人力資源管理概論第06章

人力資源管理概論第06章第1頁/共45頁二、人員招聘的意義(1) 人員招聘滿足了社會組織發(fā)展對人員的需要。(2) 人員招聘是確保員工有較高素質(zhì)的基礎(chǔ)。(3)人員招聘還可以在一定程度上保證員工隊伍的穩(wěn)定。(4) 人員招聘也是一項樹立社會組織形象的對外公關(guān)活動。(5) 人員招聘的成功與否是社會組織成敗的關(guān)鍵。三、人員招聘的作用和地位1.人員招聘的作用人員招聘最基本的作用是解決社會組織的人員補充問題。由于社會組織用人在時間要求上有不同的層次，因此，在解決人員補充問題時，人員招聘的分為以下四個層次。(1) 應(yīng)急型人員招聘。這是某一崗位人員突然離職或社會組織突然接到一大筆訂單，造成某些崗位人員緊缺，人力資源部門立即去招聘，人員一到崗，人力資源部門便無需再管了。(2) 程序型人員招聘。這是社會組織根據(jù)現(xiàn)有的發(fā)展規(guī)模、員工流失現(xiàn)狀，做出招聘計劃，定期組織的招聘。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第2頁/共45頁這種程序型人員招聘的計劃如同制度一樣，通常不會改變，人力資源部門的招聘工作是根據(jù)計劃，定期為不同的崗位招聘到一定數(shù)量的人員。程序型人員招聘一般是對人員流失數(shù)量進行補充。(3) 規(guī)劃型人員招聘。這是社會組織根據(jù)規(guī)劃的人才戰(zhàn)略、分析不同的崗位對于人才的需求狀況、制定詳細的員工招聘計劃，定期組織的招聘。規(guī)劃型人員招聘不僅僅是基于人員流失數(shù)量給予補充，還更細致地考慮了崗位技能的需求，同時重視人員的綜合素質(zhì)及價值觀取向，比如其是否認同企業(yè)的文化等。這樣招聘的人才更加符合崗位要求，既解決了人崗匹配問題，也可以解決員工與社會組織是否匹配的問題。(4) 戰(zhàn)略型人員招聘。這是社會組織根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、外部競爭等要求而進行的招聘。這一層次招聘的作用已不僅僅停留在滿足社會組織人才供需這一范疇，而是為社會組織的發(fā)展戰(zhàn)略和外部競爭等服務(wù)，屬于較高層次的招聘，相對要付出更多的成本。目前國內(nèi)大多數(shù)社會組織的招聘工作大多停留在前三個層次。主要是因為社會組織的人力資源招聘被日常的招聘所占據(jù)，而給招聘所配備的人員過少，或者根本就沒有專門的人負責，而招聘工作在人力資源工作中又是必不可少的。因此，招聘工作質(zhì)量自然也大打折扣。這種狀況其實，是因為在人力資源管理工作分配中，不重視戰(zhàn)略型人員招聘在人力資源部門所占的地位而造成的。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第3頁/共45頁2.人員招聘的地位(1) 人力資源規(guī)劃規(guī)定了人員招聘的數(shù)量和類型，而職務(wù)分析又決定了對應(yīng)聘人員的具體要求，同時也向招聘人員提供了在招聘中要用到的工作描述和工作說明的信息。而人員招聘則是實施招聘計劃、執(zhí)行應(yīng)聘要求、聘用合適人員的基本形式和途徑。(2) 薪酬和福利管理與工作條件等內(nèi)容在一定程度上決定了人員招聘工作的難易程度。被招聘人員的工作性質(zhì)、崗位規(guī)范、職責要求和技術(shù)水平等，必須有相應(yīng)的報酬與福利待遇與之相適應(yīng)，否則就難以招聘到合適的人員。(3) 培訓(xùn)和人員招聘的聯(lián)系非常密切，一方面人力資源的培訓(xùn)要求招聘的人員具有相應(yīng)的基本素質(zhì)；另一方面，對招聘到的人員進行分析，也可以確定他們需要什么樣的培訓(xùn)。(4) 考核和人員招聘是相輔相成的。任何招聘成功獲得工作的員工都要經(jīng)過考核；同時，對員工表現(xiàn)的評價過程可以決定對其的提升、降職和解雇等問題，因而可以部分地決定是否需要招聘新成員。從以上幾點可以看出，人力資源活動的各主要方面：計劃和控制、工作分析和設(shè)計、培訓(xùn)開發(fā)、考評與激勵、薪酬與福利等，都與人力資源的招聘或多或少地存在著聯(lián)系。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第4頁/共45頁四、招聘的原則1.崗人匹配原則崗人匹配，就是人員招聘應(yīng)以空缺崗位所需的人員特性為出發(fā)點，以崗位對人員的知識、技能和道德等方面的實際要求為標準選拔錄用人才。因為崗人匹配是提高勞動效率的基本條件。另外，員工與崗位之間的有效配合也是防止組織機構(gòu)臃腫、人浮于事的重要手段。崗人匹配必須量才錄用，就是根據(jù)對應(yīng)聘者的測評成績和錄用標準，從中選擇優(yōu)秀者安排到合適的崗位。量才錄用是招聘成敗的關(guān)鍵因素之一。唯有任人唯賢、量才錄用，才能做到崗人匹配。2.經(jīng)濟效益原則從總體上看，人員招聘應(yīng)當以確保社會組織的經(jīng)濟效益為目標。招聘計劃的擬定要以組織的需要為依據(jù)，以保證經(jīng)濟效益的提高為前提。因此，在招聘的時候不僅要考慮人員的素質(zhì)，還要考慮報酬因素，綜合分析對社會組織現(xiàn)在和將來經(jīng)濟效益的影響，堅持“可招可不招時盡量不招”、“可少招可多招時盡量少招”的原則。招聘來的人一定要充分發(fā)揮其作用。這就是說，一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不適合的人占據(jù)。這就要求我們必須廣開賢路、量才錄用，特別是要依法辦事，杜絕不正之風。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第5頁/共45頁3.公平競爭原則只有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引真正的人才，才能起到激勵作用。公平競爭原則包括三方面要求：一是要公開招聘，指把招考單位、種類、數(shù)量、報考資格、條件、考試方法、科目和時間均面向社會通告周知，公開進行。二是要競爭招聘，指通過考試競爭和考核鑒別，以確定人員的優(yōu)劣和人才的取舍。三是要平等招聘，指對所有報考者一視同仁，不得人為地制造各種不平等的限制或條件，如性別歧視、身高歧視等。也不得人為地制造各種不平等的優(yōu)先優(yōu)惠政策，社會組織應(yīng)努力為社會上有志之士提供平等競爭的機會，不拘一格地選拔錄用各方面的優(yōu)秀人才。4.全面擇優(yōu)原則招聘工作是保證員工隊伍素質(zhì)的重要一環(huán)，是提高員工勞動效率的前提，因此必須全面擇優(yōu)，才能使招聘成功有效。全面擇優(yōu)原則包括兩方面：一是全面考查招聘對象，就是對報考人員要從品德、知識、能力、智力、心理、過去的工作經(jīng)驗和業(yè)績進行全面考試、考核和考察。二是要擇優(yōu)招聘，擇優(yōu)是招聘的根本目的和要求。只有堅持這個原則，廣攬人才，選賢任能，才能為單位引進或為各個崗位選擇最合適的人員。為此，應(yīng)采取科學(xué)的考試考核方法，精心比較、謹慎篩選。招聘決策時，一定要樹立起“寧缺毋濫”的觀念，應(yīng)堅持少而精的原則。