蘇寧公司人力資源管理中的溝通研究

蘇寧公司人力資源管理中的溝通研究蘇寧公司人力資源管理中的溝通研究

一、企業(yè)人力資源管理中有效溝通的作用

〔一〕有利于組織控制

指員工必須遵守組織中的權(quán)利等級和正式指導(dǎo)方針，執(zhí)行企業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)。而要做到這些，必須通過溝通才能把企業(yè)的方針政策傳達(dá)給員工，并把員工的不滿和抱怨反應(yīng)給管理層，以適時調(diào)整，使控制真正得以實現(xiàn)。有效溝通使公司決策得到準(zhǔn)確理解，迅速得以實施。在實際的有效溝通運作中，決策的描述應(yīng)該是準(zhǔn)確、清晰、簡潔的，決策的表述應(yīng)該能夠充斥活力，引起職員的注意力和共鳴。有效溝通往往考慮到下屬的理解能力和接受程度以及對他們現(xiàn)有工作狀態(tài)的影響等。在實際工作中，只有經(jīng)過這么一個有效的溝通過程，公司的新決策才能得到準(zhǔn)確，有效地實施。

〔二〕有利個體、部門之間的協(xié)調(diào)

有效溝通是協(xié)調(diào)各個體，各部門，形成良好企業(yè)文化的途徑。一家公司的部門間能否及時打消誤解，密切合作，不僅關(guān)系到同事間的團(tuán)結(jié)，而且關(guān)系到公司中心工作的順利完成，嚴(yán)重的會影響到公司的平安收付。如業(yè)務(wù)部門間合作一筆業(yè)務(wù)，在工作中需要大量的合作、交流，并且難免會有一些誤解，甚至利益分配上的沖突，此時就需要兩部門認(rèn)清目標(biāo)，明確各自的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利，進(jìn)行有效溝通，即在實際操作中互相補(bǔ)充，互相信任，防止暗箱操作。每個部門要想做到有效溝通就應(yīng)該擅長相互理解，正是差別的存在，不斷調(diào)整自己的溝通格調(diào)，保證信息的接收和理解的準(zhǔn)確性，這樣才能保證部門間合作溝通所依據(jù)的信息的客觀和準(zhǔn)確性，即溝通的有效性，促進(jìn)部門間的團(tuán)結(jié)和合作，保持工作的高效性，防止不必要的損失的發(fā)生。

另外，一個企業(yè)要提高整體形象，要提升可持續(xù)開展的能力，就要全體員工全身心的投入。管理者通過有效的溝通方式讓全體員工及時、清晰、準(zhǔn)確地認(rèn)可、遵守和執(zhí)行，并且不斷地深化，灌輸“員工以企業(yè)為本，企業(yè)以人才為本〞的雙贏理念，發(fā)明良好企業(yè)文化，使其真正成為一種極有價值的軟約束和軟鼓勵。

〔三〕有利于相互鼓勵

在實際生活和工作中，每個員工都有要求得到他人尊重和自我價值實現(xiàn)的需要。對于員工來說，他們能否有效地工作，是否會對企業(yè)及其經(jīng)營目標(biāo)萌生出責(zé)任感、忠誠心和熱情，以及他們能否從自己工作中得到滿足感，在很大程度上取決于組織與員工之間“心理契約〞的實現(xiàn)程度。構(gòu)建“心理契約〞過程，是一個充沛發(fā)揮員工的積極性、發(fā)明性與智慧的過程，也是保證員工產(chǎn)生高水平的內(nèi)聚力和承諾〔表現(xiàn)為高能量、延長工作時間、意愿多干并對工作滿腔熱情等〕的過程。管理者在實際工作中只有根據(jù)每個員工的不同情況采取不同的溝通方式關(guān)懷、激勵他們、及時肯定他們的成績才能構(gòu)建“心理契約〞.一個優(yōu)秀的管理者就是要通過有效的溝通轉(zhuǎn)變職員對工作的態(tài)度，對生活的態(tài)度，通過鼓勵使職員從拖拖沓沓的精神狀態(tài)中解脫出來，激發(fā)他們的工作熱情和潛力，把員工改造成充斥樂觀精神、積極向上的人。

在實際的溝通鼓勵工作中，對待不同的職員，管理者應(yīng)采取不同的溝通鼓勵方式。如對待年輕員工，管理者應(yīng)給予更多的關(guān)懷和保護(hù)，經(jīng)常與他們交流，把組織對他們的冀望和要求直接傳達(dá)給他們，并多給他們激勵和提醒，必要時給予指導(dǎo)和幫忙。在機(jī)會成熟時，給他們自主行動的自由，讓他們單獨承當(dāng)和完成較重要的工作，保持經(jīng)常的接觸，并及時給予他們激勵，肯定成績和進(jìn)步，公開地褒揚和獎勵工作優(yōu)秀的員工等。對待資歷深的老同志，首先要把他們看作是財富而不是負(fù)擔(dān)因為他們的經(jīng)驗、責(zé)任還是年輕員工所不足的。管理者應(yīng)尊重他們，把他們安頓在適合的崗位，經(jīng)常與他們交流，適時給予培訓(xùn)和提高，調(diào)動他們的工作熱情。這樣，這些經(jīng)驗豐盛的老同志同樣能夠在自己的崗位上做出優(yōu)異的成績。管理者的有效溝通一定能發(fā)明出和諧的工作環(huán)境和氛圍，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和對公司的歸屬感，鼓勵員工成為績效接觸者。

