小家電行業(yè)調(diào)研報(bào)告

(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)家電制造商與電子通路商的結(jié)合。通過流通事業(yè)部門，生產(chǎn)部門可以更了解熟悉市場需求，生產(chǎn)設(shè)計(jì)出市場認(rèn)可的產(chǎn)品——“末端通路可以決定品牌”。因此，在結(jié)束市場開發(fā)階段進(jìn)入產(chǎn)銷整合期后，燦坤的中國市場總部也從上海撤回廈門，通過廈門眾多的人才，便捷的通訊和交通，及時(shí)收集來自全國各地的市場信息，其能夠很快的與生產(chǎn)單位互動(dòng)，開發(fā)出市場適銷、客戶歡迎的產(chǎn)品。通過銷售，迅速及時(shí)地把握世界市場的變化，及時(shí)反饋，改進(jìn)設(shè)計(jì)。世界工廠，利用中國大陸廉價(jià)勞動(dòng)力，使?fàn)N坤成為世界小家電的制造業(yè)中心，燦坤依靠其縱向一體化體制的成本戰(zhàn)略，奠定和穩(wěn)固“世界工廠”的本業(yè)。雙本位的發(fā)展戰(zhàn)略，相輔相成，彼此配套，燦坤充分把握世界地區(qū)分工與專業(yè)分工，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中確立了能夠發(fā)揮自身競爭力的定位，成為全球化浪潮中的弄潮兒。3.2垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理3.2.1垂直性組織結(jié)構(gòu)燦坤公司曾嘗試建立一種扁平性企業(yè)架構(gòu)，大力推行事業(yè)部責(zé)任中心制，使企業(yè)的管理、效益層層落實(shí)，責(zé)任至人，減少了企業(yè)內(nèi)部各部門間相互扯皮、推諉的企業(yè)同聽，建立了一個(gè)精煉、扁平的管理體系。這為廈門燦坤的發(fā)展曾起了相當(dāng)重要的作用。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種扁平性組織結(jié)構(gòu)使得在不同的事業(yè)部內(nèi)，重復(fù)設(shè)立了相同的職能機(jī)關(guān)，浪費(fèi)了資源，無法形成規(guī)模優(yōu)勢，同時(shí)，也造成了高層經(jīng)理人互相溝通比較困難，使得各個(gè)事業(yè)部優(yōu)勢難以發(fā)揮。因此，公司及時(shí)調(diào)整了企業(yè)組織形式，改為采用垂直等級（hierarchical）架構(gòu)。作為生產(chǎn)基地的廈門燦坤，根據(jù)產(chǎn)品設(shè)立不同的事業(yè)部，但每個(gè)事業(yè)部只負(fù)責(zé)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，而研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等工作均由其平行職能機(jī)關(guān)進(jìn)行。同時(shí)，作為燦坤集團(tuán)的下屬公司，廈門燦坤的研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等部在擁有一定自主權(quán)的同時(shí)，都要接受臺(tái)灣總公司的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是財(cái)務(wù)部門，只對臺(tái)灣總公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。而生產(chǎn)原料的采購以及產(chǎn)品的市場營銷等工作，也均由集團(tuán)總公司的采購部與貿(mào)易部直接負(fù)責(zé)。這種垂直的企業(yè)架構(gòu)，使得燦坤對企業(yè)的控制緊湊而有力，減少了任務(wù)指令從下達(dá)到執(zhí)行的時(shí)間延遲，同時(shí)提高了各部門的工作效率，降低了管理成本，使得燦坤在激烈的市場競爭中具有極強(qiáng)的應(yīng)變能力。與垂直架構(gòu)相配合，集團(tuán)實(shí)行具有強(qiáng)烈色彩的集權(quán)式經(jīng)營體制。集團(tuán)僅在總部設(shè)一名總經(jīng)理，世界各地的子公司最高負(fù)責(zé)人都是副總經(jīng)理。集團(tuán)全球業(yè)務(wù)由總部統(tǒng)一調(diào)度，各子公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，子公司的一些權(quán)力與業(yè)務(wù)亦由總部直接控制。例如，公司財(cái)務(wù)高度集中，各子公司2萬元以上的資金支配均需董事長、總經(jīng)理兩人簽字才能生效。臺(tái)灣集團(tuán)總部在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)之下，設(shè)有五大重點(diǎn)部門：研發(fā)、財(cái)務(wù)、人發(fā)、采購、貿(mào)易部，對集團(tuán)的行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)控。研發(fā)部是新產(chǎn)品的最終確定部門。目前燦坤的小家電研發(fā)主要分為三部分，廈門燦坤研發(fā)負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，臺(tái)灣燦坤負(fù)責(zé)商業(yè)設(shè)計(jì)，而外觀設(shè)計(jì)則交由國外設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)，發(fā)揮各自的優(yōu)勢；財(cái)務(wù)部直接受控于總經(jīng)理，下設(shè)一個(gè)重要的資源規(guī)劃處，統(tǒng)籌處理集團(tuán)的資金運(yùn)用與調(diào)配，并對效率、績效進(jìn)行審核，下達(dá)處理意見；人發(fā)部，負(fù)責(zé)各地的干部任命、人員招聘、員工培訓(xùn)、薪酬設(shè)置；采購部負(fù)責(zé)大宗的物資購買（因?yàn)闋N坤采用垂直整合型生產(chǎn)，因此購進(jìn)的主要是基礎(chǔ)性生產(chǎn)數(shù)據(jù)）；貿(mào)易部負(fù)責(zé)燦坤家電的全球市場營銷。因?yàn)闋N坤家電是銷往世界各地，因此必須適應(yīng)全球不同的市場特點(diǎn)，這樣就決定了貿(mào)易部的重要地位。在某種程度上看，這種垂直等級制具有家族式集中管理經(jīng)營的特點(diǎn)。但是它并沒有表現(xiàn)出死板和僵化。而恰恰相反的是，這種結(jié)構(gòu)適應(yīng)了這十幾年?duì)N坤起步階段的發(fā)展特點(diǎn)和要求，是集團(tuán)總部控制緊湊而有力，指令的下達(dá)直接、迅速，提高了各部門的工作效率，降低了管理成本。因此燦坤在市場應(yīng)變與競爭當(dāng)中，能夠展現(xiàn)它的快速反應(yīng)能力。垂直整合，第一適合成本領(lǐng)先的經(jīng)營戰(zhàn)略，第二適合利用全球化創(chuàng)造集團(tuán)各環(huán)節(jié)、各部門的最佳效益的整體運(yùn)作流程。因此，雖然與當(dāng)今分權(quán)經(jīng)營、子公司自主化的潮流相背，但對燦坤而言，具有其特色。它所存在的缺陷，在生產(chǎn)流程上基本上沒問題，因?yàn)樯a(chǎn)車間都集中于廈門，主要集中于研發(fā)環(huán)節(jié)，研發(fā)的自身特征，與集權(quán)體制和準(zhǔn)軍事化管理相背，它需要張揚(yáng)研發(fā)人員的自主性。燦坤的研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置，更與其公司的垂直整合多少有些不兼容。燦坤研發(fā)的三個(gè)環(huán)節(jié)各分散于歐美日本、廈門、臺(tái)灣，其協(xié)調(diào)與銜接至為關(guān)鍵。