推進我國上市公司內(nèi)部控制建設的思考

推進我國上市公司內(nèi)部控制建設的思考推進我國上市公司內(nèi)部控制建設的思考一、我國上市公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀〔一〕控制環(huán)境不良

就我國上市公司目前的控制環(huán)境而言，主要存在下列問題：

第一，管理理念還未真正形成。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，管理者的管理理念和經(jīng)營格調(diào)對企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果影響深遠，直接影響到下級員工的道德行為和思維方式。然而，我國真正的企業(yè)家隊伍還沒有建立起來，一些上市公司的管理者還沒有建立起真正的管理理念，對內(nèi)部控制的認識處在一個較低水平，還停留在“內(nèi)部牽制〞和“內(nèi)部控制〞階段，存在著諸如“控制就是牽制〞，“控制就是處分〞等許多誤區(qū)。

第二，“兩會〞監(jiān)督效率低下。董事會和監(jiān)事會是上市公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心。目前，我國上市公司在形式上建立了董事會、監(jiān)事會，聘任了總經(jīng)理班子，并且引入獨立董事制度，設立了審計委員會，但在實際工作中，卻存在重形式、輕制度的問題。

第三，組織結構不盡合理。組織結構是指組織內(nèi)局部工協(xié)作的根本形式或框架，企業(yè)組織結構建設的好壞直接影響到企業(yè)的經(jīng)營成果及控制效果。在我國上市公司中，有的公司組織機構過于復雜，以致出現(xiàn)辦事手續(xù)繁瑣、信息流通困難等現(xiàn)象；有的公司由于分工不合理、職位不清晰導致職責關系不明確，工作互相干擾；還有的公司存在部門間協(xié)調(diào)困難，協(xié)作性差等問題。

第四，人事政策不相匹配。我國上市公司中有一局部是原來的國有企業(yè)改制上市的，在人員的聘用上或多或少都帶有國有企業(yè)的色彩，并且也沒有完全建立適合本企業(yè)的人力資源流轉(zhuǎn)機制，再加上外部的勞動力市場存在的約束不力，導致雇員極易產(chǎn)生短期行為。

〔二〕風險意識不強

隨著我國參加WTO，企業(yè)間競爭越來越劇烈，企業(yè)將會面對更大的環(huán)境變化和生存風險。然而，從我國上市公司的現(xiàn)狀來看，普遍存在著對形勢和市場認識缺乏、過于自信與樂觀以及想當然的盲目擴張等問題，其風險意識并沒有提到應有的高度，更不足有效的識別、分析和管理風險的機制，導致不少上市公司應變能力和抗風險能力較差。

〔三〕控制活動不當

控制活動是管理當局為了確保其指令被貫徹執(zhí)行而制定各種措施和程序，雖然我國絕大多數(shù)上市公司都建立了內(nèi)部控制制度，但仍存在著不少問題：

從設計上看，絕大多數(shù)上市公司在設置內(nèi)部控制時偏重事后控制，通常是在問題出現(xiàn)以后才設法梗塞漏洞或進行懲處，收效甚微；

從執(zhí)行上看，有些上市公司有章不循，使得已建立的內(nèi)部控制制度成為“寫在紙上、貼在墻上、供人參觀〞的“死制度〞；而有的上市公司在內(nèi)部控制的執(zhí)行過程中不按規(guī)定程序辦理，使內(nèi)部控制制度失去了應有的剛性和嚴肅性。

〔四〕信息溝通不暢

目前我國不少上市公司在信息的下向溝通中，普遍存在信息傳遞過程緩慢，信息在層層轉(zhuǎn)達時發(fā)生歪曲，甚至遺失等現(xiàn)象；而且由于信息反應機制不完善，上向溝通受阻，使上層管理者無法迅速獲得第一手信息。

〔五〕內(nèi)控監(jiān)督不力

由于內(nèi)部審計自身的獨立性和對本企業(yè)情況的了解，使它能夠及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制實施過程中存在的失控點和單薄環(huán)節(jié)并且提出予以完善的措施和辦法，因此內(nèi)部審計可以完成對內(nèi)部控制的監(jiān)督。然而目前我國相當一局部上市公司對內(nèi)部控制監(jiān)督不夠重視，內(nèi)部審計地位弱化，而且內(nèi)部審計人員素質(zhì)參差不齊因而無法正常發(fā)揮監(jiān)督成效。此外，內(nèi)部審計對內(nèi)部控制系統(tǒng)的監(jiān)督工作在一定程度上還需要通過外部審計的再監(jiān)督，來驗證其質(zhì)量和效果，然而我國目前對上市公司的內(nèi)部控制并未作強制審計的要求。

二、加速我國上市公司內(nèi)部控制建設的構想

〔一〕改善內(nèi)部控制環(huán)境

對上市公司內(nèi)部控制環(huán)境的完善可以從下列幾方面著手：

第一，樹立先進管理思想。管理思想是支配企業(yè)運行的靈魂，是企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念以及對內(nèi)部控制的觀念等的集中體現(xiàn)。上市公司管理層必須樹立現(xiàn)代管理思想，自覺形成風險管理觀念，并通過有效的信息傳遞制度確保公司全體員工都明確自己對內(nèi)部控制的“責任〞。

