權變思想在企業(yè)高層管理人員激勵方案設計中的運用

權變思想在企業(yè)高層管理人員激勵方案設計中的運用權變思想在企業(yè)高層管理人員鼓勵計劃設計中的運用[摘要]文章通過分析影響企業(yè)高層管理人員行為動機的鼓勵因素以及鼓勵計劃設計的一般原那么,提出了運用權變思想來設計企業(yè)高層管理人員鼓勵計劃的根本思路,即充沛考慮環(huán)境因素、企業(yè)因素、個人因素等變量的影響,來確定對高管人員的總鼓勵水平、鼓勵伎倆和鼓勵辦法,確保鼓勵計劃的執(zhí)行本錢最低、效果最正確。

[關鍵詞]企業(yè)管理;高層管理人員;鼓勵;權變思想

一、鼓勵計劃中的權變思想

目前,很多企業(yè)在制定高層管理人員鼓勵計劃時不是從自身實際出發(fā),而往往是照搬一些固定模式,使鼓勵計劃不足靈活性和針對性,這容易造成鼓勵不到位或鼓勵本錢高而效果不佳的問題。因此,對高層管理人員的鼓勵計劃設計應采用權變思想。在設計高層管理人員鼓勵和約束計劃時,不能冀望用一種固定的模式來設計,因為高管人員的鼓勵問題波及到一個企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的不同成長階段乃至整個經(jīng)濟體制和運行監(jiān)管體制。采取什么樣的辦法鼓勵高層管理人員,取決于一系列的因素,這些制約因素作為變量構成了一個巨大的求解方程,某個變量的變化,都會直接影響方程的結果。

二、影響高層管理人員行為動機的鼓勵因素分析

影響高層管理人員行為動機的鼓勵因素是多方面的,但主要有報酬、控制權、聲譽、市場競爭等4類:

1.報酬因素。從人力資本角度說,報酬是人力資本投資的收益,是人力資本的價值;但從鼓勵角度來說,報酬是調動高層管理人員積極性、鼓勵約束其行為的一個重要因素,是其對企業(yè)奉獻的獎勵。

基于“多勞多得〞的簡單邏輯,報酬是作為鼓勵因素來滿足高層管理人員的生存需要的,但雙因素理論認為根本的工資報酬不會鼓勵客體內(nèi)在的積極性。因此,對高層管理人員的報酬應設計多元化的結構,除了包括固定報酬滿足其生存需要外,還包括風險收入局部,報酬因素就會隨著風險收入的增多而逐漸增加鼓勵力量。

2.控制權因素。掌握經(jīng)營控制權可以滿足高層管理人員兩方面的需要,既滿足控制他人或感覺優(yōu)越于他人、感覺自己處于負責地位的權力需要,又使得高層管理人員具有職位特權,享受職位消費,給高層管理人員帶來正規(guī)報酬鼓勵以外的物質利益滿足。

有效的經(jīng)營者控制權因素的建立完全取決于科學的法人治理結構的建立和有效運作。一般而言,科學的公司治理結構的規(guī)范應該是:(1)能夠給高層管理人員以足夠的控制權自由經(jīng)營管理公司,發(fā)揮其職業(yè)經(jīng)營者的才能,給其創(chuàng)新活動留有足夠的空間。(2)保證高層管理人員從股東利益出發(fā)而非只顧個人利益使用這些經(jīng)營管理公司的控制權。這要求股東有足夠的信息去判斷他們的利益是否得到保證、冀望是否正在得到實現(xiàn),如果其利益得不到保證、冀望難以實現(xiàn),股東便有果決行動的權力。(3)能夠使股東充沛獨立于職業(yè)經(jīng)營者,保證股東自由買賣股票,給投資者以流動性的權力,充沛發(fā)揮開放公司的關鍵性優(yōu)勢。

3.聲譽因素。在管理學看來,追求良好聲譽,是高層管理人員的成就開展需要,或歸于馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。如果成認馬斯洛的自我實現(xiàn)的需要是人類最高層次的需要,則聲譽才是一種終極的鼓勵伎倆。

高層管理人員通過努力經(jīng)營,不僅僅是為了占有更多的殘余,還冀望得到高度評價和尊重,冀望有所作為和成就,冀望通過企業(yè)的開展證實自己的經(jīng)營才能和價值,到達自我實現(xiàn)。雖然他們的高報酬在一定程度上代表了對其社會價值的衡量和認可,但高報酬所帶給高管人員的具有比他人更優(yōu)越地位的心理滿足,是不能替代良好聲譽所帶給他們對自我實現(xiàn)需要的滿足。

