資而非職位定價(jià)2、資格而非實(shí)力和績(jī)效導(dǎo)向3、結(jié)構(gòu)而非水平問(wèn)題突出4、幾乎沒(méi)有工資制度二、現(xiàn)代薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)三、以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)1、前提2、職位定價(jià)動(dòng)身點(diǎn)3、職位評(píng)價(jià)方法4、薪酬制度設(shè)計(jì)5、績(jī)效考核與績(jī)效管理四、我國(guó)薪酬管理的發(fā)展與變革1、對(duì)薪酬相識(shí)的轉(zhuǎn)變：市場(chǎng)機(jī)制與價(jià)值實(shí)現(xiàn)2、對(duì)公允的再相識(shí)3、薪酬規(guī)制：政府的作用與作為4、薪酬調(diào)查：從無(wú)到有，尚不規(guī)范5、職位觀念：逐步成為薪酬主流基礎(chǔ)6、越來(lái)越多：按績(jī)效與實(shí)力付酬7、福利：從“普惠”到“特惠”8、薪酬管理的詢(xún)問(wèn)與外包9、薪酬制度的評(píng)估10、薪酬管理人員的專(zhuān)業(yè)性和職業(yè)化須要提升一、當(dāng)前薪酬制度的突出問(wèn)題1、身份工資而非職位定價(jià)2、資格而非實(shí)力和績(jī)效導(dǎo)向3、結(jié)構(gòu)而非水平問(wèn)題突出4、幾乎沒(méi)有工資制度1、品位而非職位分類(lèi)身份而非職位定價(jià)什么是品位分類(lèi)？干部身份和革命工作；16大革命黨到執(zhí)政黨什么是身份定價(jià)？行政級(jí)別工資、官本位關(guān)于北京3581的改革

2、資格而非實(shí)力和績(jī)效導(dǎo)向

年齡工齡和資格照舊在國(guó)企影響很大；國(guó)企的人才吸納照舊是問(wèn)題（高校生就業(yè)困難條件下的聘請(qǐng)困難分析）人才競(jìng)爭(zhēng)要突出實(shí)力導(dǎo)向和績(jī)效導(dǎo)向；激勵(lì)機(jī)制的重點(diǎn)是：核心崗位和關(guān)鍵崗位，核心員工和關(guān)鍵員工。留意：重要崗位和必要崗位的區(qū)分？3、結(jié)構(gòu)而非水平問(wèn)題突出五種薪酬水平線設(shè)計(jì)模型：國(guó)際：領(lǐng)先性、匹配型、落后型、中國(guó)：浮動(dòng)型和權(quán)變型

市場(chǎng)薪酬策略薪酬領(lǐng)先政策成本壓力大，必須保證高投入高回報(bào)，通常規(guī)模較大、投資回報(bào)率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所占比率較低、產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者少的企業(yè)采取這種政策。能夠提高組織吸引和保留高質(zhì)量勞動(dòng)力的能力減少企業(yè)在員工甄選方面指出的費(fèi)用有助于改進(jìn)員工的工作績(jī)效減少因薪酬問(wèn)題引起的勞動(dòng)糾紛優(yōu)點(diǎn)局限薪酬領(lǐng)先政策市場(chǎng)薪酬策略難以吸引非常優(yōu)秀的求職者甄選成本較高薪酬調(diào)整在很多情況出現(xiàn)時(shí)滯企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)較小能夠吸引到足夠數(shù)量的員工確保自己的薪酬成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持一致優(yōu)點(diǎn)局限政策市場(chǎng)匹配策略市場(chǎng)薪酬策略有助于提高員工的組織承諾度成本壓力小優(yōu)點(diǎn)局限政策減弱企業(yè)吸引和保留員工的實(shí)力員工流失率較高市場(chǎng)滯后策略現(xiàn)實(shí)：低級(jí)職位領(lǐng)先型；中高級(jí)職位落后型；出納、司機(jī)的工資水平評(píng)價(jià)！薪酬設(shè)計(jì)的原則：內(nèi)部公允性和外部競(jìng)爭(zhēng)力4、不存在規(guī)范的工資制度制度內(nèi)工資等級(jí)差別很小，不能體現(xiàn)職位價(jià)值和工作績(jī)效差別沒(méi)有正常的升級(jí)和降級(jí)，工資調(diào)整隨意性很大沒(méi)有科學(xué)考核制度，薪酬與考核結(jié)果缺乏聯(lián)系薪酬調(diào)查:沒(méi)有科學(xué)界定的W；沒(méi)有勞動(dòng)力市場(chǎng)界定；沒(méi)有科學(xué)的市場(chǎng)薪酬（沒(méi)有工作說(shuō)明書(shū)無(wú)法比較）（SKILL，RESPONSIBILITY，EFFORT）人才競(jìng)爭(zhēng)關(guān)注的三類(lèi)人

