【企業(yè)車(chē)間成本貨幣化管理的實(shí)例分析（論文）】

企業(yè)車(chē)間成本貨幣化管理的實(shí)例分析報(bào)告摘要隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷推進(jìn)，催化劑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式發(fā)生了一定程度的改變，在新時(shí)代下，催化劑企業(yè)想要獲取更好的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)效益，必須采取科學(xué)合理的成本控制方法，在控制產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低企業(yè)的成本費(fèi)用，從而獲得更多的利潤(rùn)?；诖?，本文首先談久了催化劑企業(yè)成本管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，主要有成本管理的觀念意識(shí)較落后；成本管理的主體定位不當(dāng)；內(nèi)部分工太細(xì)導(dǎo)致企業(yè)成本上升。接下來(lái)，分析研究了優(yōu)化催化劑企業(yè)成本管理方法，包括作業(yè)成本管理法、目標(biāo)成本管理法和全面成本管理法。作為目標(biāo)成本管理法的重要組成部分，成本，可以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)降本增效的目標(biāo)。本文通過(guò)構(gòu)建和實(shí)施成本貨幣化管理體系，以?xún)?yōu)化催化劑企業(yè)車(chē)間成本貨幣化管理為目標(biāo)，解決成本管理中存在的重大問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)，使企業(yè)可以有效控制成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，降低成本費(fèi)用，以達(dá)到企業(yè)降本增效的目的。關(guān)鍵詞：催化劑企業(yè)；成本貨幣化管理；管理實(shí)施

引言近年來(lái)，化工產(chǎn)品市場(chǎng)陷入疲軟階段，以催化劑為主要產(chǎn)品的企業(yè)也面臨著市場(chǎng)施加的壓力，企業(yè)只有通過(guò)不斷降低成本，才能獲取更多利潤(rùn)，在市場(chǎng)上占據(jù)更有利的地位。為了深入企業(yè)降本增效的成本管理，公司積極開(kāi)展了成本貨幣化管理方案，這一方式可以提高基層員工降本增效的意識(shí)和自覺(jué)性，是車(chē)間班組實(shí)現(xiàn)降本增效的重要方式。2018年，公司積極貫徹中石化精神，學(xué)習(xí)借鑒臺(tái)塑合理化管理經(jīng)驗(yàn)，推行全員成本目標(biāo)化管理，塑造具有催化劑特色的管理模式，全面提升公司管理水平，推進(jìn)了企業(yè)的降本增效。尤其是在班組成本貨幣化管理方面，取得了一定的成績(jī)。我公司在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)行的情況下，依據(jù)成本核算從一線(xiàn)抓起，從班組抓起，實(shí)行班組貨幣化核算，是強(qiáng)化車(chē)間班組降本增效的途徑，也是公司全員成本目標(biāo)成本管理的一項(xiàng)重要措施。本文通過(guò)構(gòu)建科學(xué)合理的成本貨幣化管理措施，最終達(dá)到企業(yè)降本增效的目的。一、催化劑企業(yè)成本管理問(wèn)題探究（一）催化劑企業(yè)成本管理現(xiàn)狀催化劑企業(yè)屬于化工企業(yè)，化工企業(yè)是促進(jìn)國(guó)家發(fā)展的重要支柱型企業(yè)，對(duì)于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著不可缺少的作用，無(wú)論是化工企業(yè)的建設(shè)規(guī)模，還是化工企業(yè)的發(fā)展速度，對(duì)于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展都起著決定性的作用。然而由于企業(yè)的產(chǎn)品種類(lèi)多，工藝復(fù)雜，管理的難度較大，企業(yè)的成本管理方式較為傳統(tǒng)，為了保持企業(yè)良好的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)必須做好成本管理工作，構(gòu)建相對(duì)完善的成本管理體系，保證成本管理控制水平得到較好的提升。（二）催化劑企業(yè)成本管理的不足1.