4.市場競爭因素。如果經(jīng)濟學認為殘余索取權是一種對經(jīng)營者行為的終極鼓勵伎倆,則市場競爭機制就是一種對經(jīng)營者時機主義行為的終極約束,其前提為市場競爭是充沛的。這不僅因為較為充沛的競爭市場具有一定的信息披露機制,能緩解信息不對稱問題,更因為市場競爭的優(yōu)勝劣汰機制對經(jīng)營者的時機主義行為的懲辦是“致命〞的,是控制權因素、聲譽因素發(fā)揮約束作用的前提。

三、鼓勵計劃設計應遵循的原那么

從以上影響高層管理人員行為動機的鼓勵因素分析來看,無論具體的鼓勵計劃如何制定,都應遵循下列幾條根本原那么:

1.必須體現(xiàn)多勞多得的原那么。高層管理人員的“勞〞不同于一般人的“勞〞,他們的“勞〞是多方面的,既有體力勞動的“勞〞,也有腦力勞動的“勞〞;既有有形勞動的“勞〞,也有無形勞動的“勞〞;既有市場經(jīng)營的“勞〞,也有日常管理的“勞〞;既有按部就班的“勞〞,又有創(chuàng)新性的“勞〞。

2.必須體現(xiàn)未來原那么。高層管理人員的鼓勵動力絕非一時的當期業(yè)績所能產(chǎn)生出來,高管人員一般更注重長遠的業(yè)績。因此,在確定鼓勵計劃時,必須充沛考慮企業(yè)未來5年、10年的長遠開展,并把高管人員的個人利益與企業(yè)的長遠利益開展直接掛起鉤來。如果不體現(xiàn)未來原那么,高管人員鼓勵制度的作用就難以真正發(fā)揮。未來原那么體現(xiàn)開展的無限性與收入的動態(tài)開放性,更為重要的是它具有某種不確定性。不確定性正是鼓勵的魅力所在。

3.必須體現(xiàn)收入層級的原那么。收入層級包括兩層含義:一方面,是要拉開高層管理人員與一般員工收入的差距;另一方面,是要充沛體現(xiàn)高管人員收入報酬每個層級的特性和差異,發(fā)揮每一個層級應有的作用,充沛調動他們的積極性。

高管人員收入報酬的層級依次可分為:

最低層級:根本工資——維持因素;

第二層級:獎金性薪金——調動因素;

第三層級:保障性薪金——保障因素;

第四層級:股票(包括干股)——刺激因素;

第五層級:期權——鼓勵因素;

4.必須體現(xiàn)市場化的原那么。高層管理人員的鼓勵水平在一定時期、在市場化的影響下,有一個平均的數(shù)額,就像產(chǎn)業(yè)的平均利潤率一樣。如果鼓勵水平大大低于平均鼓勵率,鼓勵制度將失去作用;如果鼓勵水平大大高于平均鼓勵率,企業(yè)便會付出很多沒有必要的本錢。另外,市場化原那么還要注意利用市場規(guī)律來確定高管人員的報酬,可以發(fā)展薪資調查,選取市場化的參照系來確定本企業(yè)高管人員的鼓勵強度。

四、運用權變思想設計鼓勵計劃的根本思路

(一)建立綜合鼓勵計劃模型

1.鼓勵計劃設計的三大目標函數(shù)。設計鼓勵計劃時主要是設計總鼓勵水平、鼓勵伎倆選擇以及各類鼓勵伎倆的比例結構三大目標?？偣膭钏酱_實切含意是到達某種業(yè)績水平時經(jīng)營者所獲得的總體物質性收入。再考慮選擇哪些鼓勵伎倆,要做到短期鼓勵和長期鼓勵相結合,物質鼓勵和精神鼓勵相結合。最后要考慮鼓勵伎倆的最優(yōu)搭配,無非是用最少的本錢到達最大的鼓勵效果。

2.鼓勵計劃的變量選擇。可以考慮從三個方面選擇變量:一是環(huán)境因素,包括行業(yè)性質、行業(yè)競爭的劇烈程度、市場環(huán)境的復雜度等。二是企業(yè)因素,包括企業(yè)規(guī)模、本企業(yè)在行業(yè)中所處的地位(產(chǎn)品定位、產(chǎn)品的市場占有率、品牌的出名度等)、企業(yè)生命周期、企業(yè)的盈利狀況等。三是個人因素,包括高層管理人員的學歷和經(jīng)歷、需求偏好等。