各環(huán)節(jié)研發(fā)人員時(shí)常出現(xiàn)沖突，意見相左，外觀設(shè)計(jì)很好，機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)無法實(shí)現(xiàn)其意圖。協(xié)調(diào)與銜接工作，三方會(huì)談，成本當(dāng)然很高，而且在歐洲的設(shè)計(jì)是委外包。此外，員工管理方面，公司也實(shí)行嚴(yán)格的統(tǒng)一管理。在廈門燦坤，像許多臺(tái)資企業(yè)一樣，流水線車間實(shí)行準(zhǔn)軍事化管理。因?yàn)楣と硕紒碜赞r(nóng)村，從自由散漫的農(nóng)民到紀(jì)律、規(guī)定約束嚴(yán)格的工人，嚴(yán)格管理是必需的。不過，由于廈門社會(huì)化服務(wù)較為發(fā)達(dá)，員工沒有像珠三角洲許多企業(yè)那樣實(shí)行員工統(tǒng)一住宿與管制，研發(fā)部人員也與生產(chǎn)部一塊，很少彈性化時(shí)間，除應(yīng)急時(shí)爭取之外。臺(tái)干也實(shí)行準(zhǔn)軍事管理。123平均價(jià)格利潤利潤利潤成本成本成本1是一般參與者，2是成本領(lǐng)先者，3是差異化兼成本領(lǐng)先者燦坤進(jìn)行成本領(lǐng)先策略的方式有：垂直整合生產(chǎn)燦坤在世界各地的子公司，都只負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)作流程中最具效益的一環(huán)，而且這種高效益是通過全球范圍的集團(tuán)內(nèi)部整合，以產(chǎn)業(yè)分工的全球化操作來實(shí)現(xiàn)的。這使得燦坤的集團(tuán)垂直整合實(shí)際上是充分利用經(jīng)濟(jì)全球化，使世界范圍內(nèi)的比較優(yōu)勢集于一身。垂直整合度高，能有效實(shí)現(xiàn)成本控制，而且是具有全球競爭力的成本控制。燦坤的產(chǎn)品從最小的零部件起都是自己來生產(chǎn)，各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)整合到一起，產(chǎn)品的自制率極高，95%的生產(chǎn)與裝配在公司一體化完成。即將遷往的漳州園區(qū)也是為了更好的發(fā)揮垂直整合生產(chǎn)的效應(yīng)，避免很多中間環(huán)節(jié)的成本浪費(fèi)。2）擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)。垂直整合是內(nèi)部的規(guī)模效應(yīng)，那么要取得外部的規(guī)模效應(yīng)，就要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。銷售量是實(shí)現(xiàn)低成本的一個(gè)重要的先決條件。力爭獲得并保持較大的市場份額，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。燦坤正是向著這個(gè)目標(biāo)努力。目前是全球最大的煎烤器生產(chǎn)基地，全球最大的電熨斗生產(chǎn)基地，咖啡壺銷量僅次于菲利普。2001年，累計(jì)生產(chǎn)煎烤器1700萬臺(tái)，電熨斗1000萬臺(tái)，咖啡壺300萬臺(tái)。作為全球最大的煎烤器與電熨斗生產(chǎn)基地，廈門燦坤擁有員工10500名，49條裝配生產(chǎn)線，2001年累計(jì)生產(chǎn)各種產(chǎn)品共3000萬臺(tái)，營業(yè)額高達(dá)2.7億美元，有效的發(fā)揮了規(guī)模優(yōu)勢，以強(qiáng)大的制造能力甩開了競爭對手。3）通過培訓(xùn)，快速移動(dòng)經(jīng)驗(yàn)曲線實(shí)踐證明，反復(fù)做同一件事，從生疏到熟練可以發(fā)現(xiàn)更有效的生產(chǎn)方法，更有可能提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，這就是經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)。燦坤通過教育培訓(xùn)基層崗位員工和管理干部，加速他們對工作的熟悉程度，就可以移動(dòng)經(jīng)驗(yàn)曲線，從而實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。全廠推動(dòng)Cost-down活動(dòng)，從采購－生產(chǎn)－管理全方位降低成本。燦坤在全廠推動(dòng)Cost—down活動(dòng)，從采購—生產(chǎn)—管理全方位降低成本，確立了“在合理的成本上，生產(chǎn)出市場接受、客戶歡迎的產(chǎn)品”的經(jīng)營方針。廈門燦坤充分發(fā)揮全廠的技術(shù)力量，落實(shí)技術(shù)改造鼓勵(lì)措施，積極推進(jìn)新工藝技術(shù)改良。燦坤為了鼓勵(lì)員工提出一些能夠改善工作狀況，提高效率降低成本的“改善提案”，規(guī)定提案一旦被公司采納，則會(huì)給予獎(jiǎng)金及其它方式的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，僅燦坤下屬的鋁加工廠2001年所實(shí)施的“改善提案”就達(dá)8000多份。2001年，廈門燦坤所實(shí)施的重大技術(shù)改造項(xiàng)目達(dá)到34項(xiàng)，節(jié)約成本近1000萬元。低成本是如何造成競爭優(yōu)勢的呢？當(dāng)買方對價(jià)格有要求時(shí)，低成本者會(huì)贏得競爭，產(chǎn)生的利潤可進(jìn)行再投入，以提高產(chǎn)質(zhì)量量，與此同時(shí)價(jià)格仍舊保持同行業(yè)平均水平。所以，并不是低成本帶來競爭優(yōu)勢，而是低成本帶來的一系列后效增強(qiáng)了競爭實(shí)力。同時(shí)，成本領(lǐng)先存在一些問題，1）.過分強(qiáng)調(diào)效率會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求變化的聯(lián)系，在此方面，燦坤通過其另一本業(yè)“世界通路”得以彌補(bǔ)。2）.許多形成低成本的方法是容易仿效的，一旦出現(xiàn)具有更高利潤、更低固定成本的競爭對手將是一個(gè)更大的威脅。低價(jià)格是新興企業(yè)進(jìn)入小家電的重要算途徑，燦坤通過不遺力地降低成本，實(shí)際等于抬高了該行業(yè)的進(jìn)入門坎。燦坤的規(guī)模優(yōu)勢與重直整合效應(yīng)，是一般新興企業(yè)難以模仿的。因此，僅此還不夠，燦坤通過“差異化”來強(qiáng)固其核心競爭力。3.3.2差異化差異化成功的關(guān)鍵是，對于顧客來說，產(chǎn)品在某些方面是唯一的、有價(jià)值的。即使價(jià)格高些，顧客也會(huì)為這些特點(diǎn)付款；如果同時(shí)還有成本控制的話，就會(huì)獲得更高的利潤。如上面的圖示。典型的例子是燦坤針對美國市場設(shè)計(jì)的傾斜式牛排機(jī)，減少高脂肪的攝入，熱銷美國近500萬臺(tái)，成為全美十年來最暢銷的家庭用品。當(dāng)年，即在美國市場上達(dá)到80%的壟斷。這是典型的差異化策略取勝的例子。燦坤是通過不斷創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)差異化的，通過強(qiáng)大的研發(fā)來擴(kuò)大差異化。燦坤現(xiàn)在擁有500名集團(tuán)研發(fā)人員，不惜高薪聘請國外著名設(shè)計(jì)師，研發(fā)經(jīng)費(fèi)占年?duì)I業(yè)額的5%以上。同時(shí)，廈門燦坤擴(kuò)建了一支200人規(guī)模的技術(shù)中心，繼續(xù)鞏固和擴(kuò)大在產(chǎn)品研發(fā)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。燦坤通過集團(tuán)的“世界通路”，密切關(guān)注消費(fèi)者需求的變化，引領(lǐng)產(chǎn)品市場。