成本管理的觀念意識(shí)較落后入世之后，我國(guó)石油化工產(chǎn)業(yè)逐漸與國(guó)際接軌，石油化工企業(yè)大化改革，極大地豐富了為我國(guó)化工企業(yè)成本管理理論研究的基礎(chǔ)案例，但是與化工產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家相比仍存在一定的差距，主要體現(xiàn)在我國(guó)多數(shù)化工企業(yè)成本管理的觀念意識(shí)較為落后，雖然部分企業(yè)改進(jìn)了成本管理方法，但是整體來(lái)說(shuō)，理論研究方法較為落后。許多傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是化工企業(yè)，已經(jīng)有一套成熟的成本管理方法，不愿意或者缺乏魄力對(duì)企業(yè)內(nèi)部的成本管理進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，所以仍然保持著傳統(tǒng)的成本管理模式和管理觀念，成本管理停留在企業(yè)的個(gè)別部門(mén)和個(gè)別管理者身上，沒(méi)有進(jìn)行全面的成本管理。在過(guò)去傳統(tǒng)的成本管理思想中，企業(yè)將成本管理與減少支出、降低成本掛鉤，事實(shí)上成本并不能無(wú)條件的，無(wú)底線(xiàn)的降低，有時(shí)候控制成本可能會(huì)使企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量下降，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)效益產(chǎn)生影響。因此成本管理不僅要做到降低支出，同時(shí)還要與企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量相結(jié)合。2.成本管理的主體定位不當(dāng)在大部分人的認(rèn)知中，企業(yè)的成本管理是專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)人員及企業(yè)的管理人員的工作職責(zé)，與其他員工沒(méi)有太多關(guān)系。在我國(guó)化工企業(yè)，包括催化劑企業(yè)中，這種意識(shí)也較為普遍。由于企業(yè)未對(duì)成本管理的主體進(jìn)行明確定位，具體表現(xiàn)在車(chē)間和班組的管理生產(chǎn)的人員只作為企業(yè)的技術(shù)人員，負(fù)責(zé)把控產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量，對(duì)于企業(yè)的成本控制沒(méi)有太多的概念，這就導(dǎo)致負(fù)責(zé)生產(chǎn)的員工只懂生產(chǎn)業(yè)務(wù)相關(guān)的職責(zé)，未能與企業(yè)的成本管理有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，企業(yè)成本管控較為混亂。并且由于企業(yè)成本管理沒(méi)有相應(yīng)的評(píng)估手段保障，未與員工的薪酬績(jī)效掛鉤，使員工對(duì)如何控制企業(yè)的生產(chǎn)成本并不重視，員工缺少與外界的溝通，意識(shí)不到市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，員工自身沒(méi)有危機(jī)感和主人翁意識(shí)，就難以調(diào)動(dòng)他們的成本控制意識(shí)。3.缺乏科學(xué)合理的考核方法企業(yè)雖然制訂了成本管理方案，但是沒(méi)有相應(yīng)的保障措施來(lái)促使企業(yè)員工執(zhí)行成本管理的方法，導(dǎo)致成本管理浮于表面，對(duì)員工也起不到監(jiān)督管理的作用，使得企業(yè)的成本管理并沒(méi)有起到實(shí)質(zhì)性的作用，對(duì)于規(guī)模較大的化工企業(yè)，企業(yè)員工的分工都較為細(xì)致，分工越細(xì)致對(duì)于企業(yè)管理的要求就越高，對(duì)崗位之間的溝通協(xié)調(diào)工作要求也更高，而不同的崗位之間也沒(méi)有建立不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法，導(dǎo)致企業(yè)的成本管理工作難以順利地執(zhí)行。（三）催化劑企業(yè)成本管理方法探究1.作業(yè)成本管理法作業(yè)成本管理是企業(yè)新型集中化的管理方法，以為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)為宗旨，作業(yè)成本法通過(guò)對(duì)作業(yè)成本進(jìn)行確認(rèn)和計(jì)量，最終計(jì)入產(chǎn)品的成本之中，同時(shí)將成本計(jì)算的層次深入到作業(yè)的更深層次，對(duì)企業(yè)所有作業(yè)活動(dòng)展開(kāi)追蹤，最終為企業(yè)制定決策提供準(zhǔn)確詳細(xì)的信息，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行必要的作業(yè)，消除不能創(chuàng)造價(jià)值或者價(jià)值小于投入的作業(yè)，以達(dá)到提升效率，提高利潤(rùn)率的目標(biāo)?