5組織-第六節(jié)-組織變革與組織發(fā)展

第六節(jié)組織變革與組織發(fā)展一、組織變革與組織發(fā)展簡介1．組織變革是指組織面對內(nèi)、外部環(huán)境的變化而作出的對組織功能方式的轉換或調(diào)整。2．組織變革的類型：（1）適應性變革。這是指引入已經(jīng)經(jīng)過試點的比較熟悉的管理實踐，屬于復雜性程度較低，確定性較高的變革，適應性變革對員工的影響較少，潛在的阻力較小。（2）創(chuàng)新性變革。這是指引入全新的管理實踐，例如，實施“彈性工時制”或股份制，往往具有較高的復雜性和不確定性，因而容易引起員工的思想波動和擔憂。（3）激進性變革。這是指實行大規(guī)模、高壓力的變革和管理實踐，包含高度的復雜性和不確定性，變革的代價也很大。3．組織發(fā)展是指以人員優(yōu)化和組織氣氛協(xié)調(diào)為思路，通過組織層面的長期努力，改進和更新企業(yè)組織的過程，實現(xiàn)系統(tǒng)的組織變革。4．組織變革與組織發(fā)展的關系組織變革與組織發(fā)展有十分密切的關系，組織發(fā)展可以看成實現(xiàn)有效組織變革的手段。與組織變革和組織發(fā)展密切相關的另一個概念是組織創(chuàng)新，這是指運用多種技能和組織資源，創(chuàng)造出所在行業(yè)或市場上全新的思路、產(chǎn)品或服務。通過在人力資源管理、管理機構和體制等方面的有計劃的組織干預活動，幫助管理人員計劃變革，組織和促進各級干部與員工形成高度的承諾、協(xié)調(diào)和崗位勝任力，從而增強組織效能和員工綜合勝任力。二、組織變革的動因及障礙分析1.組織變革的動因：競爭壓力Competitiveforces經(jīng)濟的政治的壓力Economicandpoliticalforces全球化的壓力Globalforces社會人口壓力Demographicandsocialforces倫理問題Ethicalforces技術的發(fā)展Technology2.組織變革的障礙：組織因素權力與沖突功能性導向的差異機械式的組織結構組織文化群體因素群體規(guī)范群體向心力群體迷思與承諾升高個人因素

不確定性與不安全感選擇性認知與記憶習慣3．減少阻力的方法（1）共同的變革愿景（2）教育和溝通（3）認識到變革的情緒影響（4）充分估計和理解變革的影響（5）樹立理想的行為模式（6）注意組織變革的時間和進程三、組織變革的理論模型1．Lewin變革模型Lewin的變革力場理論

組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個包含解凍、變革、再凍結等三個步驟的有計劃組織變革模型，用以解釋和指導如何發(fā)動、管理和穩(wěn)定變革過程。

2．系統(tǒng)變革模型

系統(tǒng)變革模型是在更大的范圍里解釋組織變革過程中各種變量之間的相互聯(lián)系和相互影響關系。這個模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。（1）輸入。輸入部分包括內(nèi)部的強點和弱項、外部的機會和威脅。其基本構架則是組織的使命、愿景和相應的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)組織用使命去表示其存在的理由；愿景是描述組織所追求的長遠目標；戰(zhàn)略規(guī)劃則是為實現(xiàn)長遠目標而制訂的有計劃變革的行動方案。（2）變革元素。變革元素包括目標、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，組合相應的變革元素，實現(xiàn)變革的目標。（3）輸出。輸出部分包括變革的結果。根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強組織整體效能。3．Kotter組織變革模型