優(yōu)秀的職業(yè)化的中高層管理人員技術(shù)精湛的專(zhuān)業(yè)和技術(shù)人員其他含有人力資本價(jià)值增長(zhǎng)潛力的優(yōu)秀員工（包括各種技能人才）二、現(xiàn)代的薪酬制度設(shè)計(jì)的目標(biāo)

傳統(tǒng)薪酬制度目標(biāo)建立內(nèi)部一樣性的支配制度（JOBEVAL）.強(qiáng)調(diào)組織發(fā)展重點(diǎn)（不同職位不同定價(jià)）.建立一套規(guī)范的運(yùn)作程序.為組織管理員工供應(yīng)貨幣支持現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)：

聽(tīng)從戰(zhàn)略性人力資源管理從組織戰(zhàn)略目標(biāo)動(dòng)身，為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)供應(yīng)支持

吸納、維系和激勵(lì)優(yōu)秀員工是現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性的任務(wù)三、以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)流程

三種設(shè)計(jì)模型薪酬圖.ppt

1、前提清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置規(guī)范的職位體系清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略的定義PloyPlanPositionPerspectivePattern是從以往閱歷中總結(jié)出來(lái)的一種模式，即長(zhǎng)期行動(dòng)的一樣性是一種面對(duì)將來(lái)的支配、方向、指南，是通向?qū)?lái)的前進(jìn)路途是一種定位，即特殊產(chǎn)品在特殊市場(chǎng)的定位是一種觀念，即一個(gè)組織做事的基本方式，企業(yè)理念等就是策略，即為了擊敗反對(duì)者或競(jìng)爭(zhēng)者而接受的特定的計(jì)謀戰(zhàn)略的層次：公司層戰(zhàn)略愿景業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略愿景：公司要成為什么樣子？（終極目標(biāo)）公司層戰(zhàn)略：一家公司在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)上為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。新業(yè)務(wù)老業(yè)務(wù)有限資源加強(qiáng)？維持？放棄？相關(guān)多元化？不相關(guān)多元化？業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：是指為取得某一特定業(yè)務(wù)中的經(jīng)營(yíng)成功而制定的行動(dòng)方案和競(jìng)爭(zhēng)策略。三種通用戰(zhàn)略：低成本、差異化、聚焦。職能層戰(zhàn)略：是指為特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程和職能部門(mén)制定的策略規(guī)劃和行動(dòng)方案，以確保公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。如人力資源戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略……等等。組織外部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織內(nèi)部資源和實(shí)力國(guó)家文化法制環(huán)境勞動(dòng)力市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略組織文化與價(jià)值觀組織生命周期核心人力資源財(cái)務(wù)資源員工特點(diǎn)其它職能實(shí)力制定薪酬戰(zhàn)略薪酬制度管理薪酬確定標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成方式薪酬結(jié)構(gòu)薪酬市場(chǎng)定位評(píng)估戰(zhàn)略因素實(shí)施薪酬戰(zhàn)略評(píng)估、調(diào)整薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略薪酬的基本分析框架：戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成方式薪酬等級(jí)與幅度薪酬市場(chǎng)定位與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？

