人力資源管理建議報(bào)告

人

力

資

源

管

理

建

議

報(bào)

告第部

問呈一收不平、工乏展力公目暴露來兩重的題并會(huì)約公的遠(yuǎn)展的認(rèn)為目前人員缺乏發(fā)展力的認(rèn)為分配制度不合理最可能制約公司未來的發(fā)展）1.沒有根據(jù)員工的人發(fā)展需要和組織的要求綜合考慮人才的未來發(fā)展問題，人員乏發(fā)展動(dòng)力；2.人事，苦樂均；有制度，沒執(zhí)行，存在人情關(guān)，公司的管理更傾向于“人3.部間和員工間存在責(zé)任推委現(xiàn)象，沒有人敢于承擔(dān)責(zé)任；4.存在部門本位主，不能從組織的角度考慮問題，更多的是從各部門的角度考慮題；5.經(jīng)分工不盡理，決策速度較慢；6.存本位思想7.其其中，收入的不公平感主要體現(xiàn)三個(gè)方面：外部不公平、內(nèi)部不公平和自我不公平。自公一企業(yè)中處于相職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比已付出相比，近七成的員工對(duì)目前收入平不滿意55.25%和很滿意結(jié)論：薪酬自我不公平，導(dǎo)致員敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高。內(nèi)公：即同一企業(yè)中，不同務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn)與公司其他人員相比，相當(dāng)多的工對(duì)目前收入水平不滿意很不滿意結(jié)論：薪酬內(nèi)部不公平，造成員不滿意傾向增加。外公同一行業(yè)一或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相當(dāng)然，對(duì)于公司現(xiàn)狀，這種“不公”無法改變外部相比，工對(duì)目前收入水平不滿意和的不意結(jié)論：薪酬外部不公平，造成人流失的隱患，并且影響外部專業(yè)人才引進(jìn)。二員缺發(fā)動(dòng)主體現(xiàn)兩面無法到位提與位最配置從而致不盡能導(dǎo)員缺積性創(chuàng)性半數(shù)以上的員工認(rèn)為自己的才能目前崗位沒有充分發(fā)揮

成員喜歡或者認(rèn)為不適合目前作位不合適成員為自己的晉升機(jī)會(huì)不大法提升沒有必要為公司努力工作缺積性創(chuàng)性人才沒有發(fā)展動(dòng)力（資料來源：?jiǎn)柧碚{(diào)查）薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平不固定，每人不知道明年會(huì)拿到什么形式、多大數(shù)額的工資；每個(gè)人不知道自己的努力程度和之伴隨的績(jī)效產(chǎn)出如何與自己的薪酬掛鉤。三與行對(duì)來公總的資準(zhǔn)于偏水目的要點(diǎn)由個(gè)收與創(chuàng)的值匹引了工部公感自不公感與我們相近的房地產(chǎn)公司相比，對(duì)收入并不算很低；近成工認(rèn)為個(gè)人努程度對(duì)收入沒有影響，必然會(huì)引起績(jī)效高的員工的不滿；員工認(rèn)為一些部門的薪酬水平存過高或過低的現(xiàn)象，導(dǎo)致內(nèi)部不公平感；古語(yǔ)云：不患貧，而患不均。這里的不均并不是平均主義個(gè)人的貢獻(xiàn)要與其薪酬相對(duì)應(yīng)公司支付高于行業(yè)平均水平的工資，由于分配式不合理，也起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。四工展力足后是當(dāng)?shù)墓げ话讶藰?biāo)組目標(biāo)密結(jié)起員的種態(tài)有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，不看重公司的發(fā)展，將公司作為培訓(xùn)中心，提高自身素質(zhì)等待機(jī)會(huì)，但機(jī)會(huì)未必是公司的會(huì)。有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)信公司業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展能力，但能力未必與公司的需要相符。無個(gè)人的發(fā)展想法，公司很穩(wěn)定公司混下去的沒有把公司的發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合在一起，要加強(qiáng)引導(dǎo)五在向動(dòng)員中，年富強(qiáng)人所比例大不利公保人資的存和量越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選工作的機(jī)會(huì)，獲得的報(bào)酬越高，也就越容易離職。一般公司傾向離開的主要是成長(zhǎng)成熟階段的員工工在公司積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并且具有較強(qiáng)的工作能后容易找到滿意的工作分人的離開，會(huì)帶走大量的公司資源，降低公司的競(jìng)力。如果流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更會(huì)給公司巨大的打擊。六員希公有極上價(jià)取，是前企風(fēng)卻不樂。