特別注重結(jié)合世界各主要市場的消費(fèi)特點(diǎn)、飲食習(xí)慣以及地域文化特征，通過協(xié)同集團(tuán)個(gè)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)設(shè)計(jì)人才，共同完成最貼近市場的新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)。燦坤每年重金投入5%的年?duì)I業(yè)額作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，2001年新產(chǎn)品帶來的經(jīng)濟(jì)效益約占全年度營業(yè)收入的30%。2002年，燦坤準(zhǔn)備大提速，開發(fā)246種新產(chǎn)品，其中近100種投放內(nèi)地市場。通過不斷的研發(fā)創(chuàng)新，燦坤以產(chǎn)品差異化創(chuàng)造了其核心競爭力?？焖賾?yīng)對客戶的反應(yīng)，只要有90%的把握就推出產(chǎn)品。與此相對照，日本公司往往把新產(chǎn)品琢磨得很透，才推向市場，這面對變幻莫測的消費(fèi)者市場，應(yīng)對嫌慢。開發(fā)新產(chǎn)品的速度相當(dāng)快。2001年，燦坤共推出108個(gè)新產(chǎn)品，平均每兩個(gè)工作日開發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品，如此快的產(chǎn)品上市周期和開發(fā)速度，令小家電同行業(yè)競爭對手望塵莫及。2002年預(yù)計(jì)再推出242種新產(chǎn)品。3.3.3一切服從于核心競爭力燦坤集團(tuán)的縱向一體化組織結(jié)構(gòu)與集權(quán)化管理，是服務(wù)于其核心競爭力取向的，是為了通過集團(tuán)內(nèi)運(yùn)作最大限度地降低成本。95%的主要配件都由本集團(tuán)內(nèi)提供，通過組織內(nèi)富有效率的指令與行政配置來替代市場，降低交易成本，這種模式已經(jīng)不是企業(yè)經(jīng)營主流和趨勢，但在燦坤目前是行之有限的，或者說適合中國小家電制造的行業(yè)特征。小家電產(chǎn)業(yè)制造在中國起步相對較晚，燦坤獨(dú)得先機(jī)；與之相關(guān)的零部件的配套生產(chǎn)廠家有限，也使?fàn)N坤樂于“自給自足”。但是，小家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門坎低，在可預(yù)見的將來，大陸制造廠商與配套生產(chǎn)廠家將會(huì)增加，屆時(shí)，燦坤面臨的競爭將加劇，其現(xiàn)有核心競爭力及與之相配的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)面臨挑戰(zhàn)。為了服務(wù)于提高核心競爭力，廈門燦坤將品保環(huán)節(jié)與生產(chǎn)密切結(jié)合起來。無論是成本領(lǐng)先優(yōu)勢還是差異化都必須保證產(chǎn)品的高質(zhì)量，否則就不得不降價(jià)處理，那么一切努力獲得的競爭力都白費(fèi)了。燦坤高度重視品保環(huán)節(jié)，提出僅靠抽樣檢驗(yàn)是達(dá)不到控制質(zhì)量的目的的。因?yàn)榇藭r(shí)一批產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來，缺陷是無法改變的，而且浪費(fèi)了物力。因此，燦坤提出將品保納入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)車間執(zhí)行PQC（Processqualitycontrol）和FQC（Finalqualitycontrol）制度。前者是由各個(gè)事業(yè)部車間來自己管理，后者是由公司的品保部門來管理。有效地提高了燦坤產(chǎn)品的質(zhì)量水平。3.3.4核心競爭力與多元化擴(kuò)張?jiān)诎l(fā)展戰(zhàn)略方面，燦坤鞏固核心產(chǎn)業(yè)，收縮擴(kuò)張戰(zhàn)線。燦坤集團(tuán)在高速成長期間，經(jīng)營戰(zhàn)略曾一度膨脹，從相關(guān)多元化走向非相關(guān)多元化。它曾經(jīng)試圖走出小家電領(lǐng)域，發(fā)展微波爐制造。在1990年代后期新經(jīng)濟(jì)膨脹的誘惑下，燦坤也像許多企業(yè)一樣，卷入IT業(yè)的浪潮之中。微波爐與IT業(yè)的冒險(xiǎn)沖擊均告失敗，吳燦坤急流引退，迅速回歸其核心產(chǎn)業(yè)，退出非核心產(chǎn)業(yè)，如虧損的燦坤科技公司，全力發(fā)揮自身的集中優(yōu)勢。如何尋求適當(dāng)?shù)某砷L途徑，結(jié)合企業(yè)情況，適時(shí)、適度、適向地拓展業(yè)務(wù)，是企業(yè)越來越值得深思的問題。在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)是實(shí)行專業(yè)化還是多元化，是實(shí)行相關(guān)多角化還是非相關(guān)多角化，在企業(yè)發(fā)展周期的什么階段實(shí)行，都應(yīng)把是否有利于培養(yǎng)或增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力作為根本。集中有限的資源，重視Ｒ&Ｄ，鼓勵(lì)創(chuàng)新，培養(yǎng)長期有效的核心能力，為長期的競爭做準(zhǔn)備。在建立核心競爭力的基礎(chǔ)上，再向與核心優(yōu)勢相關(guān)的行業(yè)發(fā)展，實(shí)行低度多角化經(jīng)營。許多企業(yè)在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)展開多元化經(jīng)營，尤其是在高速成長階段四處擴(kuò)張，急劇膨脹，或者選擇了不合適的行業(yè)進(jìn)行多元化擴(kuò)張，結(jié)果連同整個(gè)集團(tuán)都陷入多元化的泥淖之中。燦坤集團(tuán)在這方面也走了彎路，所幸能夠及時(shí)改弦更張，確定了鍛造核心競爭力的基本方向，和與此緊密相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略。大企業(yè)與小企業(yè)本質(zhì)的區(qū)別在于小企業(yè)經(jīng)營的是具體的產(chǎn)品和項(xiàng)目，而大企業(yè)經(jīng)營的是整個(gè)行業(yè)和市場。燦坤集團(tuán)屬于后者。任何具體的產(chǎn)品和項(xiàng)目的生命周期都是有終結(jié)的。任何具體的產(chǎn)品和項(xiàng)目經(jīng)過創(chuàng)新、普及、成熟之后都會(huì)轉(zhuǎn)入衰退，最后退出市場。但一個(gè)行業(yè)卻不是如此。一個(gè)行業(yè)之所以存在，不是因?yàn)樗芄?yīng)某些具體產(chǎn)品，而是因?yàn)樗軡M足特定的需要，滿足需要的方法則變化多樣，技術(shù)變革、時(shí)尚轉(zhuǎn)換、社會(huì)變遷都會(huì)引起特定產(chǎn)品的更新?lián)Q代。因此，從本質(zhì)上講，有成熟產(chǎn)品，無成熟行業(yè)。絕對成熟、以至毫無新機(jī)會(huì)的市場并不存在。如果說，小企業(yè)因?yàn)槿狈Υ龠M(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新、升級換代的資金與技術(shù)實(shí)力，可以借助于“船小好掉頭”，四面出擊，追求短期內(nèi)獲取超額利潤的市場機(jī)會(huì)，那么大企業(yè)因組織龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，大企業(yè)的經(jīng)營特征應(yīng)該是不輕易進(jìn)入新行業(yè)，但一旦進(jìn)入，就要長期經(jīng)營這一行業(yè)。因此，大企業(yè)在選擇投資領(lǐng)域時(shí)，不僅僅著眼于項(xiàng)目的短期利潤，而要考慮更多的長遠(yuǎn)因素。