依據(jù)什么依據(jù)來(lái)確定薪酬？職位、技能、資格、績(jī)效、市場(chǎng)狀況？薪酬的各個(gè)組成部分及其比重如何？固定和變動(dòng)、短期和長(zhǎng)期、內(nèi)在和外在？薪酬等級(jí)的數(shù)量、不同等級(jí)之間的薪酬差距以及用來(lái)確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬決策在多大程度上做到開(kāi)放與透亮?誰(shuí)應(yīng)當(dāng)參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理？戰(zhàn)略性薪酬決策的主要問(wèn)題：錢(qián)德勒的探討：基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專(zhuān)業(yè)化職能結(jié)構(gòu)主副業(yè)多元化財(cái)務(wù)控制性的職能結(jié)構(gòu)限制性相關(guān)多元化（縱向一體化）混合結(jié)構(gòu)非限制性相關(guān)多元化（共享價(jià)值鏈某一環(huán)節(jié)）事業(yè)部制無(wú)關(guān)多元化母子公司制科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及其特點(diǎn)：之一：職能式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量?jī)?nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算。統(tǒng)計(jì)報(bào)告正式權(quán)力：職能經(jīng)理優(yōu)勢(shì)1、鼓勵(lì)部門(mén)內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、促進(jìn)深層次（專(zhuān)業(yè)）技能提高3、促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5、一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)劣勢(shì)1、對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2、可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷3、導(dǎo)致部門(mén)間缺少橫向協(xié)調(diào)4、對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性、變化性技術(shù)：非例行，部門(mén)間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿(mǎn)意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤(rùn)中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢(shì)1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6、決策分權(quán)劣勢(shì)1、失去了職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專(zhuān)門(mén)化4、產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難之二：事業(yè)部制及其特點(diǎn)之三：區(qū)域式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：混合式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶(hù)要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)、顧客滿(mǎn)意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤(rùn)中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任優(yōu)勢(shì)1、使組織在事業(yè)部?jī)?nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門(mén)內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率2、公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果3、獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)劣勢(shì)1、存在過(guò)多管理費(fèi)用的可能性2、導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門(mén)間的沖突之四：矩陣式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線技術(shù)：非例行，較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：雙重核心——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)門(mén)化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)——職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合優(yōu)勢(shì)1、獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2、產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享3、適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)營(yíng)性變革4、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢(shì)1、導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3、耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常的會(huì)議和沖突解決4、除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系5、來(lái)自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡其他組織結(jié)構(gòu)型：母子公司型：虛擬網(wǎng)絡(luò)型：AA1A2A3組織設(shè)計(jì)是對(duì)組織專(zhuān)業(yè)功能進(jìn)行的系統(tǒng)規(guī)劃和組合，完成的是組織功能“面”的設(shè)置；工作（職位）是功能“面”上更（最）小的專(zhuān)業(yè)功能單位：“點(diǎn)”；流程是“面與面”（主業(yè)務(wù)流程）、“點(diǎn)與點(diǎn)”（具體工作流程）之間發(fā)生功能互動(dòng)的聯(lián)系機(jī)制：“線”。總之：職位是組織的落腳點(diǎn)，職位體系是組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步落實(shí)形式。職位體系基礎(chǔ)化工聚烯烴CEOCOO首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官纖維化肥市場(chǎng)優(yōu)化生產(chǎn)優(yōu)化產(chǎn)品和流程開(kāi)發(fā)支配和績(jī)效分析高級(jí)副總裁聚酯行政總監(jiān)選購(gòu) 法律公共關(guān)系基建工程環(huán)境、健康及平安股東關(guān)系政府事務(wù)*新業(yè)務(wù)組合人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)共享信息基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)薪金福利培訓(xùn)人事支配和管理董事會(huì)監(jiān)事會(huì)副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)計(jì)績(jī)效管理資金稅務(wù)規(guī)劃預(yù)算內(nèi)部審計(jì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)部勘探業(yè)務(wù)部技術(shù)服務(wù)支配及業(yè)務(wù)組合管理煉油業(yè)務(wù)部原油供應(yīng)/交易和運(yùn)輸規(guī)劃和績(jī)效分析營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部石化事業(yè)部煉油/營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其它化工*