〔四〕有利于人際交流

在國際化時代中，對于現(xiàn)代企業(yè)，跟其它企業(yè)交流可以說是今后的一個必然趨勢。在實際的有效溝通運作中，公司的觀點、意愿及立場首先應(yīng)該是準(zhǔn)確、清晰、簡潔的，富有說服力，引起對方的注意與共鳴。“無論多偉大的思想，如果不傳遞給其他人并被其他人理解，都是毫無意義的。〞其次要選擇通過何種方式傳達(dá)和溝通，是用書面形式還是面對面商談，是堅定還是委婉，是肯定還是留有協(xié)商余地，是告知方式還是警告方式等，應(yīng)根據(jù)事情的具體內(nèi)容和其重要性以及雙方合作熟悉程度選擇適宜的傳播溝通方式、辦法。在信息時代有不少企業(yè)完全沒見面對面洽談過，然而合作非常成功。有效溝通應(yīng)考慮到對方的理解能力，共同之處以及對對方企業(yè)的影響，到達(dá)雙贏的目標(biāo)。溝通只有建立在信息準(zhǔn)確、清晰、簡潔和具有活力的根底上，才能充沛發(fā)揮其有效性。而有效溝通的最終目的也就是要使信息準(zhǔn)確、清晰、簡潔乃至生動地傳達(dá)下去。

企業(yè)之間的合作有時難免會有些誤解，甚至利益分配上的沖突。能否及時打消誤解并達(dá)成協(xié)議，關(guān)系到公司千萬美金的平安收付。在這樣的情況下需要雙方明確各自的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利，進(jìn)行有效溝通，即在實際操作中互相補(bǔ)充、互相信任，防止暗箱操作，遇到特殊情況雙方隨時進(jìn)行溝通，這樣就能及時解決實際工作中的難題，把企業(yè)之間合作的過程中可能產(chǎn)生的猜想、誤解和矛盾得到化解。企業(yè)合作的最重要一環(huán)是資金的平安收付，在此過程中，需要雙方密切合作，及時溝通、打消誤解從而確保公司資金的平安收付。

二、蘇寧公司人資源管理中溝通現(xiàn)狀

1.公司簡史

1990年12月張近東正式辭掉當(dāng)時尚屬鐵飯碗的國企工作，以10萬元自有資金，在南京寧海路60號租下一個200平方米兩層樓的門面房，取名為蘇寧交家電，專營空調(diào)的批零。為此，公司的另一個牌子就是春蘭空調(diào)南京經(jīng)營部，經(jīng)過幾年的開展，至1996年時就已成為全國最大的空調(diào)銷售代理商。

1996年5月15日在蘇寧交家電的根底上，成立江蘇蘇寧交家電有限公司，注冊資本120萬元。1999年12月南京蘇寧電器大廈開業(yè)，這是全國最大的綜合電器零售商場，2000年7月28日，江蘇蘇寧交家電有限公司更名為江蘇蘇寧交家電公司有限公司，公司正式確定業(yè)務(wù)從空調(diào)批發(fā)轉(zhuǎn)為綜合家電零售，并且開始實行全國連鎖經(jīng)營。

2000年8月30日，經(jīng)國家工商行政管理局批準(zhǔn)更名為蘇寧交家電〔公司〕有限公司。2022年6月28日，以蘇寧交家電〔公司〕有限公司2000年12月31日經(jīng)審計的凈資產(chǎn)為根底，按1:1比例折價，整體變更為蘇寧電器連鎖公司股份有限公司〔簡稱：蘇寧電器或蘇寧，下同〕，股本總額6816萬元。

2022年7月21日蘇寧電器在深圳中小板正式上市，發(fā)行2500萬股，占發(fā)行后總股本的26.84%,發(fā)行價16.33元，發(fā)行市盈率為11.26倍〔按2022年每股收益及股本全面攤薄計算〕融資4億元人民幣，股票代碼為002024.sz.