企業(yè)要想經(jīng)營行業(yè)，在一個(gè)市場領(lǐng)域中保持長期的競爭優(yōu)勢，就不能靠一種或少數(shù)幾種贏利產(chǎn)品，而要憑借企業(yè)雄厚的資金實(shí)力和技術(shù)儲(chǔ)備，在經(jīng)營范圍上涵蓋一個(gè)行業(yè)中的多數(shù)產(chǎn)品線。只有這樣才能發(fā)揮大企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)上的巨大潛能。要想在經(jīng)營范圍上覆蓋一個(gè)行業(yè)中的多數(shù)產(chǎn)品線，企業(yè)必須有卓越的技術(shù)創(chuàng)新能力和精良的營銷組織能力，這是大企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。企業(yè)要獲得持久穩(wěn)定的優(yōu)勢，就必須注重核心能力的培養(yǎng)，改變原有只追求財(cái)務(wù)利潤的非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。大集團(tuán)要經(jīng)營的是行業(yè)，通過對技術(shù)創(chuàng)新能力與營銷能力的培養(yǎng)，不斷獲取在一個(gè)行業(yè)中經(jīng)營的優(yōu)勢，獲得持續(xù)穩(wěn)定的利潤與財(cái)富。3.4財(cái)務(wù)狀態(tài)與特征公司的財(cái)務(wù)狀態(tài)，即資金來源與運(yùn)用的情況是衡量一個(gè)企業(yè)當(dāng)前是否運(yùn)轉(zhuǎn)良好，以及在今后能否有更大作為的主要依據(jù)。因?yàn)闆]有良好的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，出現(xiàn)資金需求問題，則無法促進(jìn)企業(yè)的正常發(fā)展，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入危機(jī)和破產(chǎn)；出現(xiàn)資金運(yùn)用低效率的問題，則會(huì)降低企業(yè)的潛在競爭能力，不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)收益、進(jìn)一步影響今后的發(fā)展。燦坤從一個(gè)只有八十多人，營業(yè)額60萬美元的小廠發(fā)展到今天員工近萬人，營業(yè)額達(dá)到3億美元的跨國企業(yè)，它的財(cái)務(wù)情況良好性可以分以下幾個(gè)方面體現(xiàn)：3.4.1財(cái)會(huì)制度廈門燦坤的財(cái)務(wù)由兩個(gè)獨(dú)立的部門負(fù)責(zé)：會(huì)計(jì)部和財(cái)務(wù)部。會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)帳目，財(cái)務(wù)部隸屬于總經(jīng)理室，負(fù)責(zé)資金調(diào)配，并受控于集團(tuán)總部的資源管理處。獨(dú)立的財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)部門和獨(dú)立完整的會(huì)計(jì)體系和財(cái)務(wù)管理制度，避免了財(cái)務(wù)欺詐行為的發(fā)生，也便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。3.4.2上市融資，解決主要資金需求廈門燦坤十幾年的發(fā)展，也得益于它的成功上市，籌得了擴(kuò)大發(fā)展的寶貴資金。燦坤成立后，資金匱乏一直是巨大的路障。在廈門建廠初期，盈利遠(yuǎn)遠(yuǎn)不敷使用。到1992年，急需資金建立一個(gè)5000平方米的廠房以應(yīng)付訂單。而對于臺(tái)資企業(yè)來說，向大陸的銀行貸款十分艱難，而此時(shí)正值大陸正在尋找一家外資上市的“試點(diǎn)企業(yè)”，于是經(jīng)過6個(gè)月的日夜奮戰(zhàn)，終于在1993年6月1日，閩燦坤在B股在深圳交易所掛牌上市，發(fā)行價(jià)4.78元港幣，募集資金達(dá)新臺(tái)幣7億元。由此公司得到了下一步跳躍式發(fā)展的啟動(dòng)資金。（值得注意的是，當(dāng)時(shí)大陸的上市條款當(dāng)中還沒有“企業(yè)必須連續(xù)三年盈利”的條款，燦坤是以一家虧損企業(yè)的身份上市發(fā)行的，這在國內(nèi)主板市場是前無古人后無來者的。）大陸上市公司，是一種稀缺資源，不僅獲得了籌募資金的渠道，而且獲得一種頗具含金量的資格。就此而言，廈門燦坤可以說獲得天賜良機(jī)，在臺(tái)資企業(yè)中是獨(dú)一無二的，因此也不具備代表性。2000年，燦坤實(shí)施了上市7年來首次增發(fā)5000萬股B股，為燦坤今后的發(fā)展奠定了雄厚的資金基礎(chǔ)。同時(shí)，有了上市公司這個(gè)盤子，一旦需要擴(kuò)大發(fā)展時(shí)，從資本市場上籌資無疑將是便利的。最近幾年，燦坤跨國集團(tuán)相繼在臺(tái)灣、香港及日本上市，籌資渠道從中國兩岸三地?cái)U(kuò)展到國際資本市場。因此，到目前為止，燦坤暫時(shí)還不需要對外舉債，完全以自有盈利以及上市籌集的資金暫時(shí)可以滿足公司的資金需求?？梢娚鲜袑τ跔N坤發(fā)展是關(guān)鍵的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。有時(shí)候機(jī)遇可以造就一個(gè)成功的企業(yè)，就要看是否可以把握住它。盡管燦坤可以說是資金無憂了，但是并未放松對資金利用效率的控制。接下來的幾點(diǎn)是從這一角度來闡述的。3.4.3資金利用效率特殊的收付款方式。對于燦坤這類小家電制造商來說，必須要有啟動(dòng)資金購買原材料、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)?，并且只有?dāng)產(chǎn)品銷售并資金回流后才有現(xiàn)金流入。這一生產(chǎn)制造的費(fèi)用及運(yùn)輸、流通所占用的流動(dòng)資金是相當(dāng)大的。燦坤具備這樣的優(yōu)勢以有效降低流動(dòng)資金需求：收款方式多為及時(shí)票據(jù)，平均收款期為40天；付款方式多數(shù)為賒銷，平均付款期為90天（當(dāng)然，這也與燦坤打造的良好信譽(yù)直接相關(guān)）。接單生產(chǎn)，存貨周轉(zhuǎn)速度快。燦坤財(cái)務(wù)狀況良好還表現(xiàn)為它的存貨周轉(zhuǎn)速度快上。這主要是因?yàn)闋N坤大都為接單生產(chǎn)，事前不需要留有大量的存貨。接到訂單之后，再進(jìn)行購買原料和生產(chǎn)。平時(shí)只需要備有安全庫存即可。有時(shí)候這些庫存都不計(jì)入燦坤的庫存，只是作為供貨商的賒銷，因此庫存甚至可以為零。3.4.4成本控制不遺余力。對于小家電制造商來說，成本核算是財(cái)務(wù)中的一個(gè)重要方面，不僅決定著競爭優(yōu)勢，也決定著今后發(fā)展的潛力有多大。這一點(diǎn)已在產(chǎn)品核心競爭能力中作了探討。近期資料指針分析項(xiàng)目/年度2001年度2001中期2000年度2000中期1999年度投資收益每股收益0.37790.160.410.2040.37每股凈資產(chǎn)71.811.95凈資產(chǎn)收益率16.847.620.7611.2918.88償債能力流動(dòng)比率0.940.910.91.331.22速動(dòng)比率0.670.610.6911應(yīng)收帳款

周轉(zhuǎn)率7.881.422.931.82.57盈利能力主營業(yè)務(wù)

