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文檔簡(jiǎn)介
加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性探討加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性探討
一、財(cái)務(wù)控制對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重要性
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的管理、運(yùn)營(yíng)、開展方面起著至關(guān)重要的作用,對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理運(yùn)行有很大的影響力。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)要想做大做強(qiáng),就非常有必要先從財(cái)務(wù)控制角度抓起。以做好財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來(lái)體現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的開展優(yōu)勢(shì),使這個(gè)財(cái)務(wù)控制優(yōu)勢(shì)來(lái)推動(dòng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)跟開展。從而使企業(yè)集團(tuán)既能到達(dá)自身的利潤(rùn)最大化盈利目標(biāo),又能使得財(cái)務(wù)控制優(yōu)勢(shì)得到明顯的展現(xiàn),最終才能在這個(gè)企業(yè)集團(tuán)如林的當(dāng)今世界,擁有更明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),處于不敗之地,從而走的更長(zhǎng)更遠(yuǎn)。因此,要想企業(yè)集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)如此競(jìng)爭(zhēng)劇烈的今天處于不敗之地就必須加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制能力,借助對(duì)財(cái)務(wù)控制的伎倆來(lái)合理有效地維護(hù)公司的合法權(quán)益,促使企業(yè)集團(tuán)走向成功,走向未來(lái)。
二、海爾集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制的具體做法
1.海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介
海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年,從生產(chǎn)冰箱開始,慢慢開展到家用電器、通訊設(shè)備、數(shù)碼、房地產(chǎn)、制藥等眾多行業(yè)。上世紀(jì)90年代末,海爾集團(tuán)開始放眼國(guó)際市場(chǎng),開始面向世界其他地區(qū)拓展。海爾一貫保持自己的品牌發(fā)明格調(diào),保持自己的運(yùn)營(yíng)格調(diào),管理理念,以技術(shù)高、質(zhì)量好和高品質(zhì)的售后效勞成功的受到了世界各地的消費(fèi)者歡迎,用戶普及全世界100多個(gè)國(guó)家與地區(qū),順利的開辟了國(guó)際市場(chǎng)。隨著多年的開展,海爾集團(tuán)逐漸形成了屬于自己的品牌文化。但是隨著海爾集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)勢(shì)力不斷擴(kuò)大,在其財(cái)務(wù)控制方面呈現(xiàn)出諸多問題,導(dǎo)致了集團(tuán)的進(jìn)一步開展受到困擾。
2.海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀
〔1〕實(shí)施分權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式
由于海爾集團(tuán)波及生產(chǎn)銷售行業(yè)眾多,隨著集團(tuán)的不斷擴(kuò)大,子公司的不斷增長(zhǎng),給海爾集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理帶來(lái)與之俱增的難度。所以,海爾集團(tuán)就建立了一套分權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式,把集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)分散給各個(gè)子公司,讓子公司根據(jù)自身的實(shí)際來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。以此來(lái)緩解集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)控制壓力和分散整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但是,由于海爾集團(tuán)開展速度飛快,原有的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系和財(cái)務(wù)制度并不能很快的與現(xiàn)時(shí)的海爾集團(tuán)所適應(yīng)。而且各個(gè)子公司也沒有完整的財(cái)務(wù)控制體系與財(cái)務(wù)制度,并沒有合理的進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。使得現(xiàn)在海爾集團(tuán)對(duì)各個(gè)子公司以及整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)方面不能得到合理有效的控制。