符合政府有關(guān)法律法規(guī)sample職位體系是細(xì)化到職位的，一般來(lái)說(shuō)職位體系的建立過(guò)程即是基于確立的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行定崗進(jìn)而定編的過(guò)程。上圖中的每一個(gè)框內(nèi)都包含了若干具體職位和人員配置。2、職位定價(jià)動(dòng)身點(diǎn)工作分析和此基礎(chǔ)上形成的工作說(shuō)明書(shū)工作說(shuō)明書(shū)的難點(diǎn)和重點(diǎn)工作分析的主要方法：上行法與下行法工作調(diào)查問(wèn)卷、日志、訪談等工作的識(shí)別項(xiàng)目：工作概要與設(shè)置目的工作在組織中的位置；工作任務(wù)、內(nèi)容及權(quán)限；工作的環(huán)境與條件；任職資格條件；其他特定信息：如考核指標(biāo)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)項(xiàng)目等等。一般來(lái)說(shuō)，一份完整的職位說(shuō)明書(shū)應(yīng)包括以下基本項(xiàng)目所涵蓋的相關(guān)信息：當(dāng)然，在保證以上基本內(nèi)容完整的基礎(chǔ)上，寫(xiě)作者可依據(jù)企業(yè)的具體要求，對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和樣式進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)。工作說(shuō)明書(shū)樣例：CEO、IT工程師、財(cái)務(wù)人員3、職位評(píng)價(jià)方法工作評(píng)價(jià)技術(shù)：分類(lèi)法、排序法、點(diǎn)分方、要素比較法等點(diǎn)分法簡(jiǎn)介：美國(guó)勞工部的方法、HayPoint(海氏)、WatsonWyatt(華信惠悅)CJEs評(píng)價(jià)方法evaluationprogram.ppt評(píng)價(jià)軟件：點(diǎn)數(shù)2000、要素價(jià)格等

Hay職位評(píng)價(jià)法IPE方法職位評(píng)價(jià)方法比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)排序法快、簡(jiǎn)潔、簡(jiǎn)潔說(shuō)明隨著職位數(shù)量增加而變得繁瑣。比較的基礎(chǔ)不明確。歸類(lèi)法在一個(gè)體系能包含很多工作說(shuō)明書(shū)留有太多自由空間薪點(diǎn)法酬勞因素就是對(duì)比的基礎(chǔ)，困難繁瑣而且能指明什么是有價(jià)值的薪點(diǎn)法探討表明，一個(gè)含有21個(gè)要素的方案與一個(gè)只有7個(gè)要素的方案結(jié)果都是一樣的。而且，只須要三個(gè)要素，就能將這些職位正確地分類(lèi)。之所以接受21個(gè)要素的方案，緣由在于，只有該方案能得到員工的認(rèn)可。20世紀(jì)40年頭的探討表明，技能維度能夠說(shuō)明90%以上的職位評(píng)價(jià)結(jié)果的差異；三個(gè)要素通常就能說(shuō)明98-99%的差異。多要素的目的通常純粹是為了保證員工能過(guò)接受。（C.H.Lawshe,“StudiesinJobEvaluation:II.Theadequacyofabbreviatedpointratingsforhourlypaidjobsinthreeindustrialplans,”JournalofAppliedPsychology29(1945),pp.177—184;更多文獻(xiàn)參見(jiàn)米爾科維奇《薪酬管理》P131-132中文版）4、