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第6頁/共45頁第二節(jié)招聘的基本程序一、制定招聘計劃招聘計劃是進行招聘的基礎(chǔ)，它在招聘工作中居于首要地位。要進行有效的招聘，吸引最優(yōu)秀的人才，就必須得把招聘計劃制定好。招聘計劃中所涉及的內(nèi)容如下。1.明確人力資源需求這并不是說要由招聘人員來預(yù)測組織的人力資源需求，事實上，人力資源規(guī)劃對人力資源需求已作出了大致的估計。尤其是人員需求短期規(guī)劃，針對社會組織實際情況預(yù)測出了不同時期單位對人員的具體需求。而招聘活動就是為滿足某一階段社會組織具體的人員需求而進行的第一項工作。因此，明確了人力資源需求就可以了解這一次招聘的具體目標是什么，即需要招收多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺職位的性質(zhì)和要求是什么等，以此作為招聘活動的指導(dǎo)。因此，在明確人力資源需求時，除了正式招聘外，還可做出用人的基本備用方案?；镜膫溆梅桨钢饕屑影?、轉(zhuǎn)包、應(yīng)急工和租賃員工四種形式：Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第7頁/共45頁第一，加班。解決工作量中短期波動最常使用的方法就是采取加班的形式。加班對社會組織和員工雙方都有幫助。社會組織由于避免了招聘、選擇和培訓(xùn)等費用而獲益，員工則可以得到較多的報酬。但是利用加班帶來明顯的優(yōu)點的同時，相伴而來的是潛在的問題。如社會組織支付增加而得到的回報減少，員工會變得疲勞并缺乏正常的工作效率，員工會習(xí)慣于這種因加班而使報酬增加的狀態(tài)，而當不需要再加班并且報酬減少時，可能會引發(fā)員工的不滿。第二，轉(zhuǎn)包。解決工作量增加，而且需要專門的設(shè)備及有專長又一時找不到眾多合適人選的最常使用的方法。一般來講，社會組織會選擇將工作轉(zhuǎn)包給另一家企業(yè)的方式。實際中，當轉(zhuǎn)包商在生產(chǎn)某些商品或服務(wù)上更具有專長時，這種方法特別具有吸引力。這樣的安排常常會使雙方都受益。第三，應(yīng)急工。應(yīng)急工也被稱為兼職工、臨時工、鐘點工。使用應(yīng)急工，有助于社會組織解決臨時用工、特殊用工的問題，也可以避免員工管理中如曠工、人員調(diào)整、員工福利所需的費用等方面的不利因素。在經(jīng)濟衰退時期，應(yīng)急工相當于人力資源的即時存貨。這些可自由使用的工人對社會組織來說有著極大的靈活性，而且降低了人工成本。許多單位的具體做法是：以傳統(tǒng)的方法招聘的員工構(gòu)成了核心人員，他們出現(xiàn)在組織的工資表上并被認為是“長期工”。應(yīng)急人員雖然為社會組織工作，但并不在該組織的“長期工”工資表上。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第8頁/共45頁第四，租賃員工。租賃員工是越來越流行的一種招聘的備選方案。社會組織使用了這種方法，就可以少招聘正式員工。具體操作方法是：租賃公司通常以不同待遇雇用或登記各種人才，根據(jù)各用人單位的不同要求將他們租給需要的社會組織。這時，社會組織成為租賃公司的顧客。各種人才在租用單位的管理和監(jiān)督下工作。租賃公司承擔著所有相關(guān)的責任。對于社會組織來說，租賃員工首要的好處是不必再進行人力資源的管理，包括對福利方案的維護。對員工來說，租賃的好處也是較多的。由于租賃公司為許多公司提供工人，所以他們常常得到規(guī)模經(jīng)濟的好處。規(guī)模經(jīng)濟能夠給他們帶來較優(yōu)的、低成本的福利方案，另外，也使得流動就業(yè)的機會更多。由于一些租賃公司經(jīng)營范圍遍布全國，所以如果雙職工家庭中配偶一方的工作有所變動，那么租賃公司也可以給另一方提供一個新的崗位。還有，若某客戶組織在商場上遭到失敗而需要減少員工時，租賃公司則可以將員工轉(zhuǎn)租給另一家客戶，從而使這些員工免遭解雇，同時也避免了其工齡上的損失。明確人力資源需求的目的在于，如果社會組織選擇填補工作空缺，就需要處理幾個問題：一是用核心人員還是用應(yīng)急人員，同時要考慮用哪種方案；二是如果用核心人員，是從內(nèi)部還是外部招聘他們。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第9頁/共45頁2.對時間、成本和人員進行估算對時間、成本和人員進行估算的內(nèi)容如下。(1) 估計時間是指了解并確定整個招聘活動的大體時間安排及各個環(huán)節(jié)的時間限制，并據(jù)此制定招聘時間表。(2) 招聘成本預(yù)算。招聘成本預(yù)算是人力資源管理總預(yù)算的一部分。對資金的估計考慮的主要是招聘成本。招聘成本的計算可以使用下面的公式：招聘成本=招聘總費用/雇用人數(shù)一般來說，招聘總費用可以包括以下幾項。① 人事費用是招聘工作人員的薪酬、福利、差旅費、生活費補助和加班費等。② 業(yè)務(wù)費用在招聘預(yù)算中主要包括：招聘廣告預(yù)算、招聘測試預(yù)算、體格檢查預(yù)算及其他預(yù)算(通訊費如電話、傳真、郵資、上網(wǎng)費，專業(yè)咨詢與服務(wù)費等)。其中招聘廣告預(yù)算占據(jù)相當大的比例，一般來說按4∶3∶2∶1比例分配預(yù)算較為合理。③ 一般開支包含設(shè)備租用費、辦公室用具設(shè)備、水電及物業(yè)管理費等。在計算成本時，應(yīng)仔細分析費用來源，以免因漏算或重復(fù)計算而導(dǎo)致成本估計產(chǎn)生偏差，不利于今后的評價工作。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第10頁/共45頁對人員的估計主要包括兩方面。第一個方面是對要吸引的應(yīng)征者人數(shù)的估計。假設(shè)某公司的人員招聘和選拔過程分為報名、確定名單、初步面試、確定候選名單和選拔聘用五個階段。如果該公司希望錄用50名員工，候選與錄用比例為2∶1，則需要100名候選人；初步面試與候選人比例為3∶2，則參加初步面試的應(yīng)有150人，依此類推。3.信息分析有效的招聘計劃離不開對招聘信息的分析。這些招聘信息大致可以分為內(nèi)部和外部兩個方面。內(nèi)部信息分析主要是對與社會組織有關(guān)的各個方面作出評估。例如，公司所處的城市環(huán)境、地理位置、氣候條件、生活費用、文化設(shè)施和氛圍、住房條件、距商業(yè)中心的遠近、形象和聲譽、工資水平和福利政策、發(fā)展前景、組織內(nèi)部的勞資關(guān)系和人際關(guān)系、在組織中個人的發(fā)展機遇等，都是必須加以考慮的信息。外部信息分析主要是指對外部人才市場條件的分析。一般來說，組織在招聘各階段選取人員的比例、所需成本以及時間間隔數(shù)據(jù)都不是固定的，會受到人才市場條件的影響而發(fā)生變化。在人才市場中，供(求職者)與求(組織)之間發(fā)生相互作用，決定人才市場的價格。如果人才市場中社會組織所需要的人才供過于求，則人才價格比較便宜。相反，如果供不應(yīng)求，則價格較高。