基層供電企業(yè)文化建設(shè)落地研究

基層供電企業(yè)文化建設(shè)落地研究基層供電企業(yè)文化建設(shè)落地研究

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速開展，我國企業(yè)的管理模式不斷取得進(jìn)步，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)對于企業(yè)開展的影響，將企業(yè)文化開始作為企業(yè)競爭的軟實(shí)力和核心競爭力。企業(yè)文化在開展過程中，必須要重視落地的企業(yè)文化對于企業(yè)開展帶來的有效作用，在企業(yè)開展過程中，能夠逐漸認(rèn)識到良好的開展氣氛、高效率的合作團(tuán)隊(duì)、標(biāo)準(zhǔn)的管理制度等對于企業(yè)開展帶來的積極作用，從而讓企業(yè)文化作為一種型的管理思想和管理辦法能夠真正的融入到企業(yè)管理工作發(fā)展過程中，使得企業(yè)文化更快、更好的實(shí)現(xiàn)落地開展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的內(nèi)化于心、外化于行的開展過程。

1.基層供電企業(yè)文化建設(shè)開展現(xiàn)狀

1.1問卷調(diào)研

本文通過以某基層供電企業(yè)為研究對象，進(jìn)行了企業(yè)文化對于開展影響的有關(guān)方面的調(diào)研，問卷測評采用了國際上比擬受歡迎的組織文化測評模型――丹尼森組織文化模型。通過對參與性、一致性、使命和適應(yīng)性等多個方面來對企業(yè)文化建設(shè)開展?fàn)顩r進(jìn)行分析研究。圖1是該文化模型的一個簡單分布

情況：

本次問卷調(diào)查就是針對這四個根本特性以及一些其他的個人根本情況、問卷倡議、意見等組成，通過對該供電企業(yè)員工進(jìn)行隨機(jī)抽樣方式，對基層供電所員工、班組長等進(jìn)行調(diào)研工作發(fā)展，本次調(diào)研一共發(fā)放了50份問卷，全部回收，問卷全部有效。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該供電企業(yè)的文化成熟度為68.19分，這表明該企業(yè)的文化建設(shè)水平較低，仍然有待于進(jìn)一步增強(qiáng)。

1.2原因分析

對本次調(diào)研結(jié)果進(jìn)行分析，進(jìn)一步尋找原因，第一，尋找病癥，在對四個根本特性得分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)過程中，我們發(fā)現(xiàn)參與性得分是最低，這表明企業(yè)在授權(quán)方面存在較大的差距，在員工日常的工作過程中，就必須要重視員工工作積極性提升，更好地開展員工的自主性和主動性，從而促進(jìn)工作的良好發(fā)展。

第二，自由討論原因。本次調(diào)研小組成員采用一定的方式尋找文化成熟度的原因，對其進(jìn)行了總結(jié)，主要包括如下幾方面：員工管理過程中不足鼓勵獎懲制度；員工的收入逐年下降，但是人均消費(fèi)卻逐漸回升；員工福利待遇下降；部門之間不足有效的溝通，導(dǎo)致部門之間、班組之間的溝通出現(xiàn)障礙；職能部門對于一線生產(chǎn)員工的關(guān)懷度不夠，對于實(shí)際的生產(chǎn)工作不夠了解；員工績效和薪酬掛鉤較難；局領(lǐng)導(dǎo)和員工一對一、面對面溝通較少。

第三，刪除不重要原因。在通過本次調(diào)研工作發(fā)展后，調(diào)研小組成員認(rèn)為該局領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的溝通加強(qiáng)了，發(fā)展了多項(xiàng)日常平安活動、班組聯(lián)誼會、員工面對面談話、員工座談會等，屢次征求員工的意見和倡議，但是基層員工的工作主動性仍然沒有顯著提高。因此便將這項(xiàng)溝通管理工作的發(fā)展作為不會對企業(yè)開展產(chǎn)生影響的因素加以剔除了，但是事實(shí)上這是一項(xiàng)非常重要的影響因素。

第四，將原因邏輯化和系統(tǒng)化。通過對有關(guān)影響因素進(jìn)行系統(tǒng)化、組織化分析后，發(fā)現(xiàn)員工的工作自主性、主動性不好主要就是鼓勵、薪酬、溝通三方面的因素影響。

第五，原因輕重緩急排序，通過采用SWOT模型進(jìn)行分析后，調(diào)研小組發(fā)現(xiàn)對于員工的獎勵制度是非常重要的影響因素，需要立即加以打消。