薪酬制度設(shè)計(jì)國(guó)際趨勢(shì)：傳統(tǒng)形式年功工資、績(jī)效加薪、激勵(lì)性工資；新的形式技能工資、學(xué)問(wèn)工資；廣義薪酬：福利支配選擇、長(zhǎng)期激勵(lì)；寬幅化：工資等級(jí)削減，交叉增大；新的形式之：實(shí)力薪酬《財(cái)寶》1000名企業(yè)技能工資員工覆蓋率的平均水平《財(cái)寶》1000名企業(yè)中運(yùn)用技能工資的企業(yè)比例能力薪酬的基本構(gòu)成計(jì)劃(主要是基本工資層面)側(cè)重的能力層次基本的聯(lián)系面主要應(yīng)用對(duì)象設(shè)計(jì)方法基礎(chǔ)以人為基礎(chǔ)的報(bào)酬（能力薪酬）技能工資(payforskills)與具體的工作要求密切聯(lián)系（基于技能的深度和廣度）藍(lán)領(lǐng)技術(shù)工人及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員技能模塊方法（skillsblocks）知識(shí)工資(payforknowledge)與具體的工作要求密切聯(lián)系或與個(gè)人基本素質(zhì)相聯(lián)系（基于專(zhuān)用性培訓(xùn)與通用性培訓(xùn)）技術(shù)工人及專(zhuān)業(yè)管理、服務(wù)和研究人員課程模塊方法（classblocks）及與各種培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃相聯(lián)系的工資設(shè)計(jì)方法勝任能力工資(payforcompetency)與組織的使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)等密切聯(lián)系，關(guān)注個(gè)人的勝任特質(zhì)和深層動(dòng)力中高層職業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者及技術(shù)專(zhuān)家等白領(lǐng)人員素質(zhì)模型（competencymodels）方法能力薪酬的配套激勵(lì)計(jì)劃關(guān)注能力過(guò)程和績(jī)效結(jié)果的平衡：將能力水平與績(jī)效結(jié)果相聯(lián)系的專(zhuān)門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃關(guān)注個(gè)人能力和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的平衡：收益分享、目標(biāo)分享等團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃關(guān)注相對(duì)具體的技能與知識(shí)關(guān)注相對(duì)抽象的潛能與特質(zhì)實(shí)力薪酬的基本支配類(lèi)型職位薪酬計(jì)劃技能工資計(jì)劃勝任力工資計(jì)劃支付基礎(chǔ)工作及市場(chǎng)水平經(jīng)過(guò)認(rèn)證的技能及市場(chǎng)水平經(jīng)過(guò)確認(rèn)的能力及市場(chǎng)水平價(jià)值評(píng)價(jià)方式職位分析+職位評(píng)價(jià)技能模塊開(kāi)發(fā)與認(rèn)證素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)與認(rèn)證薪酬增長(zhǎng)方式職位晉升，或在薪級(jí)上提升技能深度提高、技能廣度提高勝任力不斷提高和發(fā)展管理者關(guān)注的重點(diǎn)員工與工作的匹配晉升與配置通過(guò)工作、薪酬和預(yù)算控制成本促進(jìn)員工有效地利用技能提供培訓(xùn)通過(guò)培訓(xùn)、技能認(rèn)證及工作安排來(lái)控制成本確保能力是企業(yè)所需的提供能力開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)通過(guò)能力認(rèn)真和工作安排來(lái)控制成本員工關(guān)注的重點(diǎn)尋求晉升尋求技能提高與發(fā)展尋求能力提升優(yōu)點(diǎn)清晰的期望有進(jìn)取的精神關(guān)注工作本身促進(jìn)不斷學(xué)習(xí)靈活人員精簡(jiǎn)促進(jìn)持續(xù)學(xué)習(xí)靈活易橫向調(diào)動(dòng)缺點(diǎn)潛在的官僚主義潛在的剛性，不靈活復(fù)雜成本較難控制等5點(diǎn)復(fù)雜不成熟職位薪酬與實(shí)力薪酬的比較小結(jié)可變薪酬上升(2000-2005)2004年5月前，被調(diào)查的77的公司至少運(yùn)用一種方式的可變薪酬制度。比1996年有了巨大的增加。在美國(guó)最常用的支付技術(shù)是個(gè)人激勵(lì)獎(jiǎng)（55%）；其次是組織獎(jiǎng)（54%）；特殊的個(gè)人賞識(shí)獎(jiǎng)（53%）；單位/SBU獎(jiǎng)（39%）。對(duì)雇主的好處：可變部分不是固定成本，更像一個(gè)自我籌集資金的制度，因?yàn)樾匠昕偸桥c結(jié)果相聯(lián)系。對(duì)雇員來(lái)說(shuō)：但目標(biāo)完成后，可變部分是增加個(gè)人所得的途徑和方式。由于依據(jù)雇員的角色和職責(zé)確定支配，雇主能夠給與雇員更大的靈敏性。將來(lái)還將增加。（HistoryoftheworldatworksalarybudgetsurveyFromafewstapledpagestoacornerstoneoftheprofessionbyJosilucarbonel,worldatwork)Workspan08/05P39)國(guó)內(nèi)趨勢(shì)品位分類(lèi)轉(zhuǎn)為職位分類(lèi)；身份工資轉(zhuǎn)化為職位定價(jià)；強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵崗位和核心崗位與一般崗位的差別（強(qiáng)調(diào)和整個(gè)組織、部門(mén)及個(gè)人工作績(jī)效的聯(lián)系）（成就工資的導(dǎo)入）；浮動(dòng)性薪酬水平?jīng)Q策（激勵(lì)性工資）；談判工資（外在要素）；開(kāi)展薪酬調(diào)查等。績(jī)效與薪酬：meritpay是指依據(jù)員工的工作績(jī)效、在原有基本工資基礎(chǔ)上增加的工資。國(guó)內(nèi)有人將其翻譯為業(yè)績(jī)工資、績(jī)效工資、績(jī)效加薪，我們更傾向于將其翻譯為績(jī)效加薪；meritbonus事實(shí)上是指依據(jù)員工的工作績(jī)效，賜予員工的紅利，和meritpay相比較，meritbonus是一次性賜予員工的，相當(dāng)于我們平常所說(shuō)的獎(jiǎng)金，有人將其翻譯為業(yè)績(jī)紅利、也有人將其翻譯為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，依據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用的習(xí)慣，我們傾向于接受后者的譯法。incentivepay是指干脆和業(yè)績(jī)相掛鉤的薪酬，可以分為短期激勵(lì)性薪酬與長(zhǎng)期激勵(lì)性薪酬。前面所說(shuō)的績(jī)效加薪就是一種典型的短期激勵(lì)性薪酬，而利潤(rùn)共享、股權(quán)支配等則是長(zhǎng)期激勵(lì)性薪酬的典型例子。variablepay是指員工工資中可以變更的部分薪酬，可譯為可變薪酬、浮動(dòng)薪酬，是相對(duì)于全面薪酬中不行變更的部分而言的，是一種依據(jù)績(jī)效完成狀況所支付的薪酬?？?jī)效加薪制度的優(yōu)缺點(diǎn)加薪盡管與上年度績(jī)效有關(guān)，但一旦工資上升后，就不能下降，因此帶來(lái)了勞動(dòng)成本的不斷上升。這是這個(gè)制度的主要問(wèn)題。提前退休和供應(yīng)低薪的“新工作”是通常運(yùn)用降低成本的方法。