〔2〕以集團(tuán)理念對(duì)財(cái)務(wù)控制進(jìn)行約束
海爾集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的榜樣,在國(guó)際社會(huì)認(rèn)同以及行業(yè)市場(chǎng)內(nèi)贏得非常好的口碑,為自身集團(tuán)的影響力打下了扎實(shí)的根底。海爾集團(tuán)從始到今一直堅(jiān)持以高品質(zhì)、高性價(jià)比、效勞周到等理念對(duì)自己的產(chǎn)品與效勞進(jìn)行保證。對(duì)整個(gè)全球市場(chǎng)以及業(yè)內(nèi)同行留下了很好的影響力。所以,在其公司管理與財(cái)務(wù)控制方面也依舊堅(jiān)守自己的理念,用自身集團(tuán)的理念文化來(lái)感化員工,對(duì)財(cái)務(wù)控制等管理問題進(jìn)行約束,以此來(lái)體現(xiàn)集團(tuán)自身的人性化。而不是像別的企業(yè)集團(tuán)一樣,真正的以財(cái)務(wù)制度以及伎倆等問題對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制進(jìn)行嚴(yán)加管控與約束。由于海爾集團(tuán)員工的文化技術(shù)水平普遍不高,這樣的理念管理并不能真正的對(duì)財(cái)務(wù)以及人員起到控制管理作用。
〔3〕財(cái)務(wù)控制效果不明顯
海爾集團(tuán)因?yàn)榍皫啄甑臓I(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降以及投資收益效果不明顯,近些年也試著通過調(diào)節(jié)財(cái)務(wù)控制伎倆來(lái)解決盈利問題。但是由于當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的開展變化日趨不同以及自身集團(tuán)組成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性,海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制效果并不明顯。集團(tuán)勢(shì)力的不斷增長(zhǎng)導(dǎo)致在各個(gè)方面的管理難度增加,財(cái)務(wù)控制的不當(dāng),造成了企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用及本錢逐年增加,營(yíng)業(yè)本錢增加。導(dǎo)致了營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率下降,利潤(rùn)率逐年減少。
三、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問題
1.財(cái)務(wù)控制效率低下
過度集權(quán)會(huì)使子公司的人員失去積極性,丟失了該有的管理及財(cái)務(wù)決策權(quán),公司沒有開展的活力,影響到公司的發(fā)明力與開展動(dòng)力,從而不利于自身集團(tuán)的擴(kuò)大與健康開展。海爾集團(tuán)對(duì)新型行業(yè)的財(cái)務(wù)控制就相對(duì)于過分集權(quán),這就導(dǎo)致了這些新型行業(yè)并不能快速的開展起來(lái),帶給集團(tuán)理想的收益。相反,過度分權(quán)會(huì)導(dǎo)致母子公司不能同時(shí)適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略部署,造成財(cái)務(wù)控制混亂失調(diào),不利于母子公司之間的緊密聯(lián)系,容易形成偏差,不利于公司的持續(xù)開展。當(dāng)然,海爾集團(tuán)也不例外,由于海爾公司的不斷壯大開展,就需要在別的地區(qū)建立屬于自己的子公司,以便于到達(dá)自身集團(tuán)的開展與利益。但是隨著海爾集團(tuán)的子公司不斷增加,企業(yè)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)控制難度增大,出現(xiàn)了更多的財(cái)務(wù)問題。在經(jīng)過集團(tuán)總的財(cái)務(wù)決策后,隨著財(cái)務(wù)資金的投入與運(yùn)營(yíng)后,并沒有帶來(lái)預(yù)期的收入,導(dǎo)致了海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略決策失誤??傊?,海爾集團(tuán)出現(xiàn)了財(cái)務(wù)控制效率低下的問題,這個(gè)問題嚴(yán)重的影響著集團(tuán)的財(cái)務(wù)平安及投資開展。