；て髽I(yè)成本管理首先需要結(jié)合企業(yè)自身的情況，選擇合理的成本管理方法。通常情況下，化工企業(yè)采取的成本管理方法包括作業(yè)成本管理法，該方法以作業(yè)為核心，對(duì)化工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中消耗的資源，通過(guò)作業(yè)來(lái)確認(rèn)和計(jì)量，從中找出造成成本上升的原因，并將影響因素按照一定比例進(jìn)行分配，從而將資源的成本準(zhǔn)確地計(jì)入到具體的作業(yè)中，從而完成成本的貨幣化管理。2.全面成本管理法全面成本管理即借助成本管理的基本方法與原理，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面的、動(dòng)態(tài)的、多維的控制和管理，全面是指全員參與、全面覆蓋、全過(guò)程管理。全面成本管理強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性和全員性，通過(guò)發(fā)揮每一位員工的主觀能動(dòng)性，讓員工主動(dòng)地、自發(fā)地降低成本，使企業(yè)的管理層和生產(chǎn)車(chē)間的管理者具有一致的目標(biāo)，從而達(dá)成在最低成本狀態(tài)下，從事生產(chǎn)管理活動(dòng)。全面成本管理法主要有提升企業(yè)盈利能力、拓展研發(fā)能力、增加企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、提升資源的應(yīng)用效果和優(yōu)化品牌形象的作用。而實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面成本管理的路徑可以從人員、生產(chǎn)原料、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)、銷(xiāo)售等方面實(shí)現(xiàn)。在人員方面，主要通過(guò)降低人力成本；加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)，降低生產(chǎn)物料損耗等方面來(lái)實(shí)現(xiàn)。在生產(chǎn)原料成本方面，主要憑借拓展市場(chǎng)渠道，選擇更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)的渠道來(lái)降低原料成本；加強(qiáng)企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)管理，從而降低產(chǎn)品的不良損耗，減少企業(yè)的損失。在財(cái)務(wù)管理方面，主要通過(guò)強(qiáng)化財(cái)務(wù)審批制度；優(yōu)化財(cái)務(wù)管理技術(shù)來(lái)提升財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量。在技術(shù)方面，一是要加強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，提高生產(chǎn)效益；二是要積極引入新型技術(shù)，提高物料的使用效率。在銷(xiāo)售方面則是積極拓展銷(xiāo)售渠道；優(yōu)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)實(shí)現(xiàn)。全面成本管理的制定與實(shí)施是基于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部情況，通過(guò)以人為本的思想開(kāi)展全面成本管理的工作。3.目標(biāo)成本管理法目標(biāo)成本使企業(yè)在生產(chǎn)之前預(yù)計(jì)銷(xiāo)售所能獲得的收入減去目標(biāo)利潤(rùn)所得的數(shù)據(jù)，就是目標(biāo)的成本，目標(biāo)成本的制定需要具備科學(xué)合理性。目標(biāo)成本法是目前較為先進(jìn)的成本管理方法，它以市場(chǎng)為導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行成本管理和利潤(rùn)規(guī)劃的方法。在運(yùn)用目標(biāo)成本管理法時(shí)，應(yīng)該全面采集成本信息，明確目標(biāo)利潤(rùn)率和最低成本，從而合理分配目標(biāo)成本。具體的過(guò)程是，首先制定企業(yè)的總體目標(biāo)成本，然后一層一層劃分成為小目標(biāo)，在制定具體目標(biāo)時(shí)，需要激發(fā)每個(gè)員工參與到成本的制定中，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)。