第六，將原因進(jìn)行轉(zhuǎn)換，形成新的目標(biāo)。對于員工的獎勵制度進(jìn)行打消后，在制定下一步的目標(biāo)過程中，就通過建立和完善優(yōu)秀員工的獎勵機(jī)制形成新的建設(shè)目標(biāo)，這樣可以有效的解決企業(yè)文化建設(shè)落地問題。

2.基層供電企業(yè)文化建設(shè)落地的對策分析

在基層供電企業(yè)文化開展和建設(shè)過程中，人的工作行為是有動機(jī)的，企業(yè)文化管理必須要通過對人的真正需要進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和滿足，進(jìn)一步能夠激發(fā)人的動機(jī)，激勵員工，使得員工以豐滿的熱情參與到工作過程中，能夠形成良好的企業(yè)文化管理制度，建立一個公平、公道、公開且具有群體參與性的鼓勵制度，充沛的調(diào)動企業(yè)員工的積極性，能夠充沛的肯定各級員工對于企業(yè)的作用，使得員工心理上獲得重視和滿足，更好的促進(jìn)員工發(fā)揮主觀能動性，做好企業(yè)文化建設(shè)工作。

2.1員工積分福利方案定義

員工福利積分方案就是通過積分的形式來發(fā)放企業(yè)福利，企業(yè)員工可以通過積極的參與企業(yè)各項(xiàng)文化活動、提出科學(xué)的意見和倡議、創(chuàng)新技術(shù)、加入各類文化競賽活動等方式來獲得積分，通過這樣的競爭制度，能夠充沛的調(diào)發(fā)動工的參與性，利益驅(qū)使下，員工為了獲取更多的福利，就必須要多進(jìn)行積分，就會參與到各類活動中，兌換相應(yīng)的福利。同時(shí)在獲得福利的過程中，員工也能夠通過這些活動更深入的了解企業(yè)文化開展建設(shè)過程，從而不斷的提升整個企業(yè)的文化建設(shè)水平。

2.2福利積分發(fā)放權(quán)限確定

企業(yè)管理人員、部門負(fù)責(zé)人等有關(guān)的福利積分發(fā)放人員需要按照企業(yè)的發(fā)放制度以及各級管理權(quán)責(zé)發(fā)展工作，通過核實(shí)自己的權(quán)限發(fā)放范圍，從而保證福利積分的有效發(fā)放。

2.3福利積分來源分析

福利積分事項(xiàng)的來源主要是活潑的企業(yè)文化，需要依據(jù)如何提高企業(yè)員工的積極性來進(jìn)行制定，通過針對不同的參與工程，比方競賽類活動，就可以將其進(jìn)行積分規(guī)范劃分，如縣級供電局開辦的積分規(guī)范可以設(shè)置在1000積分以內(nèi)，市局舉辦的就可以將積分規(guī)范設(shè)置的1000-3000積分范圍內(nèi)，省公司舉辦的就可以將積分規(guī)范設(shè)置的3000-6000積分范圍內(nèi)。再比方個人技能證書獲得，一次可以得分200積分，或者是獲得一些榮譽(yù)獎勵，比方公司級別的積分規(guī)范可以是1000積分以內(nèi)，市級別就可以將積分規(guī)范設(shè)置的1000-5000積分范圍內(nèi)，國家級別的就可以將積分規(guī)范設(shè)置的5000-10000積分范圍內(nèi)。

2.4福利積分獲取

由工會頒布積分獲得方式，員工獲得福利積分的滿足條件后，就可以憑借有關(guān)證書或者是復(fù)印件等提出申請，工會通過申請后，就可以進(jìn)行積分登記。

如果是企業(yè)內(nèi)部的一些活動、競賽等獲得積分，可以由企業(yè)專門設(shè)置的負(fù)責(zé)人進(jìn)行積分確認(rèn)，然后經(jīng)過審核后，就可以進(jìn)行積分登記。之后將個人在一段時(shí)間的積分進(jìn)行匯總，根據(jù)企業(yè)制定的積分制度來兌換相應(yīng)的福利，當(dāng)然整個福利積分以及兌換物品需要在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行公示，這樣可以促進(jìn)員工之間形成良性競爭，更有利于促進(jìn)企業(yè)文化的開展建設(shè)。

2.5員工申訴

企業(yè)員工對于福利積分發(fā)放額度、積分結(jié)果等存在爭議的，可以向企業(yè)相關(guān)部門進(jìn)行申訴，或者也可以向工會進(jìn)行申訴，受理后，對其情況進(jìn)行核實(shí)，確定核實(shí)后，需要進(jìn)行一定的獎懲制度實(shí)施。

3.結(jié)束語

基層供電企業(yè)文化