績(jī)效加薪一次性獎(jiǎng)金基本工資50000美元50000美元第一年支出（漲5％）（2500）5％（2500）新的基本工資5250050000成本增加額總計(jì)25002500第二年支出（漲5％）（2625美元＝0.05×52500）5％（2500＝0.05×5000）新的基本工資55125（52500＋2625）50000成本增加額總計(jì)512550005年之后

第5年支出30392500新的基本工資6381450000績(jī)效加薪（meritpay）和一次性獎(jiǎng)金（meritbonus）的比較將薪酬與績(jī)效掛鉤，成為薪酬方式的一種有效實(shí)踐；而績(jī)效薪酬得以實(shí)現(xiàn)的前提工作就是對(duì)績(jī)效的考核與管理——5、績(jī)效考核與績(jī)效管理沒(méi)有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不行能使薪酬產(chǎn)生工作績(jī)效考核的難點(diǎn)是什么？指標(biāo)？方法？問(wèn)題：什么是考核？標(biāo)準(zhǔn)是首位的；考核的案例：跳水冠軍

幾個(gè)重要理念須要建立！績(jī)效考核不等于績(jī)效管理沒(méi)有目標(biāo)，如何考核關(guān)鍵目標(biāo)由何而來(lái)？目標(biāo)如何確定？不能測(cè)量的不能管理！

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的選取

（說(shuō)你做的，做你說(shuō)的）；

要什么考什么！考核是面對(duì)將來(lái)的一種行為導(dǎo)向；360度考核。微軟的中層干部述職；美國(guó)的高校，中學(xué)和小學(xué)的日常管理。

平衡計(jì)分卡什么是平衡計(jì)分卡？將組織的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。從四個(gè)角度平衡定義組織的戰(zhàn)略：財(cái)務(wù)成長(zhǎng)和贏利戰(zhàn)略；指標(biāo)：贏利、運(yùn)營(yíng)收入和現(xiàn)金流、運(yùn)營(yíng)資金和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率客戶(hù)組織從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶(hù)的價(jià)值定位指標(biāo)：市場(chǎng)分額、客戶(hù)調(diào)查排名、重復(fù)訂單和客戶(hù)投訴；流程組織在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長(zhǎng)、增加贏利和提高客戶(hù)滿(mǎn)足度的戰(zhàn)略指標(biāo)：流程周期（縮短比例率）、工程變更數(shù)量、設(shè)備利用率、訂單響應(yīng)時(shí)間和流程實(shí)力學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)—組織創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略：激勵(lì)員工學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力、每位員工培訓(xùn)天數(shù)、參與質(zhì)量改進(jìn)小組的工作