領導研究與變革管理專家Kotter認為，組織變革失敗往往是由于高層管理部門犯了以下錯誤：沒有能建立變革需求的急迫感；沒有創(chuàng)設負責變革過程管理的有力指導小組；沒有確立指導變革過程的愿景，并開展有效的溝通；沒能系統(tǒng)計劃，獲取短期利益；沒有能對組織文化變革加以明確定位等。Kotter為此提出了指導組織變革規(guī)范發(fā)展的八個步驟：建立急迫感；創(chuàng)設指導聯(lián)盟、開發(fā)愿景與戰(zhàn)略；溝通變革愿景；實施授權行動、鞏固短期得益、推動組織變革、定位文化途徑等。Kotter的研究表明，成功的組織變革有70％～90％由于變革領導成效，還有10％～30％是由于管理部門的努力。4．Bass的觀點和Bennis的模型Bennis提出有效與健康組織的標準：①環(huán)境適應能力：解決問題和靈活應付環(huán)境變化的能力；②自我識別能力：組織真正了解自身的能力，包括組織性質(zhì)、組織目標、組織成員對目標理解和擁護程度、目標程序等；③現(xiàn)實檢驗能力：準確覺察和解釋現(xiàn)實環(huán)境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關因素的能力；④協(xié)調(diào)整合能力：協(xié)調(diào)組織內(nèi)各部門工作和解決部門沖突的能力，以及整合組織目標與個人需求的能力。

5．Kast的組織變革過程模型Kast提出了組織變革過程的六個步驟：①審視狀態(tài)：對組織內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀進行回顧、反省、評價、研究；②覺察問題：識別組織中存在問題，確定組織變革需要；③辨明差距：找出現(xiàn)狀與所希望狀態(tài)之間的差距，分析所存在問題；④設計方法：提出和評定多種備擇方法，經(jīng)過討論和績效測量，作出選擇；⑤實行變革：根據(jù)所選方法及行動方案，實施變革行動；⑥反饋效果：評價效果，實行反饋。6．Schein的適應循環(huán)模型Schein認為組織變革是一個適應循環(huán)的過程，一般分為六個步驟：①洞察內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境中產(chǎn)生的變化；②向組織中有關部門提供有關變革的確切信息；③根據(jù)輸入的情報資料改變組織內(nèi)部的生產(chǎn)過程；④減少或控制因變革而產(chǎn)生的負面作用；⑤輸出變革形成的新產(chǎn)品及新成果等；⑥經(jīng)過反饋，進一步觀察外部環(huán)境狀態(tài)與內(nèi)部環(huán)境的一致程度，評定變革的結果。

四、業(yè)務流程再造（BPR）邁克爾.哈默（MichaelHammer）是麻省理工學院（MassachussetsInstituteofTechnology，簡稱MIT）的計算機科學教授，后擔任咨詢公司HammerandCompany總裁。他被廣泛認為是企業(yè)再造之父。他和管理咨詢專家詹姆斯·錢辟（JamesChampy）于1993年合著的《再造企業(yè)--工業(yè)管理革命宣言》一書和他們的積極倡導起了推波助瀾的作用。業(yè)務流程再造（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR）就是從顧客的需求出發(fā)，將組織作為流程，對企業(yè)流程進行根本性思考和分析，通過對其構成要素的重新整合，以在成本、品質(zhì)、效率、服務、速度上獲得根本性改善，產(chǎn)生出更為有價值的結果。實施流程再造中可采取以下具體方法

（1）流程或工作按其自然形態(tài)組裝回去。

將完成幾道工序的人員組合成小組或團隊來共同工作，重新構造新流程，通過減少交接手續(xù)、共享信息來大幅度提高效率。

（2）消除。

即廢除不創(chuàng)造價值的流程或流程中的環(huán)節(jié)。（3）簡化和自動化。

簡化即對某些環(huán)節(jié)簡化形式、程序、交流方式，對某些復雜的問題環(huán)節(jié)，使活動分散化，也是簡化的一個內(nèi)容；自動化即把某些臟累、危險、令人煩燥的工作，以及數(shù)據(jù)收集、傳遞、處理和分析由電腦和機器協(xié)助完成。（4）改變活動的邏輯關系。

活動間的邏輯關系是流程的核心，從舊的流程到新的流程往往意味著邏輯關系的重新定義。內(nèi)容總結第六節(jié)組織變革與組織發(fā)展。這是指實行大規(guī)模、高壓力的變革和管理實踐，包含高度的復雜性和不確定性，變革的代價也很大。組織變革與組織發(fā)展有十分密切的關系，組織發(fā)展可以看成實現(xiàn)有效組織變革的手段。與組織變革和組織發(fā)展密切相關的另一個概念是組織創(chuàng)新，這是指運用多種技能和組織資源，創(chuàng)造出所在行業(yè)或市場上全新的思路、產(chǎn)品或服務。組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個包含解凍、變革、再凍結等三個