廣東專插本管理學(xué)-試卷54

廣東專插本（管理學(xué)）-試卷54（總分：94.00,做題時間：90分鐘）一、單項(xiàng)選擇題（總題數(shù)：25,分?jǐn)?shù)：50.00）.“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’”是的觀點(diǎn)。（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.孔茨B.西蒙C.彼得.德魯克VD.斯蒂芬.羅賓斯解析：解析：美國管理學(xué)大師彼得.德魯克認(rèn)為，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于'知'而在于‘行’”。.下列選項(xiàng)中，屬于管理者扮演的決策角色的是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.企業(yè)家VB.聯(lián)絡(luò)者C.傳播者D.領(lǐng)導(dǎo)者解析：解析：管理者扮演的決策角色有：企業(yè)家角色、沖突管理者角色、資源分配者角色和談判者角色。.提出計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離的管理理論的是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.科學(xué)管理理論VB.組織管理理論C.系統(tǒng)管理理論D.權(quán)變管理理論解析：解析：泰羅主張將計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開，由專門的計(jì)劃部門承擔(dān)計(jì)劃職能，由所有工人和部分工長承擔(dān)執(zhí)行職能。4.“己所不欲，勿施于人”、“換位思考”、“將心比心”、“設(shè)身處地”等習(xí)語里所隱含的道德觀是道德觀。（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.權(quán)利至上B.公平公正C.社會契約D.推己及人V解析：解析：推己及人道德觀是中國儒家道德觀的高度概括。而“己所不欲，勿施于人”、“換位思考”均是儒家道德觀的體現(xiàn)。.企業(yè)成長的基礎(chǔ)是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.核心能力VB.規(guī)模C.顧客D.戰(zhàn)略解析：解析：企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力。一種方式是核心能力通過一體化、多元化和加強(qiáng)型戰(zhàn)略形式在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張，另一種方式是核心能力通過出售核心產(chǎn)品、非核心能力的虛擬運(yùn)作和戰(zhàn)略聯(lián)盟等戰(zhàn)略形式在企業(yè)間擴(kuò)張。.當(dāng)一個企業(yè)僅擁有所有權(quán)優(yōu)勢時，其國際化經(jīng)營的主要方式是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.出口B.合同安排VC.直接投資D.進(jìn)口解析：解析：非股權(quán)安排又被稱為合同安排。非股權(quán)安排是國際化經(jīng)營的第二階段，該種方式的主要特征是不以股權(quán)控制為目標(biāo)，并且所涉及的財(cái)務(wù)風(fēng)險較小。.通常用來指導(dǎo)組織戰(zhàn)術(shù)決策的目標(biāo)是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.長期目標(biāo).中期目標(biāo)VC.短期目標(biāo)D.近期目標(biāo)解析：解析：長期目標(biāo)通常用來指導(dǎo)組織的戰(zhàn)略決策；中期目標(biāo)通常用來指導(dǎo)組織的戰(zhàn)術(shù)決策，短期目標(biāo)通常用來指導(dǎo)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)。.驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量不包括（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.供應(yīng)商B.潛在進(jìn)入者C.替代品生產(chǎn)商D.互補(bǔ)品生產(chǎn)商V解析：解析：驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量包括：行業(yè)內(nèi)競爭者、替代品生產(chǎn)商、潛在入侵者、供應(yīng)商和買方。.下列不屬于組織結(jié)構(gòu)特性的是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.復(fù)雜性B.分權(quán)性VC.規(guī)范性D.集權(quán)性解析：解析：組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。.確定關(guān)鍵路線，據(jù)此合理安排各種資源，對工序活動進(jìn)行進(jìn)度控制，這屬于（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.滾動計(jì)劃法B.目標(biāo)管理法C.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)VD.混合多元化解析：解析：確定關(guān)鍵路線，據(jù)此合理地安排各種資源，對各工序活動進(jìn)行進(jìn)度控制，是利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的主要目的。.采用匿名通信和反復(fù)征求意見的預(yù)測方法稱為（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.趨勢外推法B.邊際效應(yīng)法C.德爾菲法VD.專家會議法解析：解析：德爾菲法不允許小組成員面對面溝通，做到匿名性；擬定意見征詢表，經(jīng)過反復(fù)分析，最終形成最終意見。12.組織文化從本質(zhì)上是代表組織所共有的價值觀體系，具有無形性和對員工軟約束性的特點(diǎn)。但也有許多學(xué)者認(rèn)為組織文化也涉及物質(zhì)層和制度層的建設(shè)，關(guān)于它們之間的關(guān)系，你最贊同哪種看法？（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.廠容廠貌、產(chǎn)品外觀與包裝等是組織文化的一種外部體現(xiàn)，因而與精神文化一起構(gòu)成了完整的組織文化B.物質(zhì)文化、制度文化和精神文化都是完整的組織文化建設(shè)的重要組成部分VC.