企業(yè)組織結構設計與部門職能劃分

企業(yè)組織結構設計與部門職能劃分容提要

第一講造就一個有競爭力的企業(yè)組織

1、如何通過組織結構設計提升工作效率

2、組織結構設計的原則

3、組織結構的主要職能和輔助職能

4、組織結構中的集權與分權

第二講動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力

1、組織變革的目標與核心

2、服務于企業(yè)流程的組織變革

3、組織結構圖和組織手冊

第三講法人治理結構

1、建立法人治理結構的意義

2、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理和責權劃分

第四講公司部治理

1、公司部治理的重要性

2、公司的部監(jiān)督治理模式

3、企業(yè)的部控制制度和財務控制制度

第五講組織結構和職能分解

1、職能分解與工作目標落實

2、職能分解的基本要求

3、確定部門職能時應遵循的原則

4、如何劃分企業(yè)各個業(yè)務部門的職能

5、如何劃分公司和下屬單位的職能

6、如何劃分集團公司與下屬子公司的職能

第六講怎樣編制職能分解表

1、職能分解表的一二三級職能的劃分

2、職能分解表的編制

3、編制職能分解表時要注意的幾個問題第1講造就一個有競爭力的企業(yè)組織

[本講重點]組織的概念組織結構設計的八項原則組織結構中的主要職能與輔助職能組織結構與職能的集權和分權組織結構的形式

集權或分權的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法。所有能加強下屬重要性的事情是分權，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權?！嗬しs爾

組織的概念

企業(yè)組織企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，以工作流程（業(yè)務流程或工作流程）、信息流程為基礎，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔一定責權角色結構的人整合起來的有機體。現(xiàn)代企業(yè)組織與計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)組織不同，企業(yè)的組織結構應該是動態(tài)的，隨著市場形式、企業(yè)任務的變化而變化。為了加強價值鏈管理，企業(yè)應不斷地進行組織變革，對組織結構進行變動和調(diào)整。企業(yè)規(guī)化管理體系在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，首先要確定企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值。

組織結構設計的八項原則

組織結構設計的八項原則：?任務目標原則 ?責權對等原則?分工協(xié)作的原則 ?集權和分權的原則?統(tǒng)一指揮原則 ?執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設原則?合理管理幅度的原則 ?協(xié)調(diào)有效的原則

1．任務目標原則組織結構設計要服從每一項工作的任務和目標，尤其是價值鏈上的目標，體現(xiàn)一切設計為目標服務的宗旨。

2．分工協(xié)作原則一家現(xiàn)代企業(yè)無論設置多少個部門，每一個部門都不可能承擔企業(yè)所有的工作。企業(yè)部門之間應該是分工協(xié)作的關系，也就是說企業(yè)中有管財務的，有管人力資源的，有做后勤保障的，還有主導業(yè)務流程中各個環(huán)節(jié)的部門。因此，把握好分工協(xié)作原則對于現(xiàn)代企業(yè)來說至關重要。

3．統(tǒng)一指揮原則無論公司怎么設計，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導下工作。公司所有部門要按照董事會的方針進行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作。

４．合理管理幅度原則每一個部門、每一位領導人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無暇顧與；管理幅度太小，可能沒有完全發(fā)揮作用。所以在組織結構設計的時候，要制訂合理恰當?shù)墓芾矸取?/p>

5．責權對等原則設置的部門或單位有責任，就應該使其擁有相應的權力。如果沒有對等的權力，根本無法完成相應的職責。所以責和權應該對等。

6．集權和分權原則在整個組織結構設計的時候，權力的集中與分散應該適度。集權和分權控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。

7．執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設原則例如財務部負責日常財務管理、成本核算，審計部專門監(jiān)督財務部。執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設，也就是通常所說的不能既當裁判員又當運動員。

8．協(xié)調(diào)有效原則組織方案的設計應遵循協(xié)調(diào)有效的原則，而不應在執(zhí)行組織設計方案之后，部門之間無法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運營機制效率低下，就說明組織方案設計沒有遵循協(xié)調(diào)有效原則。