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第11頁/共45頁因此，在供過于求時，可以將招聘范圍和人員選取比例縮小，時間間隔也不宜太大。在供不應(yīng)求時，應(yīng)將招聘范圍擴大，時間間隔拉長，以保證招聘數(shù)量達到預(yù)定目標，人員選取比例也應(yīng)適當放寬，以免漏選適合要求的應(yīng)征者。但最后錄取時還是應(yīng)以人員質(zhì)量為重，寧缺毋濫。除了人才市場供求關(guān)系外，還應(yīng)分析競爭者對同種人員的需求，該需求將影響人才市場的供求狀況，也可能直接影響社會組織的招聘計劃。4.挑選和培訓(xùn)招聘人員招聘人員素質(zhì)的高低不僅直接關(guān)系到招聘的效果，還會影響企業(yè)的形象和聲譽。前去招聘的工作人員是應(yīng)征者了解社會組織的第一個窗口，他們的辦事能力和效率以及外觀形象都向應(yīng)征者傳遞著組織理念和文化的信息。因此，應(yīng)挑選有經(jīng)驗、對內(nèi)部情況和崗位十分了解，且表達能力強、形象較好的人員作為招聘者，還可以針對每次招聘的具體要求加以培訓(xùn)，確保招聘工作順利進行。5.確定招聘的范圍和渠道在制定人員招聘計劃時，必須根據(jù)招聘要求確定招聘范圍和渠道。即通過什么方式、到什么地方去尋找社會組織所需要的各層次的應(yīng)聘對象。確定招聘的范圍和渠道，應(yīng)該在明確具體目標的前提下，廣泛收集和了解人力資源供求情況，并從招聘成本、質(zhì)量以及時間限制等幾個方面加以綜合考慮。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第12頁/共45頁二、發(fā)布招聘信息1.發(fā)布招聘信息應(yīng)遵循的原則(1) 面要廣。發(fā)布招聘信息的面越廣，接受到該信息的人越多，應(yīng)聘的人也就越多，這樣可能招聘到合適人選的概率也就越大。(2) 要及時和適時。在條件許可的情況下，招聘信息應(yīng)該盡早地向外界發(fā)布，這樣有利于縮短招聘進程，而且可以讓更多的人獲取信息，使應(yīng)聘人數(shù)增加。當然，也要考慮信息發(fā)布的適時問題，只有選擇適當?shù)臅r機發(fā)布招聘信息，才能引起更多的人注意。(3) 要有針對性。應(yīng)聘的人員都是處在社會的某一層次的。因此，要根據(jù)招聘崗位的特點，針對特定層次的人員發(fā)布招聘信息。2.招聘信息發(fā)布的類型招聘信息發(fā)布的類型又可稱為招聘信息發(fā)布的渠道和方式。信息發(fā)布的渠道有報紙、雜志、電視、電臺、網(wǎng)絡(luò)、布告和新聞發(fā)布會等。除以上主要發(fā)布方式外，還有隨意傳播的發(fā)布方式。這是有關(guān)部門或有關(guān)人員用口頭的、非正式的方式發(fā)布招聘信息的方式。其主要優(yōu)點是費用最低，可以進行雙向交流，速度較快；主要缺點是覆蓋面窄，一般在勞動力市場上明顯供大于求、招聘層次不是很高時可以選用這種類型。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第13頁/共45頁三、進行招聘測試招聘測試是指在招聘過程中，運用各種科學(xué)方法和經(jīng)驗方法對應(yīng)聘者加以客觀鑒定的各種方法的總稱。1.招聘測試的意義(1) 挑選合格的員工，挑選合格的員工對于提高生產(chǎn)率和社會組織的發(fā)展有著重要的推動作用，只有通過測試才能挑選到合格的員工。(2) 讓適當?shù)娜藫芜m當?shù)墓ぷ?，只有通過測試才能了解誰擔任哪個崗位最合適。(3) 體現(xiàn)公平競爭原則。當應(yīng)聘者多于招聘數(shù)量時，測試可以讓最合適的人選脫穎而出，落選者也能了解自己的不足之處，相互比較下可以心平氣和地接受落選的事實。2.招聘測試的種類(1) 面試。面試是要求被試者用口頭語言來回答主試者的提問，以便了解被試者心理素質(zhì)和潛在能力的測評方法。(2) 心理測試。心理測試是指通過一系列的心理學(xué)方法來測量被試者的智力水平和個性方面差異的一種科學(xué)方法。(3) 知識考試。知識考試是指主要通過紙筆測驗的形式來了解被試者的知識廣度、知識深度和知識結(jié)構(gòu)的一種方法。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第14頁/共45頁(4) 評價中心。評價中心是指根據(jù)被試者可能擔任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能遇到的各種問題，用多種方法來測評其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。四、人事決策廣義的人事決策可以指有關(guān)人力資源開發(fā)與管理各方面的決策，主要包括：崗位定員決策、崗位定額決策、薪酬決策、職務(wù)分類決策、員工培訓(xùn)決策、勞動保護決策和人事任免決策等。狹義的人事決策就是指人事任免決策，也就是指決定讓什么人從事哪一項工作。員工招聘中的人事決策是指狹義的含義。人事決策是員工招聘中的最后一環(huán)，也是十分重要的一環(huán)。如果以前幾個步驟都正確無誤，但是最終人事決策錯了，社會組織依然招聘不到理想的員工。人事決策的基本步驟是對照招聘決策，參考測試結(jié)果；確定初步人選；查閱檔案資料；進行體格檢查；確定最終人選。確定最終人選之后，就進入錄用階段，就要考慮發(fā)錄取通知，準備接待新員工報到等事宜。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第15頁/共45頁五、招聘評估招聘評估是社會組織對于人員招聘全過程和全部工作所進行的一種評價。其目的是審視組織的人員招聘工作，分析招聘工作中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以便為未來的人員招聘工作提供經(jīng)驗和信息。這是一項事后控制工作。招聘評估主要包括招聘成本評估和錄用人員評估。1.評估招聘工作的標準(1) 有效性。測試應(yīng)圍繞崗位要求擬定測驗項目，內(nèi)容必須正確、合理，必須與工作性質(zhì)相符合。(2) 可靠性。指測試結(jié)果能反映應(yīng)聘者的實際情況，測試成績能如實反映應(yīng)聘者在受試科目方面的才能和學(xué)識高低。(3) 客觀性。一方面是指招聘者不應(yīng)受到主觀因素的影響，如成見、偏好、價值觀、個性、思想和感情等；另一方面，招聘結(jié)果不應(yīng)受到應(yīng)聘者的身份、種族、宗教、黨派、性別、籍貫和容貌等因素的影響。招聘要達到客觀性，就必須在評分時摒除以上兩種主觀因素的影響，這樣才能做到真正的公平。(4) 廣博性。指測試的內(nèi)容必須廣泛到能測出所要擔任的工作的每一種能力，并且每一測試科目的試題應(yīng)該是廣泛的，而不是偏狹的。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第16頁/共45頁2.招聘成本評估招聘成本評估是指對招聘中的費用進行調(diào)查、核實，并對照預(yù)算進行評價的過程，包括招聘成本評估和招聘核算兩部分。