目標(biāo)成本管理能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于管理人員是否有足夠的授權(quán)，即管理人員需要將權(quán)力下放，使得每個(gè)級(jí)別的管理人員都具有一定的自主權(quán)，不會(huì)受到太多上級(jí)的干預(yù)，使員工可以為了企業(yè)的目標(biāo)共同奮斗。二、優(yōu)化對(duì)策：成本貨幣化管理（一）成本貨幣化管理的含義成本貨幣化管理是指充分調(diào)動(dòng)并組織全體員工，在保證生產(chǎn)質(zhì)量的前提下，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行貨幣化管理，即將成本管理基層化、定量化，讓職工更加了解優(yōu)化某一項(xiàng)操作指標(biāo)與成本控制之間的關(guān)系。成本貨幣化管理是成本管理的一項(xiàng)重要措施，是具體而言，企業(yè)生產(chǎn)車(chē)間或班組根據(jù)車(chē)間裝置原材料、燃動(dòng)力以及成品的產(chǎn)出、收率情況，及時(shí)準(zhǔn)確的進(jìn)行成本核算，準(zhǔn)確反應(yīng)成本構(gòu)成和本班利潤(rùn)情況，及時(shí)對(duì)本班情況進(jìn)行核算講評(píng)，從而達(dá)到降本增效的目標(biāo)。成本貨幣化管理的原則1.全面性原則公司深化成本管理與全面預(yù)算管理相結(jié)合，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，實(shí)現(xiàn)了橫向到邊和縱向到底的全覆蓋，將成本控制責(zé)任落實(shí)到車(chē)間、班組、崗位、個(gè)人，真正做到成本管理“人人關(guān)心”，讓公司每個(gè)人都擔(dān)負(fù)起應(yīng)盡的責(zé)任。因此，成本貨幣化管理中需要遵循全面性原則，運(yùn)用系統(tǒng)的思維和方法對(duì)成本進(jìn)行全面系統(tǒng)的控制，即讓公司每個(gè)人都參與其中，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。2.量化原則量化原則就是將傳統(tǒng)按月核算的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛鶎榆?chē)間每天每班進(jìn)行成本核算，并將計(jì)算出的產(chǎn)品成本與市場(chǎng)價(jià)格相比較，從而使成本核算進(jìn)一步細(xì)化和量化。在這個(gè)過(guò)程中，需要完善計(jì)量手段，使計(jì)量數(shù)據(jù)能夠準(zhǔn)確的、全面的反映企業(yè)生產(chǎn)成本的現(xiàn)狀。通過(guò)將目標(biāo)貨幣化的方式，可以讓每個(gè)員工更加明確地了解到成本管理的具體過(guò)程。除了對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的量化，對(duì)于員工的獎(jiǎng)懲制度也需要量化，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品成本要進(jìn)行全面深入地分析研究，掌握實(shí)情，了解存在的問(wèn)題，明確貨幣化重點(diǎn)，制定出一套符合實(shí)際的獎(jiǎng)懲制度。在制定制度時(shí)，既要根據(jù)車(chē)間產(chǎn)品實(shí)際的消耗，量入為出，適度從緊，又要從實(shí)際出發(fā)，不可一味求低，制定符合實(shí)際、切實(shí)可行的班組考核成本考核辦法。3.科學(xué)性原則科學(xué)性原則是指企業(yè)在制定各項(xiàng)決策時(shí)，必須在科學(xué)理論的指導(dǎo)下進(jìn)行，遵守科學(xué)決策的程序，運(yùn)用科學(xué)的思維方法和管理方法來(lái)進(jìn)行決策行為。企業(yè)在制定成本貨幣化管理目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)科學(xué)地制定相應(yīng)的指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)，建立符合企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)需求的管理責(zé)任體系，并將目標(biāo)成本管理的方法和制度標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化?？茖W(xué)的管理決策是成功的關(guān)鍵，運(yùn)用科學(xué)管理的方式方法對(duì)其進(jìn)行控制和管理。4.