問卷顯示公司的員工傾向于積極上的價(jià)值觀公司衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)卻是權(quán)力大小和與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞。七出現(xiàn)上題一重原是司期來略人資源開與理人力資管還留簡(jiǎn)的事理平。傳人管和代力源理比內(nèi)容

管理方

理念傳統(tǒng)人事管理

人事管理只是人事部檔案關(guān)系事關(guān)系、門的管理略高層勞動(dòng)合同等簡(jiǎn)單的事經(jīng)理人員與直線人員務(wù)性工作。的人事管理職責(zé)重級(jí)別。

人力資源是一種成本的耗，人事管理的任務(wù)是控制種成本；以權(quán)力中心，規(guī)范和制約，壓抑個(gè)性?，F(xiàn)代人力資源管理

工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎(jiǎng)酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程。

人力資源的重要性日益凸現(xiàn)員參與力資源管理，注重貢獻(xiàn)。

人力資源是一種重要的缺資源獲取競(jìng)優(yōu)勢(shì)的工具責(zé)任為中心理契約，發(fā)展個(gè)性。1.傳統(tǒng)事理內(nèi)

容檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)合等簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作。管方：事只是人事部門的管理了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)，注重級(jí)別。理

念人力資源是一種成本的消耗，事管理的任務(wù)是控制這種成本；以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個(gè)性。2.現(xiàn)代力源理內(nèi)

容工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用整合、獎(jiǎng)酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程。管方：力的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理，重貢獻(xiàn)。理

念人力資源是一重要的稀缺資源業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具任為中心，心理契約，發(fā)展個(gè)性。結(jié)：業(yè)爭(zhēng)最終會(huì)體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)秀的人才就在來競(jìng)爭(zhēng)中取勝。八人資管部的能位接致人資管的用不充發(fā)。人資部責(zé)建立人力資源管理程序

開發(fā)選擇人力資源管理方法監(jiān)控評(píng)價(jià)人力資源管理實(shí)踐在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)直線管理者存的題1.目人事工作只有事務(wù)性的執(zhí)行；2.不與決策意，對(duì)人力資源管理效果無明確責(zé)任；3.高業(yè)人員缺，難以成為高層管理者的決策參謀。結(jié)：體力源用率低九目的司乏統(tǒng)人力源理無法到引秀才、留住秀才發(fā)展秀才目。崗設(shè)存著人崗不因設(shè)的人配不根個(gè)的展愿組的把個(gè)人放置到合適的崗位上招

聘人事部門在招聘中的參與程度低，是一個(gè)簡(jiǎn)單的組織者，無法提供專業(yè)性的意見，招聘的人才質(zhì)量不能得到保培與展培針對(duì)性不強(qiáng)，缺少各專業(yè)人員的發(fā)展通道考激考制度不完善，報(bào)酬與績(jī)效脫鉤，不能有效激勵(lì)員工，員工積性不高結(jié)：能到—引秀才保優(yōu)人、展秀才。第部

問剖一人資規(guī)人力資源規(guī)劃指據(jù)組織的展戰(zhàn)略織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化測(cè)來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程1.公司尚無系統(tǒng)地?fù)?jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，目前懂經(jīng)營(yíng)與管理的復(fù)型人才欠缺。???

企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化考不：我們的人力資源現(xiàn)狀如何？

我們?cè)谌肆Y源方面的需求如何如何補(bǔ)足這一差距？不回：是否有足夠的員工？是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？員認(rèn)企目需的才型管理人才