利潤率18.6620.0418.7320.0221.41經(jīng)營能力存貨周轉(zhuǎn)率7.012.667.062.724.34總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.140.461.150.661.09資本構(gòu)成凈資產(chǎn)比率41.141.1340.8947.4136.13資產(chǎn)負(fù)債比率54.0353.7459.1152.5963.87固定資產(chǎn)比率46.1845.5941.3928.5320.73.5跨文化人力資源管理與燦坤臺(tái)干管理模式3.5.1臺(tái)資企業(yè)跨文化分析1）隱藏在同文同種表像背后的文化差異。大陸與臺(tái)灣雖然同屬中華文化，但20世紀(jì)不同的社會(huì)演進(jìn)，使二者形成相當(dāng)大的文化差異。1945年以前臺(tái)灣在日本殖民統(tǒng)治下長達(dá)半個(gè)世紀(jì)，1949年以后兩岸長期分治，臺(tái)灣在保持傳統(tǒng)文化的同時(shí)，更多地接受了日本文化、美國文化的影響，而大陸自1919年以來傳統(tǒng)文化的改造幾乎貫穿整個(gè)世紀(jì)。這種隱性的文化差異，比外化的顯性的中西文化差異帶來的沖突及其處理可能更為棘手。2）基于不同社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度的管理與經(jīng)營理念的差異。大陸社會(huì)主義公有制深入人心，目前處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，人們的價(jià)值取向與管理理念尚未定型。臺(tái)灣社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制取法美國式資本主義，企業(yè)經(jīng)營管理又受日本影響，在成功的經(jīng)濟(jì)起飛過程中，形成了兼融美國式、日本式經(jīng)營管理方法、以中華文化為基礎(chǔ)的獨(dú)具特色的管理方法。兩岸員工同處廈門燦坤，文化差異之下的沖突成為管理難點(diǎn)。文化與管理差異，往往成為跨文化管理的瓶頸，如果處理不當(dāng)，沖突激發(fā)，甚至?xí)劤晌C(jī)。如1990年代后期大陸報(bào)章媒體不時(shí)所報(bào)道的，臺(tái)商對大陸員工過于苛刻，甚至體罰等行為，引起員工反感與輿論反彈。甚至形成臺(tái)商與韓資企業(yè)老板的不良印象較為突出。雖然同屬中華文化或東亞文化，但并不比中西企業(yè)管理的沖突少。恰恰是在同文同種的表像所掩蓋下的文化差異，使雙方對文化沖突缺乏足夠的心理準(zhǔn)備，因而一旦沖突發(fā)生，就會(huì)不知所措。在臺(tái)資企業(yè)中，通常會(huì)看到，臺(tái)籍干部看不起大陸員工，看不慣大陸員工的行為舉止與生活習(xí)慣，對其工作態(tài)度頗多怨言。而大陸員工也會(huì)有同樣多的怨言，尤其是同種工作薪酬差異巨大導(dǎo)致強(qiáng)烈的反差。1999年我在汕頭海霸王公司調(diào)研，與一主管訪談，聽到的全是對大陸員工的埋怨，對投資環(huán)境的不滿。我所體會(huì)到的是此人溝通能力不足，適應(yīng)環(huán)境的能力有限。不是自我調(diào)適，而是一味抱怨。在任何環(huán)境中，即使在成熟的市場下，也不會(huì)有盡善盡美的條件等待企業(yè)或主管，不僅需要調(diào)適，更要能夠在不利的環(huán)境下去開拓。另一方面，差異意味著潛在的互補(bǔ)性，如果將二者有機(jī)地結(jié)合起來，各自揚(yáng)長避短，也有可能形成更具活力的管理模式。例如，同一個(gè)問題，雙方從不同角度考慮，從而更為全面，即使同樣的角度，由于思維方式不同，也許得出的結(jié)論不同，從而能夠更為周全?；町悶榛?dòng)，啟動(dòng)企業(yè)能量。因此，大陸臺(tái)資企業(yè)在某種程度上也一種跨文化管理，既有沖突的一面，也有互補(bǔ)的一面。如果能夠在沖突中實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)與互動(dòng)，則可望形成更具競爭力的人力資源配置。反之，文化沖突會(huì)造成組織內(nèi)耗。潛在的優(yōu)勢或劣勢，全在于管理，這使得外資企業(yè)中的人力資源管理更為重要。在這方面，廈門燦坤在文化磨合上取得了成功。但具體的經(jīng)驗(yàn)或尚存在的缺陷，有待深入的調(diào)研與總結(jié)，本文只能是一些粗淺的看法。廈門燦坤作為臺(tái)資企業(yè)，其高層干部以臺(tái)灣干部為主，中層干部雖然大陸干部居多，但是每個(gè)事業(yè)部和職能機(jī)關(guān)的經(jīng)理中至少有一位是臺(tái)灣干部。企業(yè)成員不同的文化背景，使得文化融合問題在廈門燦坤對企業(yè)的管理中變得十分突出。相對大陸干部而言，臺(tái)灣干部較為現(xiàn)實(shí)，雇傭觀念較強(qiáng)，絕對服從上司的決定，甚至有時(shí)明知是錯(cuò)誤的決定也仍然堅(jiān)持，導(dǎo)致了很強(qiáng)的短期行為，而不考慮公司的長遠(yuǎn)利益。大陸干部思維活躍，經(jīng)常會(huì)有不同意見的反映，但同時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，而且由于較少接觸國外的先進(jìn)管理模式，相對臺(tái)灣干部其經(jīng)營理念較為落后。因此，為了促進(jìn)文化融合，使臺(tái)灣干部和大陸干部能夠更好的合作，互為補(bǔ)充，燦坤在管理中首先強(qiáng)調(diào)互相的溝通。企業(yè)的每個(gè)部門和生產(chǎn)單位每星期都要組織一次“小朝會(huì)”，給予各級管理人員和員工互相交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，每月還有一次跨部門的“大朝會(huì)”，由公司高級經(jīng)理人主持，使不同部門的想法和意見能夠更好的交流。燦坤一直倡導(dǎo)“做事冷酷，做人溫暖”的原則，無論是臺(tái)灣干部還是大陸干部，在工作上一視同仁。也正是在這種原則下，在燦坤才能出現(xiàn)部門經(jīng)理是大陸干部，而副經(jīng)理是臺(tái)灣干部的情況。這種協(xié)作精神涵蓋了人才與企業(yè)的協(xié)作、人才與人才之間的協(xié)作。具備了這種協(xié)作精神，任何人都不會(huì)是企業(yè)麻煩的制造者，而是效益的創(chuàng)造者?？缥幕镜钠髽I(yè)文化，要在種種差異下形成組織內(nèi)共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、信仰和習(xí)慣體系，并與正式的組織結(jié)構(gòu)相互作用形成行為規(guī)范，是否具有通過融合達(dá)致和諧的可能性？抑或只可能形成在沖突中共存與發(fā)展的矛盾統(tǒng)一體？這種企業(yè)文化在企業(yè)精神、制度文化、行為文化、形象文化各層面的表現(xiàn)、形成過程與功能有何獨(dú)特性？在這方面，我們的調(diào)研還有待深化。3.5.2臺(tái)干集中管理的燦坤模式臺(tái)灣干部30余人，統(tǒng)一住在吳燦坤租下的鳳凰山莊，周圍自然風(fēng)光宜人，公寓中有11個(gè)管家，游泳池、桌球、乒乓球等活動(dòng)設(shè)施一應(yīng)俱全。可見，臺(tái)灣干部的生活環(huán)境非常好，不過他們很不自由。燦坤對他們管理很嚴(yán)，每天晚上七、八點(diǎn)鍾公司統(tǒng)一送他們回去，11點(diǎn)鍾以前必須回到宿舍。已婚者3個(gè)月休假一次（6天），未婚者45天休假一次，假期可以回臺(tái)灣探親，公司報(bào)銷往返機(jī)票。燦坤這樣做自然有理由：臺(tái)灣干部遠(yuǎn)離親人，工作壓力大，因而很容易犯錯(cuò)誤，為了對臺(tái)干安全及其家屬負(fù)責(zé)，為了維護(hù)公司的名譽(yù)，必須嚴(yán)格要求臺(tái)灣干部。但是，這種做法將會(huì)產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。1）隨著燦坤規(guī)模的擴(kuò)大，臺(tái)灣干部人數(shù)的增加，公司需要支付越來越高的費(fèi)用去維系這種管理方式。燦坤臺(tái)干休假期比許多臺(tái)資企業(yè)都長，因而成本也更高。2）更重要的，這種半軍事化的管理績效如何需要認(rèn)真考慮。