組織結構中的主要職能與輔助職能

1．企業(yè)活動分類企業(yè)的三種活動：?增殖活動?非增殖活動?無效活動◆增值活動例如房地產(chǎn)一系列工作，每一項工作都使土地的價值在增加，這幾項工作都是增值的，這類活動是增值活動。增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說缺少某個環(huán)節(jié)將不會增值?！舴窃鲋祷顒臃窃鲋祷顒又饕侵钙髽I(yè)中的服務，例如財務、人力資源、行政后勤保障、辦公事務、審計檢查等活動。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動不能使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并不因為做了一些賬目，土地就增值了，也不因為人力資源部對員工進行了一些培訓，土地就增值了。但是這些工作不能沒有，它是企業(yè)重要的服務和支持機構。這些活動是非增值的，但是它是有價值的?！魺o效活動無效活動是對企業(yè)沒有任何意義，不會給企業(yè)帶來任何附加價值的活動。

表1－1企業(yè)活動的分類與特征企業(yè)活動各項活動特征增值活動能使企業(yè)增值，給企業(yè)創(chuàng)造價值非增值活動不能給企業(yè)創(chuàng)造價值，但卻是企業(yè)運行必不可少的無效活動對企業(yè)無任何價值和意義

[自檢]填寫下表，你認為公司會議屬于什么活動？選擇理由舉例如何改進制度，提高會議質(zhì)量？增值活動？

非增值活動？

3．無效活動？

2．組織結構職能在價值鏈增值活動中的部門所具有的職能稱為主要職能，其負責部門稱為主要職能部門。在價值鏈中的非增值活動，像服務、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能，其負責部門屬于輔助職能部門。

[自檢]請做以下的判斷題：（1）公司的監(jiān)督部門并不能給公司帶來利潤，所以監(jiān)督活動是無效活動。（）（2）公司的生產(chǎn)部門是增值活動的部門，具有主要職能。（）（3）企業(yè)形象設計增加企業(yè)的知名度，能給企業(yè)帶來利潤，應該是增值活動。（）（４）公司的各種會議不僅不能給公司創(chuàng)造價值，還浪費了企業(yè)員工的時間，所以應該是無效活動。（）

組織結構與職能的集權和分權

1．管理層次和管理幅度管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領導人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應付，反而會運營效率降低?！艄芾矸葓D1－1美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度圖1－1是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個部門，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個人，最多2４個人。其中6～12個人最多，6個人以下，12個人以上較少。通常企業(yè)領導者大概管理6～12個人比較合適，或者說管理七八個人更合適。這個統(tǒng)計不是絕對的，因為管理多少人與領導人自身能力有關系。例如有的人天生就有領導才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達到最佳管理效率?！艄芾韺哟喂芾韺哟问侵附M織縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次。現(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。

2．職能的集權和分權集權與分權不僅僅是組織結構問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領導人困惑的問題。權力集中到什么程度為好，放權放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點。權力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低；權力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。

[案例]某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費用很大，總公司覺得控制不住，就把所有辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做“大企業(yè)、大營銷、大財務”。原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。營銷權、財務權全部集中在總部，原來的弊病消除了。報銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8點到8點半專門簽字，他的辦公室排成了長隊，單位運行效率很低。外地客戶打買產(chǎn)品，營銷公司要專門派一位同志坐飛機去洽談合同。簽了合同，營銷人員再飛回，向領導報告。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開始發(fā)貨。這樣一個流程最快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作伙伴。

組織結構的形式

組織結構就是將企業(yè)組織形式以結構圖的形式表示出來，形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關系、指揮關系以與協(xié)調(diào)關系。組織結構一般有以下幾種形式：組織結構的4種形式：?直線型?職能型?矩陣型?事業(yè)部型

1．直線型直線型組織結構是指上下級職權關系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結構形成。在直線型的組織結構中，管理者的職責與職權直接對應著組織目標。例如比較小的企業(yè)不再設諸多部門，領導直接管理?！籼攸c權力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴密，信息交流少?！暨m用圍勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。

2．職能型現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個直屬部門，工廠有三個分廠，還有各個職能部門，有人力資源部、財務部、生產(chǎn)部、技術部等等，既有直線又有職能?！籼攸c權力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴密。◆適用圍勞動密集，重復勞動的大中型企業(yè)。

3．矩陣型矩陣型通常用于從事項目管理的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。矩陣型就是一方面服從項目的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理，形成一種矩陣。◆特點加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。◆適用圍集權、分權優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術復雜的企業(yè)。