跨職能合作原則目標(biāo)成本管理體系下，成本貨幣化管理團(tuán)的成員由企業(yè)各部門(mén)的成員組成，包括參與車(chē)間生產(chǎn)的技術(shù)人員，財(cái)務(wù)部門(mén)的會(huì)計(jì)人員等，跨職能團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量和成本共同負(fù)責(zé)，通過(guò)協(xié)同工作才能更好地將成本貨幣化管理從制定目標(biāo)到實(shí)際執(zhí)行的各環(huán)節(jié)連接起來(lái)，而不是各職能各司其職，使計(jì)劃和執(zhí)行脫離，從而失去了成本管理的意義。（三）成本貨幣化管理的目標(biāo)公司在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)行的情況下，依據(jù)成本核算從一線(xiàn)抓起，從班組抓起，實(shí)行班組貨幣化核算，是強(qiáng)化車(chē)間班組降本增效的途徑，也是公司全員成本目標(biāo)成本管理的一項(xiàng)重要措施。三、成本貨幣化管理的實(shí)施方案（一）成本貨幣化管理的基本框架企業(yè)成本貨幣化管理的工作主要分為兩部分，一部分是由財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部和供應(yīng)部制定產(chǎn)品考核成本；另一部分則有車(chē)間工作人員成立的貨幣化核算小組執(zhí)行具體的考核成本，定期核算成本構(gòu)成和本班利潤(rùn)。成本貨幣化的管理流程如圖所示，首先由企業(yè)的財(cái)務(wù)部協(xié)同生產(chǎn)管理部和供應(yīng)部制定產(chǎn)品考核成本，并將考核成本與生產(chǎn)車(chē)間的對(duì)接，車(chē)間成立貨幣化核算小組，負(fù)責(zé)具體實(shí)施企業(yè)制定的考核成本，定期核算成本構(gòu)成和利潤(rùn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)成本超出計(jì)劃的部分，并對(duì)其加以改進(jìn)。由組長(zhǎng)定期組織召開(kāi)經(jīng)濟(jì)核算分析會(huì)議，通過(guò)分析車(chē)間生產(chǎn)成本的問(wèn)題，加強(qiáng)員工節(jié)能降好的意識(shí)和技巧，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的下降。圖3-1成本貨幣化管理流程（二）成本貨幣化管理的體系構(gòu)成成本貨幣化管理體系主要由指標(biāo)體系，核算體系，控制體系，考核體系和責(zé)任體系五個(gè)部分構(gòu)成，相互之間構(gòu)成一個(gè)緊密相連的閉環(huán)，為實(shí)現(xiàn)足有的成本貨幣化管理提供保障。指標(biāo)體系確立了成本貨幣化管理的指標(biāo)，根器企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際需求，確定合理的成本控制指標(biāo)，主要有產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品產(chǎn)值等幾個(gè)方面。通過(guò)設(shè)置成本貨幣化管理的總體目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到各個(gè)責(zé)任主體中去，落實(shí)到車(chē)間、班組、崗位、個(gè)人，使企業(yè)中每個(gè)員工圍繞這些指標(biāo)展開(kāi)工作，有效提升生產(chǎn)效率，減少成本費(fèi)用支出。核算體系由車(chē)間的貨幣化核算小組負(fù)責(zé)，主要生產(chǎn)過(guò)程中的各項(xiàng)成本費(fèi)用，包括車(chē)間裝置原材料、燃動(dòng)力以及成品的產(chǎn)出、收率情況，及時(shí)準(zhǔn)確的進(jìn)行成本核算，準(zhǔn)確反應(yīng)成本構(gòu)成和本班利潤(rùn)情況。車(chē)間的貨幣化核算小組需要正確地、及時(shí)地確定各個(gè)責(zé)任中心的實(shí)際成本發(fā)生情況，加強(qiáng)成本控制，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供必要的支持。成本控制體系主要是指企業(yè)確定經(jīng)營(yíng)和成本的管理目標(biāo)后，通過(guò)適當(dāng)?shù)某杀灸繕?biāo)控制制度和方法，將各項(xiàng)成本掌握在目標(biāo)范圍之內(nèi)。考核獎(jiǎng)懲體系，主要是對(duì)成本貨幣化管理進(jìn)行檢查和考核，是成本貨幣化管理順利實(shí)施的保障，通過(guò)考核獎(jiǎng)懲體系，有助于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)在成本貨幣化管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，并加以解決。