準(zhǔn)軍事化管理常見于勞動(dòng)密集型企業(yè)中流水在線的藍(lán)領(lǐng)工人，對白領(lǐng)和中高層管理者一般少見。臺(tái)灣干部每天都要工作十幾個(gè)小時(shí)，至少一個(gè)月才能休息一次，這不是一般人所能夠承受得了的，因而他們需要有自由的時(shí)間去放松。而臺(tái)灣干部的自由受到很大限制，他們幾乎沒有屬于自己的時(shí)間，日常生活基本上是兩點(diǎn)一線：單位和公寓。在強(qiáng)大的工作壓力下，單調(diào)而且沒有自由的生活會(huì)使他們感到過于壓抑，因而很難在公司長久做下去。無怪乎燦坤臺(tái)干被解職者不少，自動(dòng)離職者也不鮮見，更換頻繁。在職位安排上，大陸人員在高層管理中的比例太小，公司沒有實(shí)行本土化管理。臺(tái)灣人有天生的地域觀念，他們不信任大陸人，更愿意讓臺(tái)灣人負(fù)責(zé)管理工作。當(dāng)然，不重用大陸人不止是地域觀念的問題，這也和大陸人的素質(zhì)有關(guān)系。我們調(diào)研的對象既包括臺(tái)灣干部，也包括大陸干部，他們普遍認(rèn)為：大陸的管理者責(zé)任心不夠強(qiáng)，在工作時(shí)會(huì)有很大的折扣，而臺(tái)灣管理者有組織倫理，比較敬業(yè)。尤其現(xiàn)在臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)不景氣，許多人都尋求海外發(fā)展，并且把離臺(tái)灣最近大陸作為首選對象，這樣，大陸的臺(tái)資企業(yè)中臺(tái)灣干部的比例是很大的。由于臺(tái)籍干部在高層管理者中占絕大部分，使得許多有才能的大陸人員感到在公司進(jìn)一步發(fā)展的希望比較小，倒不如盡早離開公司，或者加入新的公司尋求更好的升遷機(jī)會(huì)，或者自己開公司做老板。集中式管理，使華人企業(yè)中家長式管理在燦坤得到淋淳盡致的體現(xiàn)。吳燦坤對臺(tái)干的目標(biāo)是：“口袋健康，精神健康，身體健康”。而廈門燦坤副總作為最高領(lǐng)導(dǎo)，從婚姻生活，到安全，到工作，事無巨細(xì)，無不關(guān)心。現(xiàn)任副總楊文芳先生，每周二、周四要與臺(tái)干開會(huì)進(jìn)行溝通，了解其生活狀況與思想動(dòng)態(tài)。還經(jīng)常組織臺(tái)干開展打球等體育娛樂活動(dòng)，組織臺(tái)干外出旅游，突顯集體凝聚力與公司無微不至的關(guān)懷，力圖減少年輕人個(gè)性化發(fā)展受到阻礙對臺(tái)干的負(fù)面影響。廈門臺(tái)資企業(yè)，目前還具有一個(gè)獨(dú)特的優(yōu)勢，緊鄰金門，小三通創(chuàng)造了諸多便利。經(jīng)廈門臺(tái)商協(xié)會(huì)，金門接受廈門臺(tái)商子弟在當(dāng)?shù)鼐妥x。雖然還不能與子女繞膝，盡享天倫之樂，但孩子的教育問題總算得以解決，這消除了大陸臺(tái)商臺(tái)干所面臨的最大后顧之憂。而在珠江三角洲、長江三角洲等臺(tái)商集中地，也經(jīng)大陸批準(zhǔn)得以自行創(chuàng)辦臺(tái)屬學(xué)校，但這會(huì)增加臺(tái)商開支，師資等問題也少不少，與廈門臺(tái)商所享金門之近水樓臺(tái)，不可同日而語。臺(tái)干集中統(tǒng)一管理的燦坤模式，也存在于一些大型臺(tái)資企業(yè)中，但小型臺(tái)資企業(yè)不具備統(tǒng)一管理的條件，因?yàn)槿藬?shù)太少。這種模式，大體也僅存在于大型臺(tái)資企業(yè)中，這是由臺(tái)資企業(yè)的特殊性所決定的，其它外資企業(yè)不存在，不用說崇尚自由的歐美企業(yè)，日韓企業(yè)、港資企業(yè)、東南亞華商企業(yè)都不曾見。臺(tái)灣管理者來到大陸，他們的素質(zhì)呈現(xiàn)出參差不齊的狀況，許多大陸管理者的能力要比臺(tái)灣干部強(qiáng)，他們希望能夠獲得與臺(tái)灣干部一樣的發(fā)展機(jī)會(huì)。而且大陸人員更熟悉中國市場，懂得與大陸人打交道的規(guī)矩，將更有利于公司的發(fā)展。燦坤完全可以通過建立完善的監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，對大陸人員責(zé)任心不強(qiáng)的缺點(diǎn)進(jìn)行糾正。但是，目前燦坤并沒有很好地利用一批大陸人才。大陸市場一直經(jīng)營得不好，三角債務(wù)比較嚴(yán)重，主要原因也在于市場部的負(fù)責(zé)人是臺(tái)灣人，不懂得大陸市場的運(yùn)作技巧。的確，一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有多種文化的融合，但是需要有度的把握，本地文化應(yīng)該處于主流位置。在中國近代史上，絕大部分洋行都任用華商買辦幫助他們經(jīng)營管理，因?yàn)樗麄冎蕾I辦更熟悉中國的行情。對于現(xiàn)代的外資企業(yè)，這也是同樣的道理。在臺(tái)商投資初期，管理體制與經(jīng)營方式的移植，需要臺(tái)干，并通過臺(tái)干培養(yǎng)大陸員工。在相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi)，臺(tái)資企業(yè)有一個(gè)適應(yīng)大陸環(huán)境的調(diào)適與改造的文化磨合過程。據(jù)尤小姐曾參與的調(diào)查表明，過去臺(tái)干薪資，要比在臺(tái)加一倍，現(xiàn)在則50%，甚至大體相同，僅多一點(diǎn)補(bǔ)貼。這是由于臺(tái)灣就業(yè)形勢的嚴(yán)峻所致。這有利于降低成本，但也因?yàn)槿绱?，管理本土化進(jìn)程受到制約。然而，本土化是一種趨勢，尤其是燦坤一樣以成本領(lǐng)先的企業(yè)，通過管理本土化降低成本。附錄1：產(chǎn)品與服務(wù)五類產(chǎn)品系列燦坤目前的小家電主要有五類產(chǎn)品系列：foodpreparation,homecomforts,tea/coffeebreakfast,gourmetcooking,healthcare.2001年底產(chǎn)品狀況統(tǒng)計(jì)依行業(yè)及產(chǎn)品別單位：人民幣千元行業(yè)產(chǎn)品主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)利潤小家電Homecomforts628,559130,368Gourmetcooking1,442,031318,920Tea/coffeebreakfast351,34436,794other281,64213,529合計(jì)2,703,576499,611計(jì)算器附件94,84112,385合計(jì)2,798,417511,997燦坤美食烹調(diào)類產(chǎn)品（Gourmetcooking）（主要是煎烤器）占業(yè)務(wù)收入的54%，其次是家居幫手（Homecomforts）（主要是電熨斗）占業(yè)務(wù)收入的23%，第三大是茗茶/咖啡系列（Tea/coffeebreakfast）（主要是咖啡壺）占業(yè)務(wù)收入的13%。此外燦坤還延伸其它的產(chǎn)品線，如吸塵器、電飯煲、電烤箱、果汁機(jī)等，增加產(chǎn)品的差異化。依地區(qū)別單位：人民幣千元地區(qū)主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)利潤美洲1,871,395372,527歐洲453,28170,310亞洲273,58242,241其它200,15926,919合計(jì)2,798,417511,997燦坤的業(yè)務(wù)以國外為主，美洲的份額占到67%，歐洲占到16%，亞洲的份額只有10％，而且主要分布在日本。中國大陸市場的份額極低，且僅僅維持成本收益持平。原因是大陸市場不像國外那樣完善，燦坤在大陸的嘗試均以陷入三角債的危機(jī)，無法收款而宣告結(jié)束。因此，燦坤產(chǎn)品的投放目標(biāo)主要是國外，并相應(yīng)集中主要的研發(fā)力量設(shè)計(jì)國外的產(chǎn)品，對大陸沒有太大的投入。