業(yè)績(jī)考核與實(shí)力評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)區(qū)分業(yè)績(jī)考核服務(wù)于薪酬和激勵(lì)實(shí)力評(píng)價(jià)服務(wù)于晉升和實(shí)力提升業(yè)績(jī)與實(shí)力的非一樣性問(wèn)題考核的目標(biāo)在于傳遞組織壓力授權(quán)和傳遞組織壓力是人力資源管理最迫切的任務(wù)通過(guò)考核傳遞組織壓力，激活整個(gè)組織活力考核結(jié)果的正態(tài)分布問(wèn)題職位說(shuō)明書(shū)是特性化考核前提職位說(shuō)明書(shū)是考核的基礎(chǔ)如何提取KPI指標(biāo)素養(yǎng)模型與考核的關(guān)系考核做好的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)和直線管理人員要什么靠什么，要什么從哪里來(lái)直線經(jīng)理是考核的主體，工作的好與壞，誰(shuí)最清晰？關(guān)于會(huì)計(jì)工作考核的案例

薪酬變革的三大障礙一、意識(shí)障礙和難點(diǎn)：高層和直線經(jīng)理的相識(shí)；實(shí)力導(dǎo)向和業(yè)績(jī)導(dǎo)向二、體制的障礙：治理結(jié)構(gòu)和干部身份三、技術(shù)的障礙：建立專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍四、（我國(guó)）薪酬管理的發(fā)展與變革1、對(duì)薪酬相識(shí)的逐步轉(zhuǎn)變：市場(chǎng)機(jī)制與價(jià)值實(shí)現(xiàn)建國(guó)初期，我國(guó)建立了支配工資體制。這種工資體制的特點(diǎn)是“平均主義”，全國(guó)由中心政府制定統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)、工資等級(jí)、升級(jí)時(shí)間、升級(jí)比例、獎(jiǎng)金金額等。在工資支配中，主要看中的是年齡、職稱(chēng)、行政級(jí)別等，沒(méi)有考慮員工對(duì)組織價(jià)值的貢獻(xiàn)。當(dāng)時(shí)的整體工資包括基本工資、獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼。獎(jiǎng)金的含義與現(xiàn)在的不同，它沒(méi)有激勵(lì)的作用，是附加在基本工資之上的一部分固定收入。上世紀(jì)70年頭末期，起先進(jìn)行一系列探究性的改革。隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)的逐步完善，薪酬的支付起先基于職位價(jià)值，起先關(guān)注市場(chǎng)價(jià)位，起先與員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)相連，薪酬的激勵(lì)功能也漸漸被人們所發(fā)掘并運(yùn)用到組織的實(shí)踐中來(lái)。在這種狀況下，隨著薪酬管理內(nèi)涵與外延的變更，薪酬管理作為管理工具在組織中的價(jià)值快速提升，無(wú)論是組織的高層管理人員，還是基層員工，都起先親密關(guān)注薪酬管理，起先關(guān)注薪酬管理的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。2、對(duì)公允的再相識(shí)人們對(duì)薪酬的相識(shí)不同，對(duì)薪酬公允的感覺(jué)也會(huì)不同。薪酬的公允取決于薪酬確定的基礎(chǔ)，以及人們的認(rèn)可。對(duì)于薪酬的公允性，我們可以將其劃分為內(nèi)部公允、外部公允和個(gè)人公允三部分。內(nèi)部公允的實(shí)現(xiàn)，有賴(lài)于員工對(duì)組織內(nèi)部不同職位價(jià)值排序的認(rèn)可和感受。JOBAnalysisSystem；JOBEvaluationSystem外部公允的實(shí)現(xiàn)，取決于所處勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況。個(gè)人公允：薪酬正比于個(gè)人業(yè)績(jī)PayforPerformance；MeritPay薪酬公允性，受限于政府規(guī)制的調(diào)整，還會(huì)受到特定地區(qū)的文化與風(fēng)俗習(xí)慣等的影響。最低工資立法對(duì)薪酬管理的規(guī)制。