工作制度和責(zé)任制度等是組織文化建設(shè)的基礎(chǔ)和前提，與精神文化一起構(gòu)成了完整的組織文化D.既然組織文化的核心是精神范疇，就不應(yīng)當(dāng)包括物質(zhì)層面和制度層面解析：解析：物質(zhì)文化、制度文化和精神文化均是組織文化建設(shè)的組成要素。13.“尺有所短，寸有所長”說明在進(jìn)行人員配備時（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.不能對員工的工作要求過于苛刻，寬松的環(huán)境更能使員工有超常的發(fā)揮B.應(yīng)該允許員工犯錯誤，特別是高層員工C.學(xué)歷高的人工作表現(xiàn)不一定好，學(xué)歷低的人也會有驚人的表現(xiàn)D.就具體的工作職位來說，應(yīng)安排最擅長該工作的人V解析：解析：“尺有所短，寸有所長”體現(xiàn)了人員配備原則中的因材器使原則，即根據(jù)不同人才能的不同，安排最合適的工作。14.對于組織的看法，你認(rèn)為哪種正確？（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.正式組織中不存在非正式組織B.正式組織中也存在非正式組織VC.非正式組織中通常會傳遞小道消息，因此應(yīng)盡量消除非正式組織D.非正式組織是由企業(yè)管理者用非正式的方式建立的解析：解析：任何正式組織都存在非正式組織。非正式組織：組織成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例。.下列不是扁平結(jié)構(gòu)的組織所具有的優(yōu)點(diǎn)。（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.信息傳遞速度快B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行詳細(xì)的指導(dǎo)VC.有利于下屬發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性D.信息失真的可能性小解析：解析：扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層次較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。.根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的變量不包括（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系B.工作任務(wù)結(jié)構(gòu)C.組織規(guī)模VD.職位權(quán)力解析：解析：費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，按照領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系，工作任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為八種。.“上梁不正下梁歪”體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)具有（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.法定權(quán)B.獎賞權(quán)C.表率權(quán)VD.強(qiáng)制權(quán)解析：解析：“上梁”不正影響到“下梁”，體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的表率權(quán)。.讓組織各級主管人員全面了解組織的不同工作內(nèi)容，從而得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)，為其今后在較高層次上的任職打下基礎(chǔ)，這屬于（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.理論培訓(xùn)B.提升C.職務(wù)輪換VD.輔導(dǎo)解析：解析：職務(wù)輪換有助于受訓(xùn)人全面了解整個組織的不同工作情況，積累和掌握各種不同的工作經(jīng)驗(yàn)，從而提高他們的組織和管理協(xié)調(diào)能力，為其今后的發(fā)展和升遷打下基礎(chǔ)。19.以亞當(dāng)斯為主要代表人物的學(xué)派提出的理論是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.公平理論VB.權(quán)變理論C.領(lǐng)導(dǎo)情境理論D.期望理論解析：解析：亞當(dāng)斯提出了公平理論，并給出了公平感計(jì)算公式：Qa/Ia=Qb/Ib。.根據(jù)弗魯姆提出的期望理論，我們得到的最重要的啟示是（）" "「 0（分?jǐn)?shù)：2.00）A.目標(biāo)效價的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵B.期望概率的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵C.存在著負(fù)效價，應(yīng)該引起領(lǐng)導(dǎo)者注意D.應(yīng)該把目標(biāo)效價和期望概率進(jìn)行優(yōu)組合V解析：解析：根據(jù)弗魯姆的期望理論，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把目標(biāo)效價和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合。.下列溝通方式中，哪一種方式有利于分權(quán)？（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.鏈?zhǔn)綔贤╒B.全通道式溝通C.輪式溝通D.環(huán)式溝通解析：解析：通過溝通方式來體現(xiàn)分權(quán)，也即在信息溝通過程中是只有較少層次的傳遞還是有較多層次的傳遞。層次少，相對集權(quán)。層次多，相對分權(quán)。在溝通的五種形態(tài)中，鏈?zhǔn)叫畔贤ㄊ且詥尉€、按順序進(jìn)行的，即層層往下傳遞。層次較多，利于分權(quán)。22.某一個居于核心位置的溝通主體分別與其他幾個溝通主體進(jìn)行溝通，這種溝通方式為（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.鏈?zhǔn)綔贤˙.全通道溝通C.Y式溝通D.輪式溝通V解析：解析：輪式溝通采用的是溝通主體分別與其他幾個溝通主體進(jìn)行溝通的方式。23.如果員工甲認(rèn)為，與員工乙相比，自己的報(bào)酬偏低，根據(jù)公平理論，員工甲會采取的行為是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.增加自己的投入B.主動減少自己的投入VC.