占主營業(yè)務(wù)收入10%以上產(chǎn)品情況產(chǎn)品類別比例銷售收入銷售成本毛利率家居幫手22.46%628,559498,19120.74%美食烹調(diào)51.53%1,442,0311,123,11122.12%茗茶、咖啡12.56%351,344314,55010.47%其它10.06%281,642268,1134.80%合計(jì)96.61%2,703,5762,203,96518.48%附錄2、保密薪酬制分析廈門燦坤崗位薪酬保密發(fā)放，而不是績效工資制。保密薪酬制，就是組織內(nèi)薪酬不公開發(fā)放，雇員之間互不知曉，并不允許相互探聽。從邏輯上而言，工資公開發(fā)放的理由是顯而易見的，薪酬體系必須建立在公開、公正、公平的基礎(chǔ)上，管理學(xué)教科書對此幾乎無一例外地加以強(qiáng)調(diào)。員工不了解彼此的報(bào)酬水平，就不可能正確認(rèn)識其努力程度同報(bào)酬之間的關(guān)系，從而不可能知道他們所得報(bào)酬是否合理公平，薪酬激勵(lì)從何而來？然而，實(shí)際情形卻與此不同，甚至背道而馳，那么，保密薪酬制為什么被燦坤采用，并為臺(tái)資企業(yè)和其它華商投資企業(yè)所廣泛采用呢？從勞資關(guān)系而言，保密薪酬制對資方與管理者非常有利，應(yīng)該說是其廣泛實(shí)行的重要原因。在目前的中國，企業(yè)幾乎處于勞動(dòng)力無限供給的有利地位，勞資博弈中資方與經(jīng)營者處于絕對控制的地位。因此勞資關(guān)系的博弈格局是海外華商投資企業(yè)實(shí)行保密工資制的基礎(chǔ)性條件。不過也應(yīng)該看到，20世紀(jì)后期以來，雇員的角色與地位已有了很大改變，雇員或被視為合作伙伴，管理人員尤其如此。而在我們調(diào)研的對象中，保密工資制恰恰在管理層實(shí)行得更徹底。因此，保密工資制可能更主要地是從管理績效出發(fā)，而不僅僅是因?yàn)楣蛦T在與資方的博弈中處于弱勢地位。也就是說，保密薪酬制的基本出發(fā)點(diǎn)在于有效管理，在受訪企業(yè)中，這種薪酬管理的效價(jià)，被視為不言而喻的事實(shí)。如果再考慮這種習(xí)慣法并不受法律保護(hù)，還受工會(huì)的制衡，至少在美國是如此，在中國則既無慣例基礎(chǔ)，也沒有法律明文保障薪酬保密制度，那么，該制度基于有效管理的結(jié)論又得到了進(jìn)一步的支持。保密薪酬制在企業(yè)管理上具有哪些合理性呢？與此相對應(yīng)，薪酬公開發(fā)放制有哪些不利因素？試從彼此相關(guān)的四個(gè)層面略作分析。第一，公平認(rèn)知的主觀性。薪酬作為一種最重要的激勵(lì)措施之一，在很大程度上取決于受激勵(lì)者對所獲報(bào)酬的公平認(rèn)知。從邏輯上來說，公平認(rèn)知必須通過比較，員工才能了解自己的勞動(dòng)是否得到了公平的報(bào)酬。也就是薪酬的評定與發(fā)放必須公開、透明，而且程度越高，公平認(rèn)知越強(qiáng)。不過這里必須具備兩個(gè)前提條件，前提之一，比較應(yīng)該具有客觀性的可比要素，主觀性要素的比較難以形成客觀的公平認(rèn)知。前提之二是這一標(biāo)準(zhǔn)是完善的、公正的，如果這一標(biāo)準(zhǔn)的主觀性強(qiáng)，不同個(gè)體對標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同就會(huì)千差萬別。公平認(rèn)知恰恰具有較強(qiáng)的主觀性，公阪純一等日本學(xué)者對此作了論述。其一，就職位工資而言，職位估價(jià)的各個(gè)要素在性質(zhì)上是完全不同的，很難確立可比性。即使在通過團(tuán)體交涉決定標(biāo)準(zhǔn)工資這一理想狀態(tài)下，也不可避免地帶有主觀隨意性，本質(zhì)上是一種主觀評價(jià)。其二，對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，小島健司認(rèn)為不具備客觀性的尺度，而受判斷者主觀認(rèn)識的左右。即使根據(jù)責(zé)任、根據(jù)多種評價(jià)要素全方位進(jìn)行評價(jià)，其結(jié)果最終也是主觀的產(chǎn)物。同一產(chǎn)業(yè)的不同企業(yè)，對某一職位的評價(jià)也不盡相同。即使同一評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，美國人與日本人對公平的認(rèn)知結(jié)果就迥然不同。在主觀性的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與主觀性的公平認(rèn)知之下，當(dāng)個(gè)體之間相互比較時(shí)，實(shí)際上增加了許多參照系，只有當(dāng)每一個(gè)體在公正的共同標(biāo)準(zhǔn)之下都完全公平、公正時(shí)，比較對象越多，參照系越多，對公平的認(rèn)知越強(qiáng)。但這種理想狀態(tài)很難達(dá)到，如果不具備這些前提條件，那么，比較的參照系越多，在公共標(biāo)準(zhǔn)之外又形成比較差異，形成評價(jià)差別，從而對公平的認(rèn)知越低。也許他與甲相比覺得公平，但與乙、或丙、或丁相比，就覺得不公平了。甚至只要與其中之一相比覺得有所不平，公平認(rèn)知也難以確立。比較對象越多，公平認(rèn)知越難以達(dá)到。在秘密發(fā)放制度之下，人們只能與公共標(biāo)準(zhǔn)比較，在一定程度上減少了相互之間比較所可能形成的不公平認(rèn)知。第二，期望激勵(lì)。弗羅姆的期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對行為結(jié)果的期望強(qiáng)度，及該結(jié)果對行為人的吸引力。雇員對績效薪酬的認(rèn)知，主要以所獲薪酬是否與其績效相稱來衡量，及雇員對薪酬的滿意度來評價(jià)。一般而言，人們在主觀判斷之下，期望值往往過高，對自己所得薪酬通常會(huì)評價(jià)偏低，而對自己的貢獻(xiàn)則會(huì)評價(jià)偏高。謝曉非前引文轉(zhuǎn)述的調(diào)查結(jié)果表明，人們對自己績效的評估平均落在75個(gè)百分點(diǎn)附近，在一個(gè)對500位秘書和技術(shù)工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，81%的人評定自己應(yīng)處于前20%之內(nèi)。工資水平低的員工，不用說，是不滿意的；工資水平高的員工，仍會(huì)認(rèn)為根據(jù)自己的工作水平與努力程度，應(yīng)該得到更高的報(bào)酬，也是難以滿足的。這種情況不會(huì)因?yàn)槊孛馨l(fā)放或公開發(fā)放而改變。但公開發(fā)放制度會(huì)強(qiáng)化“他比”過程，主觀判斷的差異化會(huì)加強(qiáng)，個(gè)體對自己所得薪酬的評價(jià)更為偏低，從而降低激勵(lì)效價(jià)。薪酬低的人，一旦結(jié)果公之于眾，其效價(jià)可能變?yōu)樨?fù)值，激勵(lì)力量隨之為負(fù)值。此外，公開發(fā)放之下會(huì)導(dǎo)致矛盾表面化，影響組織內(nèi)人際關(guān)系。薪酬秘密發(fā)放不會(huì)提高但也不致降低員工的滿意度。薪酬低，實(shí)際上就是一種批評或處罰，這一結(jié)果未被公之于眾，其效價(jià)不致變?yōu)樨?fù)值。更為重要的是，秘密發(fā)放制度實(shí)際上強(qiáng)迫員工不要把精力過多地集中于薪酬這一敏感區(qū)，尤其是不要因此而影響組織內(nèi)的人際關(guān)系。秘密發(fā)放制下，員工的不公平感停留于抽象層面，停留于推測，沒有具體的比較對象，如果逐一比較，不公平感就有了具體的寄托對象或發(fā)泄對象，從而影響人際關(guān)系。秘密發(fā)放制下，除了通過制度管道向上級申訴外，員工被迫調(diào)整自己的心態(tài)。港資新會(huì)李錦記的人事主管說，老板喜歡則工資就會(huì)高一點(diǎn)，看了（別人的工資，反而會(huì)造成）心理不平衡。湯姆洛克的一位白領(lǐng)說，一比較肯定會(huì)覺得自己少，反而心里不舒服，你又無可奈何，不知道反而清靜。