(1) 招聘成本評估是評價招聘效率的一個重要指標，如果成本低，錄用人員質(zhì)量高，就意味著招聘效率高；反之，則意味著招聘效率低。另外，成本低，錄用人數(shù)多，就意味著招聘成本低；反之，則意味著招聘成本高。一般來說，社會組織進行小規(guī)模招聘時，成本評估工作很簡單，如果是一次大型的招聘活動，成本評估工作就復(fù)雜些，一定要認真做好。(2) 招聘核算是指對招聘的經(jīng)費使用情況進行度量、審計、計算、記錄等的總稱。通過核算可以了解招聘中經(jīng)費的精確使用情況是否符合預(yù)算以及主要差異出現(xiàn)在哪個環(huán)節(jié)上。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第17頁/共45頁3.錄用人員評估錄用人員評估是指根據(jù)招聘計劃對錄用人員的質(zhì)量和數(shù)量進行評價的過程。在大型招聘活動中，錄用人員評估顯得十分重要。如果錄用人員不合格，那么招聘過程中所花的時間、精力、金錢都浪費了；只有全部招聘到合格的人員才能說全面完成了招聘任務(wù)。錄用人員的量和質(zhì)可用以下幾個數(shù)據(jù)來表示： 錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)×100%

招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100%

應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100%一般來說，錄用比越小，相對來說，錄用者的素質(zhì)越高；反之，則可能錄用者的素質(zhì)較低。如果招聘完成比等于或大于100%，則說明在數(shù)量上全面或超額完成了招聘計劃。應(yīng)聘比越大，說明發(fā)布招聘信息的效果越好，同時說明錄用人員的素質(zhì)可能越高。錄用人員質(zhì)量的評估除了運用錄用比、招聘完成比、應(yīng)聘比這幾個數(shù)據(jù)來反映外，也可以根據(jù)招聘的要求或職務(wù)分析中的要求對錄用人員進行等級排列來確定其質(zhì)量。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第18頁/共45頁第三節(jié)招聘的渠道和方式一、招聘渠道1.內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘也就是內(nèi)部選拔，是員工招聘的一種特殊形式，是指在組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源中，通過提升、工作調(diào)配和內(nèi)部人員的重新培養(yǎng)等方式挑選出組織所需人員的一種方法。社會組織在進行內(nèi)部招聘，運用內(nèi)部勞動力補充機制時，也要在公司內(nèi)部張貼招聘告示，其內(nèi)容包括職務(wù)說明書的信息以及薪酬情況，要說明工作機會的性質(zhì)、任職資格、主管的情況、工作時間和待遇標準等相關(guān)因素。這樣做的目的是讓單位的現(xiàn)有員工有機會將自己的技能、工作興趣、資格、經(jīng)驗和職業(yè)目標與工作機會相互比較。(1) 內(nèi)部招聘的優(yōu)點。包括：第一，得到招聘的員工會認為自己的才干得到了組織的承認，他的積極性和績效都會提高。第二，內(nèi)部員工比較了解組織的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)和訓(xùn)練會比較多，離職的可能性也比較小。第三，選拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對組織的忠誠度，使他們在工作中，能做比較長遠的考慮。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第19頁/共45頁第四，上級對內(nèi)部員工的能力比較了解，因此，選拔內(nèi)部員工比較保險，所以錄取率也比較高。第五，由內(nèi)部員工來填補職位空缺是最經(jīng)濟、成本最低的方法，可以節(jié)約大量的人員培訓(xùn)費用，甚至出現(xiàn)有的在職員工來兼做這一職務(wù)；還可以使員工工作內(nèi)容豐富化，為組織的內(nèi)部人員提供職業(yè)發(fā)展機會，從而提高他們工作的積極性和創(chuàng)造性。第六，有利于激勵員工奮發(fā)向上，較易形成企業(yè)文化。(2) 內(nèi)部招聘的缺點。第一，那些沒有得到選拔的應(yīng)征者可能會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。第二，當新主管從同級的員工中產(chǎn)生時，工作集體可能會有不滿和不服的情緒，這使新主管不容易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。第三，如果組織已經(jīng)有了內(nèi)部補充的慣例，當組織出現(xiàn)勞動力新需要而急需從外部招聘人才時，就可能會遇到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工工作的積極性。第四，不易吸收優(yōu)秀人才，自我封閉，可能使社會組織缺少活力。(3) 內(nèi)部招聘的方式。內(nèi)部招聘的主要做法有：第一，提升。從組織內(nèi)部提拔一些合適的人員來做組織的管理人員是最常用的方法。一般的管理人員都是通過內(nèi)部提拔的方式選聘的。因為通過提升方式的管理人員對組織的情況較為了解，對工作環(huán)境適應(yīng)得比較快。第二，工作調(diào)配。這是指從組織內(nèi)部人員中選聘一部分人去做管理人員，但是這些人的職務(wù)或崗位、級別可能都不變，只是從原有的工作崗位變動到另一個工作崗位或職務(wù)上。工作調(diào)配是內(nèi)部招聘中使用最多的一種做法。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第20頁/共45頁第三，內(nèi)部人員重新聘用。這是指在組織從內(nèi)部招聘的過程中，會要求錄用的人員與原有部門解除聘約，然后與組織簽署聘用合約，從而在組織內(nèi)部獲得人力資源的一種方式。這種重新聘用的方式是一種介于內(nèi)部和外部招聘之間的做法。人的來源是內(nèi)部的，聘用合同方式與外部招聘相似。第四，推薦法。根據(jù)組織的人員需要計劃，由組織內(nèi)部的單位和員工推薦其熟悉的合適人員，供組織的人力資源部門進行選擇和聘用。這種方式由于對被推薦者比較了解，一般成功的概率較大。當然這需要征得應(yīng)聘者的同意。第五，檔案法。組織的人力資源部門可根據(jù)工資或組織的員工檔案資料，了解員工的教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗、技能等方面的信息，并從中尋找合適的招聘人選，然后可以通過面談的方式，在招聘雙方同意的基礎(chǔ)上獲得所需的人力資源。2.外部招聘外部招聘是從社會組織外部獲取所需人力資源的一種方法。一般來講，外部招聘主要僅限于入門水平工作的新員工；高于入門水平的工作通常通過晉升的方法由目前的雇員來補充。(1) 外部招聘的優(yōu)點。