努力增加員工乙的報(bào)酬D.使乙減少投入解析：解析：當(dāng)員工得到的報(bào)酬與自己相近的人相比較低時，他會主動減少自己的投入。24.在財(cái)務(wù)比率中，反映企業(yè)所有者提供資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系的指標(biāo)是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.流動比率B.速度比率C.負(fù)債比率VD.盈利比率解析：解析：負(fù)債比率即企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率。25.目前很多高校都實(shí)施了“學(xué)評教”活動，高校對教學(xué)的這種控制活動屬于（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制VD.跟蹤控制解析：解析：“學(xué)評教”屬于典型的反饋控制。二、多項(xiàng)選擇題（總題數(shù)：10,分?jǐn)?shù)：20.00）26.信息的篩選原則包括（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.真實(shí)性VB.適用性VC.精約性VD.先進(jìn)性VE.可靠性解析：27.一個組織有各種類型的管理人員，可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分。其中按不同的管理層次，可將管理人員劃分為（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.高層管理者VB.中層管理者VC.基層管理者VD.綜合管理者E.參謀管理者解析：28.彼得.德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的應(yīng)用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果你具備管理技術(shù)和能力，而不具備管理理論，那么充其量你只是一個技術(shù)員。這句話說明：管理者要具備的能力包括（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.充分掌握管理理論VB.靈活調(diào)整管理策略的能力VC.較好的溝通能力VD.管理技術(shù)與工具的應(yīng)用能力VE.嚴(yán)格按照理論管理組織的能力解析：29.下列各項(xiàng)屬于按計(jì)劃的表現(xiàn)形式劃分的是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.使命VB.目標(biāo)VC.戰(zhàn)略VD.綜合計(jì)劃E.預(yù)算V解析：.目標(biāo)管理的缺點(diǎn)有（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.目標(biāo)管理尚未普及VB.適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不好確定VC.完成一半是短期的VD.不夠靈活VE.完成結(jié)果不易評價解析：.確定正確的組織價值觀的兩個前提是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.立足本組織的具體特點(diǎn)VB.組織價值觀與組織文化各要素要協(xié)調(diào)VC.圍繞和體現(xiàn)組織宗旨D.堅(jiān)持群眾路線E.結(jié)合本組織員工的認(rèn)可程度和接納程度解析：32.下列情況，組織可以適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度。（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.工作內(nèi)容較多VB.管理工作復(fù)雜VC.組織采用地區(qū)部門化的形式VD.組織轉(zhuǎn)型期E.組織上下溝通不暢解析：33.個體對待組織變革的阻力，主要表現(xiàn)在（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.認(rèn)識和習(xí)慣，人們的認(rèn)識VB.投入費(fèi)用VC.對未知因素的恐懼VD.對權(quán)力和影響的威脅VE.考評方式不正確而造成解析：34.正式溝通的優(yōu)點(diǎn)有（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.約束力強(qiáng)VB.易于保密VC.可提供“內(nèi)幕新聞”VD.比較嚴(yán)肅E.有權(quán)威性V解析：35.為了實(shí)現(xiàn)有效的控制，必須要注意（）（分?jǐn)?shù)：2.00）A.控制的目的性VB.控制的及時性VC.控制的經(jīng)濟(jì)性VD.控制的客觀性VE.控制標(biāo)準(zhǔn)的客觀解析：三、名詞解釋（總題數(shù)：5,分?jǐn)?shù)：10.00）.數(shù)量管理學(xué)派（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：數(shù)量管理學(xué)派：產(chǎn)生于二戰(zhàn)期間，以現(xiàn)代科學(xué)成果為手段運(yùn)用數(shù)學(xué)模型，對管理領(lǐng)域的人、財(cái)物進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析、并做出最優(yōu)規(guī)劃和對策。）解析：.指導(dǎo)性計(jì)劃（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)，它指出重點(diǎn)但不把行動者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動方案上。）解析：.參謀職權(quán)（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：參謀職權(quán)：是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價直線職權(quán)的活動情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。）解析：.法定性權(quán)力（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：法定性權(quán)力：由個人在組織中的地位決定的權(quán)力，憑借這種權(quán)力，可以獲得相應(yīng)的權(quán)威地位。）解析：.統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)：管理人員通過對過去的資料或未來的預(yù)測，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，對比自己企業(yè)的經(jīng)營實(shí)績，實(shí)行有效的控制的方法。）