第三，薪酬的動(dòng)態(tài)性與差異性。薪酬定價(jià)政策有職位工資制、技能工資制、市場定價(jià)工資制，通常是多種標(biāo)準(zhǔn)混合的，都具有很大的彈性，需要隨時(shí)調(diào)整，尤其是市場定價(jià)工資制。這是因?yàn)?，一方面勞?dòng)力市場處于不斷變動(dòng)之中，另一方面，企業(yè)效益也是不斷波動(dòng)的，員工的薪資水平必然處于不斷變動(dòng)之中。因此調(diào)整是常態(tài)，而工資又是至為敏感的，如果每一次調(diào)整都要公開化，企業(yè)會(huì)擔(dān)心，頻繁的調(diào)整會(huì)隨時(shí)引發(fā)震蕩，必要的微調(diào)會(huì)引起不必要的反應(yīng)。同時(shí)，員工薪酬的差異也是常態(tài)。同一崗位，工資會(huì)因人而異，不用說有績效的差異，還有年齡的差別、技能的差別、身分的差別等。另一方面，管理者的自主權(quán)是重要的，他要根據(jù)市場波動(dòng)而隨時(shí)變化，也要對組織內(nèi)各部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，有所傾斜，有所側(cè)重。管理者從組織整體出發(fā)設(shè)計(jì)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，與員工個(gè)體對標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知存在差異。例如，一旦急需雇傭某一個(gè)人，其薪水就可能更高一些；要加強(qiáng)某一部門，就要加強(qiáng)其薪酬激勵(lì)。在授薪者看來，這些差異是必須的，但對受薪較少的員工通常會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的刺激。因此，管理者需要保留自主權(quán)與控制權(quán)，保持一定的不透明度。第四，薪酬管理的交易成本。薪酬在人力資源管理中甚至在整個(gè)企業(yè)管理中都是最為敏感、至為微妙的一環(huán)。如果處理不慎，就會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的人力資源管理效價(jià)，特別是薪酬作為激勵(lì)手段的效果。工資在員工的心中很重要，也許可能不是最重要，但幾乎沒有比工資更敏感、更普遍的問題了。一提起工資話題，人們就會(huì)一起談?wù)摬恢?，焦慮，抱怨，苦惱，興奮，希冀，企盼，五味雜陳。客觀公正至關(guān)重要，但為了力求客觀與公正，考評工作將更為繁雜，更為耗費(fèi)時(shí)日，考評隊(duì)伍擴(kuò)大，監(jiān)督成本提高。因此，在考核的成本大小與結(jié)果的客觀公正之間，有一個(gè)平衡點(diǎn)，企業(yè)不會(huì)為了追求客觀公正而造成過大的考核成本。業(yè)績評估與薪酬考核，不可能做到完全客觀與公正，只可能是相對的。不同部門之間因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)的差異，很難具有客觀的可比性。要公開一比高下，差異與沖突可能沒有休止。薪酬評定與發(fā)放，因其敏感性與微妙性而難以控制管理成本。上級與主管部門將忙于仲裁，影響工作效率。在人情關(guān)系濃厚的東方社會(huì)，拉關(guān)系，四處活動(dòng)，求情游說，以致爭吵鬧事，將會(huì)使主管窮于應(yīng)付，考核評比過程的交易成本高，從而使管理成本上升。隱性的管理成本甚至更大，稍有不慎，會(huì)引發(fā)員工隊(duì)伍潛在的動(dòng)蕩，會(huì)削弱激勵(lì)效果。因此，像安達(dá)信深圳事務(wù)所，不僅薪酬發(fā)放保密，其績效評估結(jié)果也是不公開的。總之，薪酬制度是要通過監(jiān)控工資運(yùn)行，力求使員工信服該系統(tǒng)是公正、公平和競爭性的，但同時(shí)不要讓員工陷入工資體系的評估之中，更不能圍繞這一最為敏感的問題糾纏不休，而導(dǎo)致管理成本上升。由于工資標(biāo)準(zhǔn)及其評定的主觀性，員工薪酬的差異性與多變性等，也由于員工的公平認(rèn)知具有很強(qiáng)的主觀性，對薪酬的期望值高，所以薪酬不透明發(fā)放在一定程度上可以減少管理成本，保持其激勵(lì)作用。對于臺(tái)資企業(yè)與海外華商及其在大陸投資企業(yè)，保密薪酬制的實(shí)施還與中華傳統(tǒng)文化與傳統(tǒng)社會(huì)的特質(zhì)相適應(yīng)。其一，面子觀念?！懊孀印睂τ谌A人來說是至關(guān)重要的，薪酬拿得少一點(diǎn)也許是次要的，但如果被公開化而有失面子，則事關(guān)重大，使激勵(lì)效價(jià)變?yōu)樨?fù)值。保密薪酬制既能保證合理拉開差距，又能保全面子。其二，攀比與紅眼病情結(jié)。薪酬期望值高，至為敏感，部門與員工之間互為攀比，組織內(nèi)人情與關(guān)系的作用將趨于強(qiáng)化，管理者忙于仲裁，協(xié)調(diào)關(guān)系，管理成本將大大增加。美籍華商利華電子的管理者稱，如果雇員薪酬相互知道不堪想象，各部門經(jīng)理會(huì)互相攀比，員工之間更是如此。槍打出頭鳥，薪酬高者可能成為眾矢之的，面臨很大壓力。北京某名校崗位津貼評定之初，鬧得不可開交，上告教育部甚至政治局常委。定級低的教師不痛快，鬧情緒，定級高的教師在壓力之下甚至主動(dòng)提出放棄。其三，平均主義意識。這既是中國傳統(tǒng)社會(huì)“不患寡而患不均”思想的延續(xù)，在大陸又因長期大鍋飯?bào)w制與國營企業(yè)管理體制的培育而強(qiáng)化。組織內(nèi)不能拉大收入差別，以致干好干壞一個(gè)樣，很難激勵(lì)員工的勞動(dòng)積極性。保密工資制則杜絕平均主義的空間，又容許差距存在，獎(jiǎng)勤罰懶，有效激勵(lì)。一般而言，在明確的產(chǎn)權(quán)制度與層層負(fù)責(zé)的管理體制之下，老板或主管會(huì)力求公平，以期調(diào)動(dòng)下屬的積極性。其四，拉幫結(jié)派。公開薪酬之下，不同利益群體可能結(jié)成小集團(tuán)，從而影響合作與團(tuán)隊(duì)意識，甚至形成窩里斗。外商企業(yè)中，工會(huì)功能很弱，但有一些替代性的非正式組織。如作為弱勢群體的外來工，通常以同鄉(xiāng)為紐帶，結(jié)成小團(tuán)體以互?；ブ?。集團(tuán)紛爭，派別沖突，內(nèi)耗不斷，此為組織之所忌，保密薪酬制在一定程度上可抑制這種傾向。附錄3、燦坤企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的靈魂，因而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須注重企業(yè)文化的提升。企業(yè)文化之所以如此重要，是因?yàn)槠髽I(yè)文化是指導(dǎo)企業(yè)和引導(dǎo)全體員工的價(jià)值理念，是企業(yè)的導(dǎo)向。沒有企業(yè)文化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不會(huì)成為成功的發(fā)展戰(zhàn)略。廈門燦坤正是仍是到了這一點(diǎn)，非常重視企業(yè)文化的塑造。（一）溝通與團(tuán)隊(duì)精神公司的價(jià)值創(chuàng)造依靠卓越的經(jīng)營管理來實(shí)現(xiàn)，管理也是一種文化，是企業(yè)文化裂變的核心。在燦坤的每一個(gè)角落里，隨時(shí)隨地可以看到向“觀念改變，行動(dòng)改變，習(xí)慣改變，命運(yùn)改變”、“你是來公司解決問題的，還是制造問題的”、“主管再忙也要和員工溝通”這樣的口號和標(biāo)語。1990年11月，燦坤公司創(chuàng)辦內(nèi)部刊物《燦坤人》，稍后又創(chuàng)辦《燦坤管理周報(bào)》，一直持續(xù)至今，是其成為傳播企業(yè)文化的重要載體。而在激勵(lì)企業(yè)員工的能動(dòng)性方面，燦坤設(shè)立了總經(jīng)理信箱，為員工與上層管理者之間開辟了有效的溝通