復(fù)合型人才

市場(chǎng)策劃人才

投融資人才

技術(shù)人才

銷售人才

公關(guān)人才其才2.人源規(guī)劃功的缺失從各個(gè)方面影響了公司人力資源管理的效果。組成部分：崗職規(guī)、人分規(guī)、員充劃教培規(guī)作用公司定崗定編問題據(jù)組織機(jī)構(gòu)職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充司發(fā)展的需要公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各合格人員現(xiàn)狀：崗位職責(zé)界定不清，人員余；人員沒有合理配置，人才浪費(fèi)；沒有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足；人員素質(zhì)不高，少發(fā)展動(dòng)力調(diào)查問卷顯示51.87%員工認(rèn)為部門內(nèi)部職責(zé)不清將近九成的員工覺得目前公司人素質(zhì)不高40.64%員工出目前公司人員老化，缺乏高層次人才人規(guī)引各人資管活的標(biāo)無標(biāo)管活等于有理二人配（一）人員配置的三種模式政置式行調(diào)與場(chǎng)節(jié)結(jié)的模、場(chǎng)配模在高度集中的體下，人力資源配置都是通過行政計(jì)劃這唯一的手段來實(shí)現(xiàn)的。人力資源的配置上不論是分配的范、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設(shè)崗、工資以及調(diào)動(dòng)等都無一例外地由行政計(jì)劃來確定員工和企業(yè)都被動(dòng)地附屬與行政計(jì)劃，缺乏自主權(quán)。企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)的要求，考慮自身現(xiàn)狀，基于舊有行政干預(yù)模式下形成的人力源狀況把人力資源配置到效率益優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為基礎(chǔ)向調(diào)節(jié)模式過渡。

在自由的市場(chǎng)條下，人力資源的配置是通過市場(chǎng)途徑來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)來決定用什么人多少人何人員則根據(jù)自身的條件和對(duì)企業(yè)發(fā)展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒任何行政約束。（二）公司的部分人員配置沒有慮到工作和崗位需要，造成人浮于事的現(xiàn)象）調(diào)查問卷顯示65.3%的工為公目前存在人浮于事的現(xiàn)象。要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)（三員置系結(jié)構(gòu)不合理期研人與期銷人比間的生產(chǎn)人員比較多-20（四）實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，各部門普遍映專業(yè)人手不足，這也成為制約公司長(zhǎng)期發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。（五）人才缺乏只是一個(gè)方面，多時(shí)候同時(shí)還存在人才浪費(fèi)，實(shí)質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置的結(jié)果。（六）目前公司內(nèi)部的人才梯隊(duì)人才儲(chǔ)備沒有建立起來，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。三招（一）由于缺乏系統(tǒng)科學(xué)的崗位析工作，導(dǎo)致招聘工作缺乏基礎(chǔ)（二）實(shí)際的招聘沒有解決企業(yè)才短缺的現(xiàn)狀（三目司人員的基本情來看才的絕對(duì)數(shù)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)內(nèi)相似企業(yè)，積極引入高素質(zhì)人才是公的當(dāng)務(wù)之急27四考（一評(píng)的是使員工的績(jī)得到真實(shí)的評(píng)價(jià)借效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感（二）考核結(jié)果是人力資源體系他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源30（三公司考核方式不科學(xué)，沒真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評(píng)實(shí)現(xiàn)。考的的考核過程過于簡(jiǎn)單于形式底寫一份工作總結(jié)給領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)后主管領(lǐng)導(dǎo)再

交給經(jīng)理辦公會(huì)決定考核結(jié)果。考核期限過長(zhǎng)，每年年終考評(píng)一，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績(jī)效表現(xiàn)并及時(shí)反饋。考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能全面、實(shí)地衡量考評(píng)者的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度?？己私Y(jié)果沒有與其他指標(biāo)掛鉤?？己顺闪恕白哌^場(chǎng)地把員工的績(jī)效的優(yōu)劣區(qū)分開。無法對(duì)績(jī)效優(yōu)異者提供更多的機(jī)無淘汰和鞭策不合格的員工此下去工業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣。無法針對(duì)考核結(jié)果決定薪酬，不對(duì)績(jī)優(yōu)的員工進(jìn)行充分的激勵(lì)。無法通過績(jī)效考核建立起組織目和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系。（四）考核結(jié)果不能起到提高員績(jī)效的作用。（五）考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，好制度沒有好的效果。五薪（一題之一前崗薪工確定主要考慮兩個(gè)方面否有管理職務(wù)和工作年限的長(zhǎng)短，忽略了崗位的內(nèi)在價(jià)值（二）問題之二：工資結(jié)構(gòu)不合，當(dāng)月工資比重過小，無法起到持續(xù)的、直接的激勵(lì)作用。按目的資構(gòu)扣了老險(xiǎn)住基、療險(xiǎn)失業(yè)險(xiǎn)項(xiàng)籌后每月工固收較雖說底現(xiàn)管費(fèi)節(jié)等形增了工收但受落為心的響員的安感致對(duì)有酬平不滿。（三）問題之三：崗效工資沒有到其應(yīng)有的作用。