(二)通過變量分析確定參數(shù)

1.環(huán)境因素

(1)行業(yè)性質。企業(yè)所處行業(yè)對高層管理人員鼓勵計劃有很大影響。一般在鋼鐵、煙草等夕陽產(chǎn)業(yè),高層管理人員鼓勵計劃中偏重于現(xiàn)金鼓勵,即主要采用工資和獎金鼓勵,而在IT等朝陽產(chǎn)業(yè)偏重于股票或股票期權鼓勵。這是因為IT產(chǎn)業(yè)開展前景看好,公司增長潛力巨大,風險也更大,從公司角度講,授予期權更能鼓勵高管人員追求長期效益。而在鋼鐵、煙草等行業(yè),由于企業(yè)業(yè)績增幅有限,高管人員從期權中所獲收益有限,故高管人員更偏愛現(xiàn)金鼓勵。我國對上市公司高層管理人員的調查發(fā)現(xiàn)存在明顯的行業(yè)差別,高科技行業(yè)高層管理人員的收入最高,其次為房地產(chǎn)業(yè),收入最低的是造紙業(yè)以及交通運輸設備制造業(yè)。

(2)行業(yè)競爭的劇烈程度。行業(yè)競爭越劇烈,對優(yōu)秀的高層管理人員的總鼓勵水平就要求越高,對物質鼓勵的比重也偏大,否那么很可能造成高管人員的流失。

(3)市場環(huán)境的復雜度。企業(yè)所處的市場環(huán)境越復雜,對高層管理人員的判斷力、決斷力、戰(zhàn)略戰(zhàn)術的實施能力等要求越高,市場上合乎這種高素質要求的高層經(jīng)營人才資源就越稀缺,因此,對企業(yè)的鼓勵計劃設計的要求也越高。

2.企業(yè)因素

(1)企業(yè)規(guī)模。一般認為,企業(yè)規(guī)模越大,高層管理人員的報酬水平就越高。大公司由于其人員一般更多,資產(chǎn)規(guī)模更大,工程投資的金額可能更高,因此,高層管理人員面對的是更復雜的問題,決策的風險更大,承當?shù)呢熑胃?所以應支付更高水平的報酬。懷特從另一個角度分析認為,大公司股權更分散,因此協(xié)調本錢更高,經(jīng)營者和所有者之間信息不對稱問題更嚴重;經(jīng)營者持有更低比例的股份(即絕對數(shù)更高而相對數(shù)更低)而降低了股權的相對鼓勵效果,對股利政策更難直接監(jiān)控,所以傾向于更大強度地鼓勵經(jīng)營者。

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企業(yè)規(guī)模對高層管理人員的鼓勵計劃的結構也有影響。大公司一般更偏愛使用獎金和股票期權方案,更喜歡諸如限制性股票方案一類較復雜的鼓勵計劃。

(2)企業(yè)在行業(yè)中所處的地位。如果企業(yè)在同行業(yè)中享有較高的出名度,產(chǎn)品定位屬于高端市場或者產(chǎn)品的市場占有率高,則企業(yè)對高層管理人員的要求就更高,必須與企業(yè)的地位相稱,則鼓勵的強度也必須與此相稱。

(3)企業(yè)生命周期。企業(yè)生命周期主要影響高層管理人員的報酬結構。在投入期階段,主要偏重長期鼓勵,理由是:企業(yè)在投入期急需大量資金,無力支付高管人員的高額現(xiàn)金報酬,企業(yè)假設步入成長期會有良好的收入,以此吸引和留住經(jīng)營人才。故投入期一般多偏愛股票或股票期權鼓勵。在成長期,企業(yè)有條件改善高管人員的工資和福利待遇,但成長期的企業(yè)仍有較強烈的投資需求,故長期鼓勵伎倆仍受偏愛。在成熟期,企業(yè)盈利能力很強,短期鼓勵伎倆,如年薪取代長期鼓勵成為主要鼓勵伎倆,而企業(yè)也更有條件改善高管人員的福利待遇,如工資、年風險收入、福利待遇方面的重要性回升。而當企業(yè)處于衰退期時,股票或股票期權的吸引力大幅下降,而工資和福利、津貼等變得越來越重要。