第一，給社會組織帶來新思想、新觀念，補充新鮮血液，使組織充滿活力；從根本上解決了企業(yè)內(nèi)部人才補充普遍存在的“近親繁殖”的弊端。第二，可以規(guī)避漣漪效應(yīng)產(chǎn)生的各種不良反應(yīng)，無須調(diào)整其他崗位和人員。第三，避免過度使用內(nèi)部不成熟的人才。第四，選擇面廣，易于得到更多更好的人才。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第21頁/共45頁(2) 外部招聘的缺點。包括：第一，吸引、評價外部人員比較困難，人才獲取成本高；還可能會選錯人。第二，給現(xiàn)有員工以不安全感。第三，由于外部引進人才的社會背景和具體經(jīng)歷不同，新來的員工對工作的熟悉以及與周邊工作關(guān)系的密切配合需要時間。第四，新任員工對組織文化的認同和融合難度較大，文化的融合需要時間。(3) 外部招聘的方式。第一，自行招聘。由用人單位自行組織招聘員工，由人力資源部負責具體組織協(xié)調(diào)和操作。招聘過程中，按招聘程序進行。應(yīng)聘人員的面試和篩選應(yīng)會同有關(guān)業(yè)務(wù)部門共同進行，并由業(yè)務(wù)部門拿出主導(dǎo)意見。及時公開招聘的結(jié)果及招聘人員的配置情況。第二，委托人力資源管理咨詢公司招聘。用人單位可以與人力資源管理機構(gòu)簽訂委托招聘協(xié)議，由人力資源管理機構(gòu)負責按用人單位的要求發(fā)布信息、組織招聘、收集整理應(yīng)聘人員資料、聯(lián)系辦理調(diào)動等事項。用人單位人力資源部應(yīng)派員全程參與，特別是對應(yīng)聘人員的資格審查、面試、篩選、體檢等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須由雙方共同進行，由用人單位拿主導(dǎo)意見。第三，委托職業(yè)中介招聘。職業(yè)中介是幫助社會組織招聘員工和幫助個人找到工作的一種組織，包括各種職業(yè)介紹所、人才交流中心等。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第22頁/共45頁職業(yè)中介的優(yōu)點是應(yīng)聘者面廣，招聘時間短，可以和應(yīng)聘者進行“面對面”的交流，征召和選擇過程可同時進行。職業(yè)中介的缺點是缺乏應(yīng)聘者信息，難以確定組織需要的合適人選；成本相對較高。一般來講，尋求職業(yè)介紹機構(gòu)幫助的求職者主要是熟練和非熟練工人、一般辦事員、中低層管理或技術(shù)人員。第四，委托獵頭公司招聘。獵頭公司全稱“經(jīng)理搜尋公司”，最早成立于“二戰(zhàn)”后的美國。它是一種特殊的職業(yè)中介，專門幫助客戶搜尋符合特定職位的中高級管理人員和特殊技術(shù)人員。獵頭公司的業(yè)務(wù)有兩項：一是為企業(yè)尋找到所需的特殊人才；二是為需要工作的個人提供服務(wù)。獵頭公司既熟悉各種企業(yè)的特殊人才需求，也了解許多具有特殊技能的個人的信息。在為個人的服務(wù)上，個人無論是否應(yīng)聘成功，都要支付一定的費用。在為社會組織的服務(wù)上，只在單位招聘到需要的人才時，才支付相應(yīng)的費用。獵頭公司招聘的優(yōu)點是省時省力，用人單位花費時間少，也可節(jié)省一定的廣告費用和篩選費用。獵頭公司招聘的缺點是招聘費用較高。就社會組織的人力資源規(guī)劃策略的角度來看，招聘也必須內(nèi)部招聘和外部招聘兼顧結(jié)合，才能確保人力資源招聘的效率與質(zhì)量。而具體偏向于內(nèi)部招聘還是外部招聘，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第23頁/共45頁二、校園招聘和網(wǎng)絡(luò)招聘1.校園招聘(1) 校園招聘的渠道。包括：第一，社會組織到校園招聘。第二，學(xué)生提前到社會組織實習(xí)。第三，社會組織和學(xué)校聯(lián)手培養(yǎng)，以補充組織所需要的專門人才。(2) 校園招聘的程序。第一，做好準備工作，組成招聘小組，準備好介紹公司概況的小冊子和現(xiàn)場演示所需的資料、電子文件和相關(guān)設(shè)備(設(shè)備也可利用學(xué)校的)，選擇進入招聘的學(xué)校和專業(yè)。第二，準備面試題。第三，與校方聯(lián)系，確定校園招聘的時間和地點。第四，在校園內(nèi)提前進行招聘的宣傳，盡量吸引優(yōu)秀的畢業(yè)生到招聘現(xiàn)場。第五，進行現(xiàn)場演示，介紹公司的歷史、文化、發(fā)展前景、人力資源管理的概況特別是員工薪資福利概況和培訓(xùn)發(fā)展概況。第六，請應(yīng)聘者遞交簡歷，或填寫求職申請表。第七，對簡歷進行初步篩選，通知并組織面試。第八，向?qū)W校相關(guān)部門和老師了解應(yīng)聘畢業(yè)生的在校表現(xiàn)。第九，進行初步人事決策。(3) 校園招聘的優(yōu)點。包括：第一，針對性強，選擇面廣，應(yīng)聘者專業(yè)覆蓋面廣，人才層次多、素質(zhì)高。第二，適宜進行戰(zhàn)略性人才選擇和儲備部分優(yōu)秀人才。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第24頁/共45頁(4) 校園招聘的缺點。包括：第一，由于畢業(yè)生缺乏經(jīng)驗，社會組織投入的培訓(xùn)成本較高。第二，由于畢業(yè)生常有對工作期望值過高和眼高手低的傾向，因此一年內(nèi)跳槽的概率高，這會造成招聘成本高，招聘花費的時間較長。第三，由于畢業(yè)生沒有任何工作經(jīng)歷，社會組織對應(yīng)聘者今后可能的表現(xiàn)和績效缺少充分的把握。如果任用和培養(yǎng)不當，畢業(yè)生可能會不認可組織的文化和價值觀，影響組織的團隊建設(shè)。2.網(wǎng)絡(luò)招聘網(wǎng)絡(luò)招聘借助互聯(lián)網(wǎng)和組織內(nèi)部的人力資源信息系統(tǒng)，將申請過程、招聘過程及錄用過程有機融合，形成一個全新的網(wǎng)絡(luò)招聘系統(tǒng)，使組織能夠更好、更快并且以更低的成本獲得所需的人力資源。(1) 網(wǎng)絡(luò)招聘的渠道。包括：第一，注冊成為人才網(wǎng)站的會員。專業(yè)人才網(wǎng)站資料庫信息量大，日訪問量大，招聘者較易招聘到所需人才。專業(yè)人才網(wǎng)站收費較低，招聘單位可以同時在多家網(wǎng)站注冊，這樣選擇余地也就更大。第二，在自己單位的主頁或網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息，并建立相應(yīng)的鏈接。利用單位網(wǎng)站進行招聘的好處是可以根據(jù)組織需要進行專門設(shè)計，形成包括信息發(fā)布、簡歷管理、候選人檢索以及網(wǎng)上測評在內(nèi)的完整的招聘系統(tǒng)。這種方式既達到了廣告宣傳的目的，又能使來訪問的求職人員在了解組織的實際狀況后，有針對性地選擇應(yīng)聘崗位。