４．事業(yè)部型事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結果成為一些獨立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點是獨立經(jīng)營、獨立核算，有自己的經(jīng)營自主權。但是它不是法人，不是獨立的公司，不能獨立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨立核算的壓力。它本身是利潤中心，自己承擔產(chǎn)品的經(jīng)營責任。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散的企業(yè)，例如中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長虹”大部分都實行事業(yè)部制。尤其像“海爾”，基本是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強的生命力，既能獨立核算，有責任感，又是公司的重要部分。有專門的市場，例如海爾的洗衣機事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨立發(fā)展的。日本、美國大企業(yè)，大部分都實行事業(yè)部制。◆特點集中決策，分散經(jīng)營，風險多元化，反應靈活，權力適當下放?！暨m用圍規(guī)模化企業(yè)經(jīng)營單位，權力科學分配，雙重職能權力與責任明確界定，考核指標多元化。

[本講小結]本講主要介紹了組織的概念、組織結構設計的“八項原則”和組織的職能。通過各種組織結構設計特點提出了組織結構常用的“四種形式”，即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型。按照企業(yè)價值鏈把企業(yè)的各種活動劃分為增值活動、非增值活動和無效活動。通過對企業(yè)活動的分析，提出了組織結構主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與管理幅度的制約關系與規(guī)定，并在此基礎上延伸出組織結構設計和職能劃分中的集權和分權問題，闡述了集權和分權這兩種極端傾向的危害。

[心得體會]____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力

[本講重點]組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”怎樣改善主導業(yè)務流程怎樣按流程進行組織結構設計組織結構圖和組織手冊

如果有人能預見到下一步，變革就會發(fā)生。——無名氏

組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”

1．原則和目標組織的變革是一場革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則和目標是降低組織的運營成本，提高運營效率。

[舉例]“華為公司”組織變革的基本方針組織變革的基本方針變革后的成果組織變革有利于強化責任經(jīng)過組織變革以后，部門的責任和崗位責任都有所加強組織變革有利于簡化工作流程簡化流程就是提高運營效率組織變革有利于提高效率和降低成本提高了效率，降低了成本組織變革有利于信息的交流企業(yè)之間的溝通加強了，各部門之間、上下級之間、平級之間的信息交流更通暢了組織變革有利于培養(yǎng)人才變革以后大量的新人脫穎而出，企業(yè)不斷培養(yǎng)出一批批的優(yōu)秀人才，達到了企業(yè)變革的目的

2．組織變革的核心流程式管理的兩大特點：◆以顧客為導向◆以流程為中心組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科學管理，“第二次革命”是“人性化”的知識管理，現(xiàn)在有些管理學家把流程管理提高到一個新的高度，叫做管理的“第三次革命”?！暗谌胃锩敝饕幸韵聨讉€特點：◆以顧客為導向一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導向的企業(yè)。今天的市場競爭，在很大程度上歸結為對顧客的爭取。在市場經(jīng)濟大潮中，面對的是非常激烈的市場競爭。激烈的市場競爭體現(xiàn)在對顧客的爭取，無論是銷售企業(yè)、服務企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場競爭中的成敗都取決于對客戶的爭取。好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么。顧客需要哪些服務就提供哪些服務。這樣的企業(yè)才會受到顧客歡迎，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。所以強調(diào)以顧客為導向，就是企業(yè)所有工作都面對顧客，使顧客滿意。在以顧客為導向的基礎上進行流程管理，特別強調(diào)企業(yè)價值鏈的主導流程。主導業(yè)務流程是指處于主導地位的流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售、售后服務（物業(yè)管理）是企業(yè)的價值鏈的主導業(yè)務流程。組織結構的變革就要圍繞這個流程進行?！粢粤鞒虨橹行膱猿忠粤鞒虨橹行牡脑瓌t，將企業(yè)過去的以任務為中心，改造成以流程為中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導向而設置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益，給顧客帶來最好的服務。在計劃經(jīng)濟體制下，你管計劃、生產(chǎn)，他管財務、人事，沒有考慮企業(yè)的價值鏈和企業(yè)主導業(yè)務，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設計的時候是以流程為中心，流程又是以顧客為導向，組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過渡。