(4)企業(yè)的盈利狀況。一般而言,企業(yè)盈利狀況越好,就越有條件和可能支付高管人員高額的現(xiàn)金報酬和優(yōu)厚的福利及津貼;而當企業(yè)盈利狀況不甚理想時,企業(yè)多偏愛使用風險收入或股票和股票期權,這也表明了為什么網(wǎng)絡概念企業(yè)盡管大多數(shù)虧損,但仍能吸引很多優(yōu)秀人才的原因。

3.個人因素

(1)高層管理人員的學歷和經(jīng)歷。這是對高管人員個人素質和過去業(yè)績和能力推定的重要的衡量指標。高管人員的學歷越高,經(jīng)歷越豐盛,過去的成長歷程越快,則其在目前的經(jīng)營管理上越可能取得較大的成就,其獲得較高水平報酬計劃的可能性也越大。

(2)需求偏好。高層管理人員作為個體,各自的需求偏好不同,有的看中金錢,有的偏愛權力,有的喜歡作為大公司經(jīng)營者的榮耀,有的孜孜不倦地追求事業(yè)上的成功等,因此,其鼓勵計劃也應相應在鼓勵辦法和鼓勵強度上有所不同。

(三)選擇鼓勵伎倆。馳名經(jīng)濟學家吳敬璉教授早在1999年4月28日到PTIC(中國郵電工業(yè)總公司)總部調研時,就專門提出了對經(jīng)理人員應當有足夠的鼓勵。他提出,為了確保經(jīng)理人員為實現(xiàn)股東的目標而努力,不僅要對經(jīng)理人員進行嚴格的監(jiān)督,還應當對他們有足夠的鼓勵。對經(jīng)理人員的鼓勵可以通過升級、在職消費、獎金、有補貼地售股和給予股票期權等方式進行。這些鼓勵伎倆各有優(yōu)劣,可以綜合地加以利用?？偟膩碚f,在鼓勵伎倆的選擇上應注意兩個結合:

1.物質鼓勵與精神鼓勵相結合。過去我國對高層管理人員偏重精神鼓勵而無視物質鼓勵,而近年來或許是矯枉過正,對高管人員的鼓勵又出現(xiàn)了偏重物質鼓勵而無視精神鼓勵的傾向。而實際上,據(jù)中國企業(yè)家調查系統(tǒng)的調查,將“為員工利益〞、“實現(xiàn)自我價值〞、“在困難中磨練提高自我〞、“為社會作奉獻〞作為職業(yè)選擇4大目標的高層管理人員,比重分別占到76%、75.4%、54.6%和41%,而將“追求更多收入〞作為職業(yè)目標的高層管理人員比重僅為10.8%。由此可見,選擇鼓勵伎倆時,要把物質鼓勵和精神鼓勵有機結合,把外在性鼓勵和內(nèi)在性鼓勵有機結合。

2.短期鼓勵與長期鼓勵相結合。企業(yè)承包責任制應該視為對經(jīng)營者鼓勵機制改革的嘗試,但其突出的缺乏是企業(yè)經(jīng)營者行為短期化,拼設備、拼資產(chǎn)、不愿在技術改造、產(chǎn)品開發(fā)和人才培養(yǎng)上投入,結果使企業(yè)普遍不足開展后勁。事實上,高層管理人員的決策特別是重大決策對企業(yè)的影響時間較長,有些決策的效果要在假設干年后才能體現(xiàn)出來,高層管理人員在內(nèi)部管理上的投入也需要時間才能體現(xiàn)出來。從高層管理人員工作的這個特點看,對高管人員的長期鼓勵不可無視。

當然,我們也不能無視對高管人員短期鼓勵措施。鼓勵假設長期不能兌現(xiàn),會嚴重影響高管人員現(xiàn)時工作的積極性。因此,為了企業(yè)長期的開展,選擇鼓勵伎倆時,應考慮把長期鼓勵和短期鼓勵有機結合。

(四)制定具體計劃。在各項因素分析的根底上,應提出多種鼓勵計劃。通過分析比擬每種計劃的優(yōu)劣,選擇一個最適合企業(yè)實際和個人實際的計劃,努力謀求鼓勵本錢最低、鼓勵效果最正確,并在計劃實施的過程中,根據(jù)具體執(zhí)行情況繼續(xù)運用權變思想加以調整,使計劃不斷完善。

參考文獻:

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