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第25頁/共45頁第三，在某些專業(yè)的、瀏覽量很大的網(wǎng)站發(fā)布招聘信息。由于這些網(wǎng)站往往能聚集某一行業(yè)大量的人才，在這樣的網(wǎng)站發(fā)布招聘信息，對吸收某一特定專業(yè)的人才往往效果更好。第四，通過網(wǎng)絡(luò)獵頭公司。專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)獵頭公司利用互聯(lián)網(wǎng)將其觸角伸得更深更遠，再高的職位他們都會獵尋到，但是費用相對較高，比較適合招聘高級管理人員。第五，其他方式，如在BBS或聊天室里發(fā)現(xiàn)或挖掘出色人才；利用網(wǎng)站的搜索引擎來搜索相關(guān)專業(yè)網(wǎng)站及網(wǎng)頁。這樣既可發(fā)現(xiàn)可用人才，也可自己作獵頭，這是一種更為經(jīng)濟的方式。(2) 網(wǎng)絡(luò)招聘的優(yōu)點。包括：第一，覆蓋面廣。第二，方便、快捷、時效性強。第三，成本低。第四，針對性強。(3) 網(wǎng)絡(luò)招聘的缺點。包括：第一，對于網(wǎng)絡(luò)招聘信息的真實性，缺乏有效的鑒別和篩選手段。第二，處理信息難度大，成功率低。有統(tǒng)計表明，一些進行網(wǎng)上招聘的規(guī)模較大的社會組織每周要接收5000～10000份新簡歷。第三，缺乏有效的管理制度和機構(gòu)。由于沒有相應(yīng)的管理機構(gòu)，也缺少規(guī)范網(wǎng)絡(luò)招聘的政策法規(guī)，市場的秩序比較混亂，惡意行為時有發(fā)生。第四，網(wǎng)絡(luò)招聘往往涉及上網(wǎng)速度、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和安全等方面的問題。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第26頁/共45頁三、招聘信息的發(fā)布方式招聘信息發(fā)布的方式和招聘方式往往是聯(lián)系在一起的，大致可以分為三類：一是招聘廣告類，根據(jù)選擇的媒體不同又可分為報紙、雜志、電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)等方式。二是中介招聘類，根據(jù)利用的中介機構(gòu)不同，可有人才市場、獵頭公司等方式。三是聯(lián)合招聘類，根據(jù)聯(lián)合的對象不同，有校園招聘、活動招聘等方式。1.報紙招聘廣告在報紙上刊登招聘啟事，招聘的時效性強，求職應(yīng)征者獲取的信息普及率高，是目前公認最有效的招聘方式。但其花費的成本也是所有招聘方法中比較昂貴的一種?？菆蠹堈衅笍V告，人力資源管理人員必須依照招聘的工作性質(zhì)與讀者群，來選擇最經(jīng)濟、最實惠的報紙與版面來刊登。用獨樹一幟的設(shè)計和最醒目、最貼切的廣告用詞，來吸引讀者的注意，使其踴躍應(yīng)征。2.夾報招聘廣告招聘廣告也可以利用夾報方式在社會組織所在地、交通車行駛經(jīng)過地區(qū)散發(fā)，以吸收當?shù)乜删蜆I(yè)的人口。一般夾報招聘廣告都委托當?shù)厮蛨髥T代送，屬于有償服務(wù)。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第27頁/共45頁3.校報、系刊招聘廣告社會組織針對經(jīng)營類別所需的職位，在相關(guān)的高校校報、系刊上刊登招聘廣告，不但廣告費低廉，而且可以與相關(guān)科系建立良好關(guān)系，或由系辦公室轉(zhuǎn)介紹社會組織求才信息。4.社會張貼招聘廣告社會組織可自行制作招聘廣告，通過社會組織所在地的街道公共廣告欄，以直接對社區(qū)附近居民發(fā)布招聘信息，或在社會組織的外墻懸掛招聘條幅，吸引過路人的注意，使其前來應(yīng)征或推薦。此招聘手段以招聘大量生產(chǎn)工及半技術(shù)工時較為常用。5.店面張貼招聘廣告有些大中型連鎖店，因有通路之便，可利用店頭發(fā)布信息，以吸引行經(jīng)附近之路人及顧客的留意，招來應(yīng)征人員前來洽談。6.就業(yè)雜志招聘廣告社會組織招聘人才也可委托專業(yè)的就業(yè)雜志作媒介發(fā)布招聘廣告，這是求職者獲取求職信息的另一窗口。其廣告費用較報紙便宜，但因就業(yè)雜志多為周刊、半月刊或月刊，對有時效性的職種，不太適合采用。而在社會組織形象塑造方面，較能暢所欲言，可增加企業(yè)的知名度。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第28頁/共45頁7.電臺招聘廣告這些廣告?zhèn)鞑サ男畔⒑芸炀蜁?，廣告效果不能持久，但對接收到這一信息的人來說，因有音效配合，效果頗大。8.電視招聘廣告它不像報紙、雜志上刊登的廣告，可保留一段時間供多人閱讀。有線電視臺的廣告畫面轉(zhuǎn)瞬即逝，且選擇的時段、節(jié)目內(nèi)容以及收視觀眾的受教育層次，都會影響招聘廣告的效果，必須詳細評估。9.商業(yè)招聘廣告這是各種廣告的搭配使用。社會組織推銷產(chǎn)品或塑造企業(yè)形象，必須憑借媒體廣告來傳播，而人事招聘信息也可以通過商業(yè)廣告的形式來傳遞。一舉兩得，節(jié)約招聘成本；還可加深受眾的印象。10.網(wǎng)絡(luò)招聘廣告利用科技的進步、電腦信息的普及化，社會組織招聘員工可通過網(wǎng)絡(luò)與求職者取得聯(lián)系，找到合適的人才。11.通過地區(qū)就業(yè)服務(wù)中心招聘社會組織可到各地區(qū)就業(yè)服務(wù)中心或人才市場招聘，這里委托求職、求才者，其資歷以高中、高職以下程度者為主。社會組織招聘基層人員、半技術(shù)工，即可到各地區(qū)的就業(yè)服務(wù)中心或人才市場。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第29頁/共45頁12.通過職業(yè)介紹所招聘職業(yè)介紹所包括人才租賃公司、獵頭公司等。社會組織可將用人的條件與數(shù)量提供給職業(yè)介紹所，由職業(yè)介紹所介紹或代招。為此企業(yè)需要支付一定的傭金。至于獵頭公司，則是社會組織招聘高級人才時才會使用的方式。相對來說，獵頭公司收取的傭金比職業(yè)介紹所收取的傭金要多許多。13.到高校招聘社會組織招聘人員直接走向即將畢業(yè)的高校學(xué)生，向?qū)W生提供本組織的招聘信息，以此吸引即將踏出校門的畢業(yè)生來應(yīng)聘。社會組織還可以從各校應(yīng)屆畢業(yè)紀念冊中取得相關(guān)科系學(xué)生的通信地址、聯(lián)絡(luò)電話，用信函或電話聯(lián)絡(luò)，直接將招聘信息通過這一渠道傳播以吸引人才。這就是校園招聘，上文也詳細講述過。14.與職業(yè)訓(xùn)練機構(gòu)合作招聘用人單位與職業(yè)訓(xùn)練機構(gòu)合作招聘，要配合組織的中長期人力資源規(guī)劃，與職業(yè)訓(xùn)練機構(gòu)簽訂合約；也可以根據(jù)具體狀況進行招聘。職業(yè)訓(xùn)練機構(gòu)可分為公立和私立職業(yè)訓(xùn)練機構(gòu)，其培養(yǎng)的畢業(yè)生主要是初級職位的操作人員。