怎樣改善主導業(yè)務流程

1．管理者角色的變化——從領導到指導首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。有了流程式的管理以后，依據(jù)流程，員工都知道如何進行工作，領導的責任就從原來交代工作步驟變成指導老師，只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時候才會親自指導員工。

2．員工地位的變化——從被動到主動員工從過去被動變成主動。流程規(guī)定了員工做什么事，什么時候完成，所以員工會主動工作。員工工作容也會發(fā)生變化，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。例如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來策劃。員工的工作目標原來是單純目標，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標。衡量績效，也從過去單純考核變成考核系統(tǒng)任務的完成情況。

[舉例]“用友”是中國生產(chǎn)財務軟件的知名公司。2000年初進行過一次大規(guī)模的組織變革。總經(jīng)理郭新平說，這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心。過去以產(chǎn)品為導向，現(xiàn)在以客戶為導向。工作類型從產(chǎn)品導向型變成服務導向型。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官——杰克·韋爾奇在10年之使通用電氣公司產(chǎn)值增加了300倍，主要原因是他從原來的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣服務。過去通用電氣公司的服務銷售占銷售收入的15％，現(xiàn)在服務銷售占到銷售收入的50％?！坝糜选蓖瑯涌吹搅俗鳛橐患邑攧哲浖?，最重要的是給客戶提供一種非常優(yōu)質(zhì)的服務。公司產(chǎn)品的研發(fā)、營銷、管理都圍繞客戶的需求進行。

怎樣按流程進行組織結構設計

1．舉例——房地產(chǎn)公司的組織結構設計◆房地產(chǎn)公司的主導業(yè)務流程或者價值鏈Ａ．策劃——寫字樓還是公寓。Ｂ．規(guī)劃——這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。Ｃ．設計——設計樓多高，什么造型。Ｄ．施工——什么時候開始施工。Ｅ．銷售——怎樣具體銷售。Ｆ．售后服務——物業(yè)管理。◆根據(jù)主導業(yè)務流程或者價值鏈劃分組織結構Ａ．企業(yè)發(fā)展部——每一個房地產(chǎn)項目開始的時候非常重要，要招標，選策劃公司進行策劃，這個部門叫做策劃部或者叫做企業(yè)發(fā)展部。Ｂ．規(guī)劃設計部——規(guī)劃和設計這兩項工作合成一個部門叫做規(guī)劃設計部。Ｃ．工程部——施工比較復雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進行監(jiān)督、監(jiān)理、進行技術質(zhì)量檢查等等，所以設立一個工程部。Ｄ．銷售部——專門負責樓盤銷售工作。Ｅ．物業(yè)管理部——負責售后服務工作。圖2－1公司主導業(yè)務流程圖組織結構的設計是按照價值鏈（主導業(yè)務流程）進行的。優(yōu)點是下一道工序是上一道工序的客戶。例如策劃，只有策劃好，規(guī)劃才能做好；設計得好，施工才能有優(yōu)質(zhì)保證；設計的樓房布局不合理，將來銷售業(yè)績就不突出。價值鏈使得各環(huán)節(jié)變成上下游的關系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。同樣是這樣一個價值鏈，通過主導業(yè)務流程，可以變換一種方式，將策劃、規(guī)劃、設計這三項并為一個部門叫前期部，三個環(huán)節(jié)合并為一個。根據(jù)主導業(yè)務流程（價值鏈）配一些支持和服務部門，如財務部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設備部，為主導流程服務。

[自檢]請簡要回答下列問題：（1）請根據(jù)文中方法畫出你們公司的主導業(yè)務流程或者價值鏈

（2）請根據(jù)主導業(yè)務流程或者價值鏈來劃分本公司的組織結構

2．設立副職正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過硬、踏實但權勢欲不強。原則上不設或盡量少設副職。正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運轉(zhuǎn)的好壞。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會有很多弊病。副職原則上不設或者少設。一個部門只有一個經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個資歷、威望比較高的，通常由總經(jīng)理來指定。有時正職和副職資歷和威望相差比較少，這時候可能會有矛盾。通常情況，為了減少矛盾，不設或者少設副職。對于高層領導，建議采用西方國家的體制，設首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理，下設總監(jiān)。一方面是為了便于加入ＷＴＯ以后與國際接軌，另一方面是因為總監(jiān)的分工明確。例如市場總監(jiān)只負責市場，不負責生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負責生產(chǎn)，不負責市場。通常首