崗效工資的含義應(yīng)該是考慮到個(gè)在崗位上的績(jī)效表現(xiàn)而采取的一種激勵(lì)措施。目前的工資體系中雖然有崗效工，但是了采取平均發(fā)放的形式，由于缺乏考核，沒有和個(gè)人的表現(xiàn)掛鉤，造成了一種大鍋飯。平的勵(lì)于有勵(lì)（四）問題之四：薪酬制度不透、信息不對(duì)稱造成員工不滿意傾向增加。無論是否實(shí)行保密工資工資度透并且能夠嚴(yán)格來執(zhí)行，消除制度之外隨意化員工的觀點(diǎn)：?jiǎn)T工對(duì)崗位的價(jià)值造與薪酬水平的看法。、為業(yè)造價(jià)高誰應(yīng)獲得回高、管什人市經(jīng)應(yīng)根外部才場(chǎng)價(jià)酬

、家努工，應(yīng)獲相的報(bào)，管什部，事么作員工的觀點(diǎn)22員工的觀點(diǎn)：應(yīng)該引進(jìn)浮動(dòng)工資42大部分員工認(rèn)為應(yīng)該引入浮動(dòng)工且工資的比例在10%—30%間比較合浮動(dòng)工資也就是績(jī)效工資的目的體現(xiàn)員工工作努力程度和因此產(chǎn)生的績(jī)效產(chǎn)出工資可以使員工的收入與績(jī)效直掛鉤，有利于促進(jìn)員工努力工作。六培與展（一司和員工對(duì)培訓(xùn)的定位正確培訓(xùn)作為評(píng)職稱的一個(gè)條件訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性44（二）目前公司組織的培訓(xùn)不能分滿足員工的需求（三）員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)的指導(dǎo)，不明確在公司的個(gè)人發(fā)展方向。（四司為員工提供的發(fā)展機(jī)不充足工沒有足夠的上升空間利業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定。（五）目前公司各部門經(jīng)/理實(shí)際上從事的不是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔(dān)了事務(wù)主管的任務(wù)48（六）這種局面是由于公司單軌升通道造成的

管理崗位有限，無法滿足所有人升的需要；缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)員設(shè)置可供發(fā)展的崗位；不到管理崗位，薪酬及待遇再無升余地，職位晉升是唯一途徑；只有到了管理崗位才能有所改變影業(yè)人員專注于研究展公司技術(shù)實(shí)力；懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是業(yè)技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位；七總目公急解三矛）1.激約束不匹；2.利貢獻(xiàn)不匹；3.發(fā)望與用人制不匹配。第部解方（人源規(guī)劃員配置招考酬培與展

總結(jié)）

總說：、公司發(fā)展到今天需要變?nèi)肆Y源管理的思路-53。、公司解決人力資源問的當(dāng)務(wù)之急是設(shè)立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要責(zé)?

制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)適應(yīng)的人力資源長(zhǎng)期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運(yùn)行體系要求，完善公管理架構(gòu)，合理人員配置，進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制；組織和實(shí)施公司人力招聘、培訓(xùn)考核、激勵(lì)、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計(jì)劃并組實(shí)施；了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作。對(duì)派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事對(duì)公司的高級(jí)管理人員制定績(jī)效評(píng)價(jià)體系；建立公司中高層后備力量檔案，提出其職業(yè)生涯計(jì)劃；推進(jìn)干部改革，實(shí)現(xiàn)與人才市場(chǎng)接軌；并關(guān)注人力市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報(bào)告；處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注工動(dòng)態(tài)，促進(jìn)內(nèi)部溝通。、在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上理分工，保證人力資源部門的崗位配置充足、高效-55、公司人力資源體系建的原則：以人為本，企業(yè)與人互動(dòng)服務(wù)，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行原一人資管的標(biāo)公整經(jīng)目出進(jìn)考；原二通定定，化才構(gòu)原三立于司前況慮可性原四以酬核度核，足績(jī)體；原五以工訓(xùn)展宗，力建優(yōu)員隊(duì)。、人力資源體系中各個(gè)成部分要有機(jī)地結(jié)合在一起。一人資規(guī)（一）有針對(duì)性地進(jìn)行人力資源劃，從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)高素質(zhì)員工隊(duì)伍。規(guī)目??

壯大前期開發(fā)隊(duì)伍強(qiáng)化營(yíng)銷和銷售

?