用人單位在招聘此類人員時，可以對其專業(yè)素質(zhì)做更深層次的了解。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第30頁/共45頁15.到裁員公司招聘當同地區(qū)的社會組織有裁員的消息時，可通過該單位人力資源部門的推薦，挑選合適的優(yōu)秀人員前來應(yīng)征。這種招聘可以得到較好的熟練工人。16.舉辦活動招聘一是組織參觀活動招聘，針對社會組織所需人才的科系或?qū)W校，請學(xué)生來工廠參觀，有形無形地樹立組織形象，擴大社會組織的知名度。二是參加或組織專門的招聘活動，集中招聘，如各種招聘會。17.接受推薦招聘接受推薦招聘，一是接受客戶的推薦，客戶與社會組織之間有密切往來的業(yè)務(wù)關(guān)系，經(jīng)客戶或協(xié)辦組織介紹的人員，可用性很高。二是接受自我推薦，形象好的社會組織是求職者想一展抱負的場所，對于求職者“慕名”以自我推薦函來求職的，必須加以特別重視，分門別類歸檔備用，且收到信函后必須回函，以保持隨時可通知其面談的機會?？傊?，招聘的方式很多，社會組織在招聘時可以單獨使用其中一種，也可以幾種方式交互使用。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第31頁/共45頁第四節(jié)招聘測試方法一、面試面試是要求被試者用口頭語言來回答主試者的提問，以便了解被試者心理素質(zhì)和潛在能力的測試方法。1.面試目的及優(yōu)缺點面試主要有兩個目的：第一，求職者可否擔任某職；第二，與其他求職者相比，此人如何。面試就是通過正式的深入的交談，以確定求職者有無可能被錄用。面試的優(yōu)點有三個方面：第一，可全面了解應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)知識水平、反應(yīng)能力、外貌風度、發(fā)展?jié)摿?、心理素質(zhì)等，獲取的信息量大；第二，具有雙向溝通性質(zhì)，使主試者了解應(yīng)聘者的態(tài)度、興趣和愿望，也使應(yīng)聘者了解招聘組織以及該組織對自己的希望；第三，靈活性強，適用于各類人員。面試的缺點主要有兩個方面：第一，不易保證信度，同一應(yīng)聘者會給人以不同的印象。第二，成本較高。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第32頁/共45頁2.面試的類型(1) 面試及應(yīng)試人數(shù)主要有四種類型。第一，一個主試人對一個求職者；第二，多個主試人對一個求職者；第三，一個主試人同時對若干名求職者；第四，多個主試人對若干名求職者，也稱為集體面試。雖然一對一的面試最為常見，但采用集體面試(多個主試人對若干求職者)有一定的優(yōu)點，即主試群體可根據(jù)不同求職者對同一問題的回答進行比較，以獲得印象比較，另外這也是節(jié)省面試時間的一種辦法。(2) 可根據(jù)面試時所提問題，主要有結(jié)構(gòu)型面試、非結(jié)構(gòu)型面試及混合型面試三種類型。第一，結(jié)構(gòu)型面試，這是事先準備好問題的面試，又稱直接面試。這種面試可以提高效率，但主試人員沒有機會追蹤感興趣的不同一般的回答，因此相當機械，有時甚至使習(xí)習(xí)慣于更靈活面試的被面試者不感興趣。第二，非結(jié)構(gòu)型面試，又被稱為間接面試。這種面試沒有事先準備好問題，是由主試人在面試過程中隨機提問的面試方式。這種面試，就像朋友之間在進行交談。由于每個被試者的問題可以不同，這種面試方法的效度較低，還可能忽視被試者素質(zhì)的某些方面。第三，混合型面試。這種面試是以上兩種類型面試的結(jié)合。實踐中，典型的面試就是將非結(jié)構(gòu)型與結(jié)構(gòu)型問題結(jié)合起來，以選擇出符合社會組織需要的人員。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第33頁/共45頁3.面試過程(1) 設(shè)計面試中要提的問題。面試中的問題一般會針對招聘職位的要求來提出。因此，在面試之前，主試人一定要仔細閱讀被面試者的簡歷。這樣做的原因主要有兩點：一是熟悉被面試者的背景、經(jīng)驗和資格，并將其與職位要求和工作職責相對照，對被面試者的勝任程度作出初步的判斷；二是發(fā)現(xiàn)被面試者的簡歷中存在的問題，供面試時提問。(2) 制造親密或壓力氣氛。第一，努力營造親密和諧的談話氣氛，以便被面試者能夠?qū)⒄鎸嵉男畔⒆匀坏亓髀冻鰜?。面試一開始就應(yīng)及時創(chuàng)造親密關(guān)系，應(yīng)以使人毫不緊張的問題開始，同時面試人也可用體態(tài)語言幫助被試者松弛下來，如微笑、握手等。第二，制造壓力氣氛，可以給人帶來競爭和威脅的感覺，這樣可以考察應(yīng)試者的抗壓能力和應(yīng)變能力。主試人可以采取連續(xù)的直接式提問、直接指出缺點等方法來制造壓力氣氛。(3) 提問和交流信息。面試是提問和交流信息的交談過程。在面試中經(jīng)常使用四種提問方式：直接式、開放式、澄清性和自我評價式。直接式的提問可以使被面試者把注意力集中在某一信息上，提供具體、直接的答案。答案一般是“是”、“不是”，或者是一些微小的信息和數(shù)據(jù)，如一個日期、數(shù)字等。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第34頁/共45頁開放式提問是向被面試者提出一些沒有固定答案的問題，允許被面試者在較大的范圍內(nèi)回答。這樣主試者就可以在被面試者較多的話語中捕捉信息，從中觀察其思考問題的方法和觀點、某些決定或行為后面的邏輯推理以及解釋某些過程。開放式提問能使雙方關(guān)系融洽，并可以問出一些意想不到的信息，但花費時間較長，使面試過程不容易控制。澄清性提問是為了問出更多的信息或是為了使被面試者對其答案作出進一步的解釋。當認為被面試者所給的答案不清楚或不完整時，可以使用澄清性提問。自我評價式提問是要讓被面試者對他們自己、他們的行為以及技能進行分析和評估，如“你認為你的最大長處和優(yōu)勢是什么”等。(4) 結(jié)束面談。如果面試的問題逐步減少或面試的時間已到，面試應(yīng)引向結(jié)尾。此時非語言的溝通變得很有用，改變姿勢，轉(zhuǎn)向門口，看一下表或鐘均可暗示被試者結(jié)束時間即到。有些面主試人以這樣的問題結(jié)束：“您最后還有什么問題要提？”這時，可以當面通知申請人面試過程的下一步，也許是等電話或信件。但是，不管面試者有什么看法，都不能告知被面試人是否獲得職位。(5) 面試評價。面試結(jié)束后，主試人應(yīng)立即記錄求職者回答問題的情況以及總體印象。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第35頁/共45頁根據(jù)面試結(jié)果，對求職者作出評定時，應(yīng)特別注意以下幾種情況：離開以往的工作崗位而無法提供良好的離開理由者；以往薪水顯著超過現(xiàn)有薪金者；有家庭問題者；在過去5年內(nèi)曾經(jīng)歷5次以上工作者；曾經(jīng)有過劣跡表現(xiàn)者；以往工作從來沒有超過兩年服務(wù)的工作者；資格顯然超過職位所要求者。