解析：四、簡答題（總題數(shù)：4,分?jǐn)?shù)：8.00）.如何理解管理的二重性？（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：管理的二重性是包括：①生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，它主要取決于生產(chǎn)力發(fā)展水平和勞動社會化程度；②與社會生產(chǎn)關(guān)系和社會制度相聯(lián)系的社會屬性，它以實(shí)現(xiàn)特定生產(chǎn)和業(yè)務(wù)活動為目的。）解析：.簡述決策的方法有哪些？（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：（1）定性決策方法：①集體決策方法：a.頭腦風(fēng)暴法.b.名義小組技術(shù)；c.德爾菲技術(shù)。②有關(guān)活動方向的決策方法：a.經(jīng)營單位組合分析法.b.政策指導(dǎo)矩陣。（2）定量決策方法：①確定型決策方法：包括線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃等。②不確定型決策方法：包括小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法。③風(fēng)險型決策方法：常用的風(fēng)險型決策方法是決策樹法。）解析：.簡述控股型組織的優(yōu)缺點(diǎn)。（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：控股型組織是實(shí)行分公司分權(quán)的一種形式，它是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織形式，它的優(yōu)缺點(diǎn)如下：優(yōu)點(diǎn)：母公司和子公司在法律上各為獨(dú)立法人，相對降低經(jīng)營風(fēng)險，子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性。缺點(diǎn)：母公司對子公司的影響間接、緩慢，同時缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)。）解析：.簡述平衡積分卡控制的優(yōu)點(diǎn)。（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：采用平衡積分卡作為控制工具的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）平衡積分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略置于核心地位；（2）平衡積分卡使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，并與各部門和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來；（3）平衡積分卡使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個經(jīng)營層面達(dá)成一致；（4）平衡積分卡有助于短期成果和長遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一。）解析：五、論述題（總題數(shù)：1，分?jǐn)?shù)：2.00）.某公司經(jīng)營形式很好，員工待遇也比較高，但仍有人感到不滿。試用公平理論來解釋這種現(xiàn)象，談?wù)剬芾韺?shí)踐的啟示。（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：（1）這種情況很有可能是公司在激勵的方法上有失公允。（2）公平理論告訴我們，激勵中一個重要因素就是個人的報(bào)酬是否公平。一個人對于自己所得到的報(bào)酬盡管從絕對量上來看不算少，也比較滿意，但是，未必就會產(chǎn)生很大的滿足感，因?yàn)椋€會把自己得到的報(bào)酬和付出同別人相比，只有在比較中，他認(rèn)為公平了，才會有較高的積極性。如果他覺得自己所獲得的報(bào)酬在比較中不公平，就會產(chǎn)生不滿，降低工作的積極性，甚至?xí)x擇離開這個組織。（3）由此，也給我們管理工作者在管理實(shí)踐中很多啟示。比如，這要求我們在確定激勵的方式和激勵的水平時，要公平、公正、公開；要根據(jù)員工的需求進(jìn)行激勵；要考慮多種因素，注意激勵效果。）解析：六、案例分析題（總題數(shù)：1，分?jǐn)?shù)：4.00）施恩公司的錯誤決策小施恩是創(chuàng)始人老施恩的長孫，1979年他接管施恩公司控制權(quán)，那時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策使已有的問題雪上加霜。在20世紀(jì)70年代，施恩公司不斷投資于他的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10擋變速自行車市場。但是進(jìn)入80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代了10擋變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施恩公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)換的機(jī)會，對市場的變化反應(yīng)太慢，管理者專注于消減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施恩公司的市場份額迅速地被更富有遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有萊克、坎戴爾、英特和鉆石?；蛟S，施恩公司最大的錯誤是沒有認(rèn)識到自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直到20世紀(jì)70年代末，施恩公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本生產(chǎn)廠家。但那時，臺灣地區(qū)不斷擴(kuò)張的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對付競爭的一種策略，施恩公司開始少量進(jìn)口臺灣地區(qū)制造的英特爾自行車，然后貼上施恩商標(biāo)在美國市場上出售。1981年，當(dāng)施恩公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理者不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉工廠，將工程師和設(shè)備