第二，強化“兩會〞監(jiān)督功能。首先，要加強董事會的建設，發(fā)揮董事會的作用和潛能，使股東及其他利益團體的利益真正受到愛護。要增強董事會的功能，關鍵問題是要保證董事會在決策、監(jiān)管過程中的獨立地位，為此，必須嚴格限制董事會與經(jīng)理班子的重合，將重合比例控制在一定比例下列，同時進一步完善獨立董事制度，并且根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點在董事會下組建審計委員會、薪酬委員會、提名委員會和戰(zhàn)略委員會等相應的支持機構。其次，要強化監(jiān)事會的權力，明確監(jiān)事會失察的法律責任，同時從會計制度上規(guī)定監(jiān)事會履行職責的資金來源，確保監(jiān)事會責權利的落實。

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第三，優(yōu)化組織結構。構建組織結構的關鍵問題在于界定關鍵區(qū)域的權責和建立適當?shù)臏贤ㄇ?。企業(yè)的組織結構在設計時，一方面應對每一個部門的責任與權利予以明確規(guī)定，既要避免權力重疊，也要防止出現(xiàn)權力真空，使每一項業(yè)務處理的各個環(huán)節(jié)都有相應的機構和具體人員負責；另一方面，不但要有助于部門和雇員之間的溝通，還要有助于打消部門間障礙及為員工合作提供時機。

第四，加強人力資源管理。良好的人力資源政策，對培養(yǎng)企業(yè)的員工，提高企業(yè)員工的素質(zhì)，更好地貫徹和執(zhí)行內(nèi)部控制有很大的幫忙。我國上市公司在人力資源政策與實務方面應抓好下列幾方面工作：①使員工明確自己的責任及管理者對他們的冀望；②制定詳細而又明確的職務晉升和工資晉升規(guī)范，使每位員工都明白他們應該努力的方向；③“選才〞時應注意適才適能原那么，即“最適原那么〞高于“最優(yōu)原那么〞；④“育才〞時應注意因材施教原那么、實用原那么和智力開發(fā)與思想素養(yǎng)培養(yǎng)并重原那么；⑤“用才〞時應堅持選賢任能、任人唯賢原那么，做到量才錄用、人盡其才；⑥“留才〞時應特別重視員工心理環(huán)境的建設。

〔二〕提高風險管理水平

現(xiàn)代社會是一個充斥劇烈競爭的社會，每一個上市公司不管其規(guī)模，結構、性質(zhì)或產(chǎn)業(yè)如何，都會面臨成功的挑戰(zhàn)和失敗的風險。

面對市場經(jīng)濟條件下的各種風險，首先，上市公司的所有員工都必須樹立風險意識。只有意識到了風險，才會主動加強內(nèi)部控制，采取措施控制風險。其次，上市公司在經(jīng)營過程中應加強風險管理。隨著經(jīng)濟的開展，經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)的資產(chǎn)風險、信息系統(tǒng)風險、兼并重組等風險逐步增大，因此，上市公司應建立健全風險預測、風險評估、風險控制和風險約束機制，并且在技術上制定風險回避、風險轉(zhuǎn)移和風險分散等管理策略，以有效防備和控制風險。

〔三〕建立內(nèi)部控制規(guī)范體系

在我國長期以來，內(nèi)部控制一般是作為企業(yè)的內(nèi)部事務，由企業(yè)管理當局來制定。這種做法可以使各企業(yè)充沛考慮本企業(yè)的實際情況，但由企業(yè)設計的內(nèi)部控制機制權威性差，在實際運作中執(zhí)行情況往往不佳。因此，相關部門應及時組織有關力量對企業(yè)內(nèi)部控制進行全面深入的研究，建立一套內(nèi)涵與外延統(tǒng)一、范圍廣、可操作性強的內(nèi)部控制規(guī)范體系，并發(fā)布準那么或提供指南，使企業(yè)管理當局在設計內(nèi)部控制時有章可循。

〔四〕完善信息溝通系統(tǒng)

對于上市公司而言，高效快捷的信息溝通系統(tǒng)應從下列兩方面進行建設：

第一，確保自上而下的信息傳遞渠道通暢。公司管理當局應向全體員工發(fā)出各自的控制職責必須得到認真履行的明確信息，使每一個員工都分明地了解自己在控制系統(tǒng)中的地位和作用以及各自的信息傳遞對象、內(nèi)容、方式和渠道，以便信息能按既定的路線和層次準確、有序傳遞。

第二，完善自下而上的信息反應渠道。員工們在日常工作中每天都會接觸到一些關鍵性經(jīng)營問題，因而他們總是最先意識到問題的存在。要使這些信息能及時反應給管理層，就應當建立一個開放和暢通的信息反應渠道，確保及時報告和解決各種例外情況。

〔五〕完善內(nèi)部控制監(jiān)督體系

第一，完善內(nèi)部審計機構設置。我國上市公司在設置內(nèi)部審計機構時，可采用與國際慣例接軌的“雙層領導模式〞。具體做法是：在董事會下設由獨立董事組成的審計委員會，在經(jīng)營管理系統(tǒng)設置審計機構。內(nèi)部審計機構對于其發(fā)展的審計業(yè)務，要向?qū)徲嬑瘑T會負責并報告工作，并接受監(jiān)事會的指導；對于其行政方面的內(nèi)容，要向總經(jīng)理負責并報告工作。這種雙向負責、雙軌報告的模式相對獨立性較高，在業(yè)務處理上也有較強的權威性，能很好地完成內(nèi)部審計對內(nèi)部控制的監(jiān)督。

第二，對內(nèi)部控制實施強制審計。對于上市公司來說，我國應對其內(nèi)部控制實施強制審計。在上市前三年將內(nèi)部控制審計作為一種過關性審計，要求擬上市公司必須接受；待上市后在年度審計中還必須繼續(xù)接受內(nèi)部控制審計。

「參考文獻」

[1]楊