有效制約和激勵(lì)整建???

加強(qiáng)人員培訓(xùn)、發(fā)展，提高招聘量，加大招聘力度加大營(yíng)銷隊(duì)伍和技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)建立完善的考核機(jī)制，以識(shí)別績(jī)優(yōu)異的員工（二規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)目前人員存量與未來企業(yè)發(fā)展中人員需求的差距制定補(bǔ)足計(jì)劃-60。二人配（一）進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析，明崗位職責(zé)，合理有效地進(jìn)行崗位分工。工分的的

使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運(yùn)作使工作分配更具科學(xué)性，系統(tǒng)性；確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹概c培訓(xùn)內(nèi)容；確定工作之間的相互關(guān)系，以利合理的晉升、調(diào)動(dòng)與指派；為制定考核程序及方法提供依據(jù)；為改進(jìn)工作方法積累必要的資料為組織的變革提供依據(jù)為確定組織的人力資源需求、制人力資源計(jì)劃提供依據(jù)（二）工作分析的內(nèi)容1.基本料????????

職務(wù)名稱直接上級(jí)職位所屬部門工資等級(jí)工資水平所轄人員定員人數(shù)工作性質(zhì)2.工作述?

工作概要

????

工作活動(dòng)內(nèi)容工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系3.任職格明

最低學(xué)歷工作的年限和經(jīng)驗(yàn)一般能力興趣愛好個(gè)性特征性別、年齡特征體能要求4.工作境

工作場(chǎng)所工作環(huán)境的危險(xiǎn)性職業(yè)病工作時(shí)間特征工作的均衡性工作環(huán)境的舒服程度三招根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合公司目人力需求開展招聘工作原公招需：現(xiàn)有職位的空缺

業(yè)務(wù)擴(kuò)大的需要公司對(duì)組織機(jī)構(gòu)有所調(diào)整的需要調(diào)整不合格的員工隊(duì)伍為確保公司發(fā)展所需的人才儲(chǔ)備急需的外來資深人士

突發(fā)的人員需求招形：

內(nèi)部招聘（競(jìng)聘）外部招聘（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處挖人、校招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場(chǎng)）（一）人員招聘工作責(zé)任的劃分1.力資源部門的容和職責(zé)：制定整體用人計(jì)劃辦理招聘廣告的審批手續(xù)

招聘廣告的聯(lián)系刊登應(yīng)聘信件的登記筆試組織公司情況介紹體格檢查和背景調(diào)查正式錄取通知的發(fā)放辦理錄取報(bào)到手續(xù)負(fù)責(zé)錄用人員的培訓(xùn)2.人部門的內(nèi)容職責(zé)

招聘計(jì)劃的制定和報(bào)批招聘崗位要求的填寫新崗位職務(wù)說明的撰寫筆試考卷的設(shè)計(jì)應(yīng)聘人員的初選面試和候選人員的確定（二）內(nèi)部招聘流程（三）外部招聘流程四考（一）考核驅(qū)動(dòng)著整個(gè)人力資源理流程的運(yùn)行，對(duì)人力資源管理的順利進(jìn)行有重大意義（二）考核體系設(shè)計(jì)的原則客性則

能夠定量的指標(biāo)盡量量化能的指標(biāo)通過詳細(xì)面描性的分析主性盡可能降低全性則通過不同的考核人員（上級(jí)、同、下級(jí)、自身考度（態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)?nèi)娣从晨己藢?duì)象的情況相性則每類考核人員只針對(duì)熟悉并有密關(guān)系的部分對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行考核部理者考核周邊績(jī)效，同事考核合作精神下級(jí)考核管理能力等效性則在較少的時(shí)間、人力投入的條件，取得較為客觀的考核結(jié)果針性則對(duì)于不同職位、不同部門的考核象，各考核主體（上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自身）評(píng)價(jià)結(jié)果權(quán)重不同，各考核維度（態(tài)度、能、業(yè)績(jī)）所占比例不同（四）公司建立考核體系要解決個(gè)重要問題獲對(duì)統(tǒng)支???

獲取高層管理者的支持獲取直線經(jīng)理的支持尋求員工的投入選適的價(jià)具???

注重實(shí)用性成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與評(píng)效益成比例根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的核方式選評(píng)者??