2.資金分散,利用效率低
海爾集團(tuán)采取了分權(quán)財(cái)務(wù)控制模式,這樣就使得各個(gè)子公司之間的財(cái)務(wù)資金以及財(cái)務(wù)往來(lái)信息與母公司的財(cái)務(wù)控制所了解的財(cái)務(wù)信息容易別離。這樣下去使企業(yè)集團(tuán)原有的財(cái)務(wù)決策與控制失效,資金利用率低下,資金管理分散,財(cái)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)增加,不利于海爾集團(tuán)資金的回收與利用,最終影響到整個(gè)公司的資金調(diào)配,運(yùn)營(yíng)開展。當(dāng)海爾集團(tuán)子公司獲得利潤(rùn)需要上交集團(tuán)母公司時(shí),會(huì)滋生編造虛假財(cái)務(wù)報(bào)表,私藏所得利潤(rùn)等違反集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度的事項(xiàng)發(fā)生,從而對(duì)集團(tuán)的應(yīng)有資金構(gòu)成威脅,危及到海爾集團(tuán)的總利益。而且當(dāng)海爾集團(tuán)的子公司越多,就出現(xiàn)了越多的資金管理漏洞,導(dǎo)致整個(gè)海爾集團(tuán)的資金回收困難以及資金分配亂套。由于海爾集團(tuán)的不斷擴(kuò)張,波及行業(yè)越來(lái)越廣,導(dǎo)致了資金管理難度增加,對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)造成很大的影響。而且當(dāng)子公司出現(xiàn)因業(yè)務(wù)需求或者開展需要等問題,母公司就得給子公司資金方面的調(diào)配,這樣給集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)就帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)壓力,如果投資成功,會(huì)使子公司開展壯大,如果投資失敗,會(huì)造成集團(tuán)總的利益流失。3.財(cái)務(wù)控制體系不完善,監(jiān)管力度缺乏
由于各個(gè)子公司之間存在著固有的差別,各自實(shí)行的財(cái)務(wù)控制制度也不同,母公司難以對(duì)其實(shí)行全面全時(shí)的監(jiān)管。而子公司為了實(shí)現(xiàn)自身的利益,常常與集團(tuán)母公司利益出現(xiàn)沖突,不受母公司的財(cái)務(wù)控制,出現(xiàn)了虛報(bào)財(cái)務(wù)信息,私設(shè)財(cái)務(wù)部門等現(xiàn)象,這樣對(duì)集團(tuán)總部開展極其不利。而且各個(gè)子公司自身對(duì)其實(shí)施監(jiān)控,母公司無(wú)法全面實(shí)時(shí)的了解子公司的實(shí)際現(xiàn)有財(cái)務(wù)往來(lái)以及資金狀況,給集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)也不便于集團(tuán)的管理者以及投資人全面了解企業(yè)集團(tuán)的真實(shí)開展?fàn)顩r。長(zhǎng)久下去,還可能會(huì)導(dǎo)致子公司與集團(tuán)總公司之間脫離制約關(guān)系,并且極大地影響集團(tuán)的可持續(xù)開展。雖然外表形式上建立了財(cái)務(wù)控制體系及合理的相關(guān)監(jiān)管制度,但是還是很容易出現(xiàn)子公司篡改財(cái)務(wù)制度,虛報(bào)財(cái)務(wù)信息,隨意變更財(cái)務(wù)制度等違法事項(xiàng)發(fā)生,所以逐漸的會(huì)導(dǎo)致原有的體系和制度也隨之失效,形同虛無(wú)。這樣給海爾集團(tuán)整體控制,監(jiān)管造成很大的困擾,無(wú)法完全對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制,監(jiān)管,最終導(dǎo)致子公司放任自由,甚至導(dǎo)致集團(tuán)的整體利益流失,對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的開展造成極其不利的影響。
四、加強(qiáng)海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的倡議
1.整合財(cái)務(wù)控制體系,建立適合自身開展的財(cái)務(wù)控制體系
由于海爾集團(tuán)原有的財(cái)務(wù)控制體系導(dǎo)致集權(quán)過少,分權(quán)過多,從而使得子公司擁有過多的自行決策權(quán),最終不能使子公司與母公司之間獲得戰(zhàn)略決策的一致性,影響企業(yè)集團(tuán)的大局觀,妨礙企業(yè)集團(tuán)的向前開展。所以就得從這方面進(jìn)行改良,由原來(lái)的分權(quán)為主,集權(quán)為輔的模式,改為集權(quán)增加,分權(quán)減少的全新財(cái)務(wù)控制體系。這樣的話,企業(yè)集團(tuán)的母公司在重要的戰(zhàn)略決策方面擁有更好的大局統(tǒng)籌觀,也突出了企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的表現(xiàn)力,同時(shí)極大地減少了可能在財(cái)務(wù)方面出現(xiàn)的決策失誤,極大地籠絡(luò)了公司的應(yīng)有利益。實(shí)行這種新的財(cái)務(wù)控制體系還有利于企業(yè)集團(tuán)總的資源優(yōu)化配置,能更好地發(fā)揮出母公司對(duì)子公司的調(diào)控力。各個(gè)子公司之間也改善了因?yàn)楦髯孕再|(zhì)不同而造成不足交流溝通的局面,使其統(tǒng)一在母公司的重大決策下開展,減少了不必要的風(fēng)險(xiǎn)。這樣做還可以增加集團(tuán)內(nèi)部人員的流動(dòng)與學(xué)習(xí)時(shí)機(jī),使其更加放心,更加積極的為企業(yè)集團(tuán)的開展去做自己力所能及的事情。