同時(shí)獎(jiǎng)懲體系具有激勵(lì)先進(jìn)員工，鞭策后進(jìn)員工的作用，通過(guò)獎(jiǎng)罰分明的舉措可以更好地調(diào)動(dòng)預(yù)案弄過(guò)參與成本貨幣化管理的工作中去。（三）成本貨幣化管理的內(nèi)容1.成立貨幣化核算小組為了讓企業(yè)成本貨幣化管理落實(shí)到基層，企業(yè)在生產(chǎn)車(chē)間成立了貨幣化核算小組，主要負(fù)責(zé)核算生產(chǎn)的成本構(gòu)成以及本班生產(chǎn)的利潤(rùn)，通過(guò)貨幣化的管理形式可以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本控制。貨幣化核算小組主要由組長(zhǎng)和組員構(gòu)成，其中車(chē)間主任擔(dān)任組長(zhǎng)，車(chē)間技術(shù)管理人員、班組長(zhǎng)擔(dān)任組員，同時(shí)在各班設(shè)置專(zhuān)人進(jìn)行成本貨幣化核算工作，確保整個(gè)車(chē)間成本貨幣化核算工作完整有序進(jìn)行。2.定期召開(kāi)經(jīng)濟(jì)核算分析會(huì)要求班組核算人員根據(jù)車(chē)間裝置原材料、燃動(dòng)力以及成品的產(chǎn)出、收率情況，及時(shí)準(zhǔn)確的進(jìn)行成本核算，準(zhǔn)確反應(yīng)成本構(gòu)成和本班利潤(rùn)情況，及時(shí)對(duì)本班情況進(jìn)行核算講評(píng)。班長(zhǎng)要定期主持召開(kāi)經(jīng)濟(jì)核算分析會(huì)，總結(jié)班組旬、月的核算工作。通過(guò)“三比”：一.本月實(shí)際同計(jì)劃指標(biāo)、定額相比；二.本月實(shí)際同上月實(shí)際完成情況比；三.本月實(shí)際同兄弟班組比。來(lái)進(jìn)行“二找”：一.找原因;二.找經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；分析各崗位完成情況的好壞。根據(jù)找出的原因和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)制定推廣和改進(jìn)工作的措施，然后落實(shí)到實(shí)際工作中去。需要車(chē)間解決配合的問(wèn)題，及時(shí)反映到車(chē)間。使職工隨時(shí)可以了解到本班的成本情況，增加了職工的主人翁責(zé)任感，提高了職工節(jié)能降耗的意識(shí)，產(chǎn)品成本逐年降低。讓職工真正做到“效益在我心中，成本在我手中”，實(shí)現(xiàn)裝置穩(wěn)、滿(mǎn)、優(yōu)運(yùn)行。3.落實(shí)班組人員考核制度為了確保成本貨幣化管理模式有效運(yùn)行，需要制定相應(yīng)的考核制度，加大考核力度，將核算結(jié)果的優(yōu)劣作為工作的核心，在具體的考核內(nèi)容上以成本控制是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或盈虧性指標(biāo)作為考核的重點(diǎn)，同時(shí)還需要將成本核算的真實(shí)性，準(zhǔn)確性以及及時(shí)性作為考核的指標(biāo)，使得考核能夠更加全面、客觀、真實(shí)地反映員工是否履行自身在成本貨幣化管理中所承擔(dān)的職責(zé)。為了進(jìn)一步落實(shí)考核制度，車(chē)間班組也分別制訂了具有可行性的貨幣化核算考核方法，對(duì)車(chē)間主任、車(chē)間技術(shù)管理人員和班組長(zhǎng)及基層員工都制定詳細(xì)的獎(jiǎng)罰措施。對(duì)班組人員未及時(shí)進(jìn)行核算以及核算不認(rèn)真、敷衍了事的班組進(jìn)行嚴(yán)格考核，不斷深化班組人員的成本貨幣化核算意識(shí)。除此之外，為了保證成本貨幣化管理績(jī)效考核的公平性和公正性，企業(yè)應(yīng)定期對(duì)考核工作人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，提高人員的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，從而更好地發(fā)揮成本貨幣化管理的關(guān)鍵作用，提高企業(yè)成本貨幣化管理的質(zhì)量和效率，使企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。4.修訂成本核算表為了更全面的反應(yīng)產(chǎn)品的產(chǎn)值、產(chǎn)量以及質(zhì)量水平，首先需要細(xì)化車(chē)間生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表，從生產(chǎn)的角度反應(yīng)全