決定上級(jí)、下級(jí)、同事、自我評(píng)的范圍以及權(quán)重根據(jù)不同考核對(duì)象的工作性質(zhì)確不同的考核頻率應(yīng)考結(jié)??

考核結(jié)果沒有應(yīng)用等于沒有考核將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升等同方面保評(píng)公

??

對(duì)不同人考核雖然采用不同方式但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧建立員工投訴系統(tǒng)，保證評(píng)估的平性（五公司從上而下建立起面考核的觀念全各項(xiàng)考核制度善次人員的考核職能（六）不同考核對(duì)象的考核主體考核頻-74（七）不同考核對(duì)象、不同維度指標(biāo)權(quán)重要基于不同崗位的特點(diǎn)設(shè)置指標(biāo)權(quán)重（八）考核因素定義表-76（九）總經(jīng)理由董事會(huì)考-（十）對(duì)中高層管理者（總經(jīng)理外）的考評(píng)采360度評(píng)方法，考核主的考核維度及權(quán)重各有不同（十一）對(duì)員工采取直接上級(jí)和事考核方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同（十二）對(duì)工人的評(píng)價(jià)應(yīng)采取直上級(jí)考評(píng)方法（十三）考核結(jié)果的確-考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布，從而避考核失效的現(xiàn)象（十四）考核結(jié)果作為確定員工效工資的依-83（十五）考核的結(jié)果作為人員變的根本依-84五薪（一體系設(shè)立的原則是以位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)合考慮其他因素得到一個(gè)持續(xù)面映個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)-86薪的質(zhì)企對(duì)工獻(xiàn)一補(bǔ)因薪制要面慮工企的種貢獻(xiàn)即包兩分容員工處崗本對(duì)業(yè)的值該工該位為業(yè)造的值（二將采取一種當(dāng)期與長(zhǎng)結(jié)合定與浮動(dòng)結(jié)合與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)-（三）崗位評(píng)價(jià)采用評(píng)分法，指分成4大類28項(xiàng)，盡量科學(xué)合理地將崗位價(jià)值進(jìn)行量化88（四不同職系人員專精所自本工領(lǐng)努進(jìn)不了加薪去爭(zhēng)取管理職-

步一將所有沒有管理職務(wù)（經(jīng)/理，主副主,分司理等）的人員按照工作性質(zhì)分成5系：工程技術(shù)職系，財(cái)會(huì)職系，銷營(yíng)銷系，行政事務(wù)職系，工勤職系；步二根據(jù)每個(gè)職系內(nèi)員工資歷職稱等素的不同公對(duì)員工的聘任職稱。績(jī)效一般的員工按照外部職稱聘員工可以破格聘任現(xiàn)不佳者或者對(duì)公司的貢獻(xiàn)不大的員工也可以降級(jí)聘任。即個(gè)職系內(nèi)部有3職稱級(jí)；步三將每個(gè)職稱等級(jí)劃分成個(gè)數(shù)相同幾個(gè)檔次，每個(gè)檔次代表崗位評(píng)價(jià)的一個(gè)分?jǐn)?shù)范圍，例如：一檔表示崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)—分步四根據(jù)崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)把每個(gè)崗位對(duì)到初級(jí)職稱的每一個(gè)檔次，例如分180的某個(gè)工程技術(shù)崗位對(duì)應(yīng)到工程技職系初級(jí)職稱等級(jí)一檔；步五根據(jù)員工聘任職稱將每個(gè)員工對(duì)到相應(yīng)的職稱等級(jí)步中評(píng)為中級(jí)職稱且目前在150—180分術(shù)崗位任職的員工對(duì)應(yīng)中級(jí)職稱等級(jí)一檔；步六未來如果聘任職稱沒有變化個(gè)加薪周期內(nèi)一職稱等級(jí)中晉級(jí)或者降級(jí)果聘任職稱發(fā)生變化照步五對(duì)應(yīng)到相應(yīng)的職稱等級(jí)中去后的級(jí)別低于當(dāng)前職級(jí)，則按照就高原則保持當(dāng)前級(jí)不變，下一加薪周期再考慮晉級(jí)或降級(jí)。（五）等級(jí)工資分等分級(jí)示意表略-90（六針銷售中心的收入有兩解決方案方案各有利弊無論實(shí)行哪一種使方案透明公開，拿的人安心，他人放心方一銷售中心所有人員均拿提成成比例要適當(dāng)縮小中心內(nèi)部各類人員提成比