以上7類人員并非一定不能錄用，但在錄用前必須調(diào)查清楚這些事實的細節(jié)。4.面試時常見的偏差及解決辦法在面試中，主試者對應(yīng)試者回答問題的反應(yīng)有時會有些誤差。造成常見誤差的原因有許多，如個人的認識角度不同等，但主要的原因是主試者本人的一些心理偏見，這些心理偏見主要有以下五種。(1) 第一印象。所謂第一印象，是由于求職者外表或由于緊張而出現(xiàn)的下意識的言行往往會給主試者留下一個難以抹去的首次印象。這一印象可能會影響主試者下一步的發(fā)問及評價。(2) 暈輪效應(yīng)。所謂暈輪效應(yīng)就是從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價求職者其他方面。(3) 暗示誘導(dǎo)。在面試中，一些主試人用誘導(dǎo)式問題泄露期望的回答。如主試者對應(yīng)試者說：“你不覺得你有能力做好這項工作嗎？”這樣，對于應(yīng)試者就是一種暗示和引導(dǎo)。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第36頁/共45頁(4) 個人偏見。由于存在個人標準不同，往往面對同一申請者，不同的主試者會給予截然不同的評價。(5) 相對標準。一些主試者在接待應(yīng)試人時，對具體應(yīng)試人的評價往往是和這些應(yīng)試人之前的應(yīng)試人留下的印象相比較而得出的，這樣面試評價的標準就帶有相對性。要消除以上心理偏見，減少面試中的誤差，最好的方法有：一是嚴格挑選面試考評人員；二是對考評人員進行培訓(xùn)；三是盡可能采用結(jié)構(gòu)性面試和集體面試的方法。二、心理測驗心理測試是指通過一系列的心理學(xué)方法和技術(shù)來測量被試者的智力水平和個性方面差異的一種科學(xué)方法。在人員招聘時采用各種心理測驗，可以判斷應(yīng)聘者的人格品質(zhì)、心理能力和特殊才能等。常用的心理測驗方法有四種：一般能力測驗、特殊能力測驗、人格測量常用方法和技巧及成就測驗常用方法。應(yīng)用心理測驗要注意以下幾點：第一，心理測驗需要專門技術(shù)。心理測驗工具及其使用方法需由專家設(shè)計，否則很難保證其效度和信度。第二，心理測驗的結(jié)果僅僅是參考意見。第三，有些測驗要考慮被測者是否能接受，這里有一個社會輿論和思想觀念的問題。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第37頁/共45頁三、知識考試知識考試是指主要通過紙筆測驗的形式，是了解被試者的知識廣度、知識深度和知識結(jié)構(gòu)的一種方法。知識考試的種類主要有以下三種：第一，百科知識考試，又稱廣度考試，或者叫綜合考試；第二，專業(yè)知識考試，又稱深度考試；第三，相關(guān)知識考試，又稱結(jié)構(gòu)考試。知識考試的使用主要應(yīng)注意以下四個方面：試卷的設(shè)計、考場的安排、監(jiān)考老師的安排和閱卷的要求及安排。四、評價中心評價中心是指根據(jù)被試者可能擔任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能遇見的各種問題，用多種方法來測評其心理素質(zhì)和潛在能力的一系列方法。評價中心也可稱為系統(tǒng)仿真與情景模擬。使用評價中心測試方法一般在招聘中高級管理、技術(shù)人員時才會采用，目前在招聘大學(xué)畢業(yè)生時也用得較多。這種用系統(tǒng)仿真與情景模擬假設(shè)的解決方法往往有一種以上，而且測評主要是針對被試者明顯的行為以及實際的操作而言的，另外還包括兩個以上的人之間相互影響的作用。由于評價中心的系統(tǒng)仿真與情景模擬設(shè)計都比較復(fù)雜，因此，準備工作時間較長，費用比較高，但準確性比較高。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第38頁/共45頁1.評價中心的特點(1) 情景模擬性強。評價中心通過多種情景模擬測評形式觀察被測人員的特定行為，提供觀察被測人員如何與他人相處、分析問題與解決問題等復(fù)雜行為的機會。(2) 綜合考察方法的優(yōu)點兼?zhèn)?。被測人員在這種測評形式中行為反應(yīng)的多樣性與廣泛性，使評價中心測評的效度與信度大大提高。(3) 動態(tài)考評靈活多樣。評價中心是通過一系列的活動、安排、環(huán)境布置與壓力刺激來激發(fā)被測評人員的潛在素質(zhì)，使其得到充分的表現(xiàn)，使主試人員有一個真實、全面的把握，真正體現(xiàn)在運動中、活動中測評的特點。評價中心的動態(tài)性還表現(xiàn)在它的操作的具體內(nèi)容、時間和程序，可以靈活變動，沒有固定模式。(4) 方法、結(jié)論標準化。一般來說，對于所測評的內(nèi)容不是隨意而定的，而是要通過工作分析來確定，整個的測評活動安排，所有的主測人員與被測評人員的活動，都是以工作分析所確定的素質(zhì)為目標進行測評的。在評價中心的活動中，每個被測人員都是處于競爭機會均等的情景中，并可以獲得同等表現(xiàn)自身素質(zhì)的條件，體現(xiàn)在練習(xí)、指導(dǎo)、期限、測評者對候選人的溝通交流等都是相同的特點上。同時，主持測評的工作人員都要接受統(tǒng)一的培訓(xùn)，以保證操作過程的一致性。Evaluationonly.CreatedwithAspose.Slidesfor.NET3.5ClientProfile.Copyright2004-2011AsposePtyLtd.第39頁/共45頁(5) 整體互動性。在評價中心的活動中，主測人員對被測人員的測評，大多數(shù)是置于群體互動之中進行比較性整體測評。對于每項素質(zhì)的測評，不是進行抽象的分析，而是置于動態(tài)的觀察之中，聯(lián)系活生生的行為舉動作出評定。人的素質(zhì)測評非常復(fù)雜，要對其作出準確、真實的測評，常常需要在相互比較的實際活動中整體地進行測評。(6) 信息量大。和其他測評方式相比，評價中心突破了許多限制，測評內(nèi)容涉及監(jiān)督、管理與決策諸方面的技能。一方面給測評雙方提供了多種表現(xiàn)和觀察的機會，另一方面又增強了測評的公正性與客觀性。(7) 形象逼真。評價中心中的“試題”與實際工作高度相似，使得它所測評的往往是分析和處理具體工作的實際知識、技能與品德素質(zhì)，使評價中心具有很高的效度。評價中心的每一個情景測試，都是從許多實際工作樣本中挑選出來的典型。這種方式能引起被測評人員的很大興趣，同時也激發(fā)他們更大程度地發(fā)揮潛能。正是由于被測評人員是在被測過程中充分表現(xiàn)其內(nèi)在素質(zhì)，所以評價中心顯得更加形象直觀。(8) 預(yù)測性強。評價中心主要是以對管理人員的管理能力與績效進行預(yù)測為目的的。因此，評價中心的測評內(nèi)容主要是管理人員的管理素質(zhì)與潛能，主要用于選拔主管人員。隨著評價中心的應(yīng)用與發(fā)展，它的應(yīng)用范圍日益擴大，已被人們用于能力培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)能力測評、職業(yè)規(guī)劃