2.樹立統(tǒng)一的集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心
集團(tuán)應(yīng)該建立一個(gè)統(tǒng)一集中的財(cái)務(wù)結(jié)算、資金管理的控制中心。由企業(yè)總財(cái)務(wù)中心對(duì)企業(yè)集團(tuán)所有重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng),資金核算進(jìn)行決策和籌劃,對(duì)其進(jìn)行集中處理。集團(tuán)下屬的所有公司〔包括母公司〕都必須在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)結(jié)算中心進(jìn)行財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策以及公司產(chǎn)生的資金結(jié)算。這樣做可以提高企業(yè)集團(tuán)的資金管理度,減少了資金分散帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),并且還極大地提高了資金使用效率。其次還可以相對(duì)的減少一些因?yàn)樨?cái)務(wù)人員素質(zhì)以及技術(shù)水平不行帶來(lái)的影響,使得母公司可以對(duì)旗下子公司更好的貫徹財(cái)務(wù)政策及進(jìn)行更多的財(cái)務(wù)監(jiān)管時(shí)機(jī)。同時(shí)還可以加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)的控制,減少了財(cái)務(wù)事故,還節(jié)約了因分散財(cái)務(wù)工作多出來(lái)的財(cái)務(wù)費(fèi)用,提高了企業(yè)利潤(rùn)。并且還可以加深各個(gè)子公司之間的財(cái)務(wù)往來(lái),加強(qiáng)交流,使之更好的適應(yīng)自身集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度,從而為企業(yè)發(fā)明出更大的利益。
3.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度
因?yàn)楦鱾€(gè)子公司之間存在差別,所以其財(cái)務(wù)制度也不同,這樣就給企業(yè)集團(tuán)的總的財(cái)務(wù)管理上帶來(lái)極其不便的麻煩。各個(gè)子公司為了追求屬于自己公司的利潤(rùn)與榮譽(yù),會(huì)置身企業(yè)集團(tuán)利益之外,違反公司管理,做出一些有損企業(yè)集團(tuán)榮譽(yù)與利益的事情。還有由于各個(gè)公司之間的財(cái)物制度與總公司的不同,產(chǎn)生很多漏洞,則有的子公司就會(huì)利用財(cái)物制度的漏洞來(lái)獲取非法利益,忽視財(cái)務(wù)制度,我行我素,脫離企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制度,從中擾亂企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理秩序,破壞了企業(yè)集團(tuán)的制度化,規(guī)?;?yīng)。所以集團(tuán)需要整合所有公司的現(xiàn)有問題以及所處階段,給企業(yè)集團(tuán)量身制作一套合乎當(dāng)前開展與需求的財(cái)務(wù)制度,以便到達(dá)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的更加有效地管理。同時(shí),這樣做可以集中財(cái)務(wù)管理,優(yōu)化財(cái)務(wù)管理程序,減輕了原來(lái)因?yàn)樨?cái)務(wù)分散產(chǎn)生的各項(xiàng)財(cái)務(wù)費(fèi)用,有效地節(jié)約了財(cái)務(wù)本錢。
4.完善財(cái)務(wù)控制體系,加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管力度
要想解決財(cái)務(wù)控制體系的缺乏之處,就得加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)總的財(cái)務(wù)控制力度,先從母公司開始,尋找母公司現(xiàn)存的財(cái)務(wù)控制的缺乏之處,然后尋求新的適合總企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的途徑,來(lái)彌補(bǔ)缺乏之處。這
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