勞動(dòng)部1993年《關(guān)于印發(fā)〈企業(yè)最低工資規(guī)定〉的通知》1994年《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》第48條，同年勞動(dòng)部《關(guān)于實(shí)施最低工資保障制度的通知》和《工資支付暫行規(guī)定》股票期權(quán)支配的實(shí)施與發(fā)展有賴(lài)于政府的相關(guān)稅收政策。美國(guó)稅法（1978）規(guī)定，假如持有股票時(shí)間在1年至18個(gè)月之間，則長(zhǎng)期資本利得的最高稅率為28%，假如持有期超過(guò)18個(gè)月，則最高稅率為20%，2004年北京市“3581工程”，即通過(guò)改革，使科級(jí)、處級(jí)、廳級(jí)和部級(jí)人員的月收入分別達(dá)到3000元、5000元、8000元和1萬(wàn)元。國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與員工平均薪酬之間的差距不超過(guò)**倍……等等。3、薪酬規(guī)制：政府的作用與作為國(guó)內(nèi)還沒(méi)有完全建立起來(lái)薪酬的四個(gè)概念：W1=基本工資部分；W2=W1+獎(jiǎng)金和津貼；W3=W2+福利；W4=W3+延期支付。勞動(dòng)力市場(chǎng)的信息規(guī)范性差；企業(yè)內(nèi)部的職位體系不成熟、標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，外部可比較性不強(qiáng)統(tǒng)計(jì)方法的單一和調(diào)查的透亮度太低。缺乏真正適合中國(guó)企業(yè)的薪酬調(diào)查。4、薪酬調(diào)查：從無(wú)到有，尚不規(guī)范5、職位觀念：逐步成為薪酬基礎(chǔ)可以說(shuō)至上世紀(jì)90年頭末之后，中國(guó)的工資設(shè)計(jì)基礎(chǔ)逐步轉(zhuǎn)向了職位；職位的觀念是對(duì)身分等級(jí)、品位等級(jí)的突破，是必定之路；目前中國(guó)企業(yè)的職位體系設(shè)置在規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化性上照舊有很大的提升空間。傳統(tǒng)上，我國(guó)企業(yè)的薪酬制度嚴(yán)格堅(jiān)持內(nèi)部均等，旨在滿(mǎn)足全部員工的需求，薪酬與員工個(gè)人業(yè)績(jī)不相掛鉤，供應(yīng)同等的獎(jiǎng)金和嘉獎(jiǎng)，加之政府對(duì)薪酬支付影響巨大，因此沒(méi)有真正意義上的績(jī)效薪酬。多數(shù)員工不再只為一個(gè)企業(yè)服務(wù)終身，而更多對(duì)從事的職業(yè)忠誠(chéng)。很多企業(yè)變更了以往依據(jù)職位付酬的做法，實(shí)行“以任職者為基礎(chǔ)”的付酬方式，把個(gè)人擁有的技術(shù)、技能和實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)作為薪酬確定的基礎(chǔ)?；跇I(yè)績(jī)和實(shí)力的薪酬體系，關(guān)注個(gè)人的價(jià)值。價(jià)值確定于個(gè)人能做什么，而不是他實(shí)際做了什么。6、同樣越來(lái)越多：為績(jī)效和實(shí)力付酬7、福利：從“普惠”到“特惠”福利由原來(lái)的“小恩小惠”發(fā)展成薪酬構(gòu)成中的重要組成部分；在福利“普惠性”的基礎(chǔ)上，福利的“特惠性”以及由其帶來(lái)的福利的差異性和激勵(lì)性，越來(lái)越成為人們關(guān)注的方面和導(dǎo)向；各種福利支配的設(shè)計(jì)更趨人性化和靈敏性；福利項(xiàng)目的構(gòu)成也日趨豐富；8、薪酬管理的詢(xún)問(wèn)與外包Why？薪酬方案日益紛繁困難，薪酬管理系統(tǒng)日趨強(qiáng)大和繁瑣，其維護(hù)成本也漸趨昂揚(yáng)薪酬管理專(zhuān)業(yè)化程度的要求越來(lái)越高，很多企業(yè)自身人員已經(jīng)不能滿(mǎn)足這一要求把資源集中于與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有關(guān)的事務(wù)上，將人力資源部門(mén)從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)能夠幫助企業(yè)建立完善的薪酬管理制度，在不增員的狀況下獲得額外的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)有助于更好地限制管理成本翰威特所做的調(diào)查：中國(guó)的公司有2/3至少將它們的部分人力資源