截止2022年9月31日，累計向證券市場61億，股票市值為625.86億元。

2.組織體系與管理制度

蘇寧正式、獨立的人力資源部門是2000年下半年成立起來的，而在此之前，人力資源管理工作并在辦公室職能中，1萬多人的員工規(guī)模，總部從事人事工作的僅有4名員工，人力資源管理根底之單薄可想而知。伴隨著企業(yè)的快速開展，到2022年初，蘇寧電器人力資源體系的員工已有500多名，形成了金字塔型的總部、大區(qū)和子公司三級人力資源管理體系：總部的人力資源管理中心直屬蘇寧最高管理機(jī)構(gòu)總裁辦公室，并設(shè)立人力資源總監(jiān)辦公室，協(xié)助總監(jiān)發(fā)展工作，同時按照專業(yè)化分工的原那么設(shè)有招聘管理部、培訓(xùn)管理部、薪酬績效部、人事管理部、企業(yè)文化部〔2022年初〕；大區(qū)設(shè)人力資源部，子公司設(shè)人事部，人力資源職能根本上與總部對應(yīng)，每一個終端〔店面、物流和售后〕都配有相應(yīng)的人事專員，這便形成了完喜的人力資源管理網(wǎng)絡(luò)。與此同時，蘇寧一直在進(jìn)行制度建設(shè)?？偛咳肆Y源管理中心的定位是制定規(guī)范，即負(fù)責(zé)人力資源管理制度和工作流程的制定與完善，目前已形成了厚達(dá)200余頁的?人力資源管理手冊》，內(nèi)容非常完善，并且合乎蘇寧管理的“四化〞〔制度化、簡單化、規(guī)范化和信息化〕要求，以便成功地進(jìn)行又快又好的規(guī)范化復(fù)制“.在蘇寧，制度建設(shè)是一個持續(xù)而不間斷的過程；面對在實際操作過程中反映出的大蘇寧問題，每一位蘇寧人都會想到針對這些問題怎樣形成制度化的解決計劃，這已經(jīng)成為一種思維習(xí)慣。所以，大區(qū)和子公司可以隨時提出倡議，但是決不允許隨意改動公司制度，因為制定和完善制度和作業(yè)規(guī)范的最終權(quán)限必須掌握在總部人力資源管理中心，否那么執(zhí)行的效率容易出現(xiàn)問題。

在蘇寧，目前部長級以上的員工〔含子公司部門經(jīng)理〕共有2000余人，他們的任命、薪資、調(diào)動、考核等人事管轄權(quán)都在總部人力資源管理中心。隨粉制度的不斷完善以及各地區(qū)人力資源管理機(jī)構(gòu)的日趨成熟，蘇寧將會把一些部長級員工的管理權(quán)限下放給大區(qū)人力資源部。因為在蘇寧看來，只要制度有保障，就不怕有人濫用職權(quán)。

三、蘇寧公司管理通溝問題分析

〔一〕公司對管理溝通的認(rèn)識還有待進(jìn)一步升華盡管蘇寧公司的人事部名義上已變?yōu)槿肆Y源部，但工作的內(nèi)容與以前一樣，不注重公司人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。公司人力資源部在人力資源規(guī)劃一體化階段時，對于內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的分析只憑借自己或老總的感覺辦事，對于企業(yè)經(jīng)營方案、市場占有率、組織的實力和弱點等等不進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查分析，與外界不進(jìn)行有效的溝通，導(dǎo)致對企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境持有一種錯誤的看法。這種不科學(xué)的工作分配對員工本人的心理和蘇寧公司正常的生產(chǎn)作業(yè)程序都造成了很大的危害?？茖W(xué)而有效溝通的不足導(dǎo)致了一系列的問題：

1.企業(yè)人力資源管理部門無法確定企業(yè)勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客稱心度和組織績效這樣一些要素。

2.無法形成企業(yè)人力資源戰(zhàn)略方案，對于公司需要的人才一和不需要的人才沒有一個分明的認(rèn)識。由此公司某些領(lǐng)導(dǎo)竟然說出了〞不論走了誰，中大都能轉(zhuǎn)“這樣一句嚴(yán)重挫傷員工自尊心和積極性的話。另一方面，對于公司技術(shù)人員的流失現(xiàn)象也不能從戰(zhàn)略的高度去看待，導(dǎo)致公司局部技術(shù)人才流失。

3.公司對未來人力資源需求不能做出科學(xué)的判斷。由于與公司內(nèi)外部不足溝通，公司人力資源部對未來人力資源需求狀況不足根底的了解，這又導(dǎo)致了公司人員的招聘、晉升、工資體系的設(shè)計方面短少科學(xué)的依據(jù)。

4.公司短少員工個人開展規(guī)劃。在新的經(jīng)濟(jì)時代，組織目標(biāo)是通過企業(yè)的個人來實現(xiàn)的，實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時也應(yīng)該關(guān)注員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)該注重員工個人的開展。而在中大盡管也搞過一陣個人職業(yè)生涯開展規(guī)劃之類的工作，但在進(jìn)行員工個人開展規(guī)劃時，基本不與員工本人進(jìn)行溝通交流，只憑一些人的主觀想法辦事，搞出一個不倫不類的個人開展規(guī)劃，最后而且還沒得到有效實施?？梢哉f，蘇寧公司在人力資源管理的人力資源規(guī)劃階段，由于不足對根本溝通技術(shù)的應(yīng)用，不注重員工的看法，導(dǎo)致企業(yè)力資源管理部門事實上還停留在人事部門層次的管理水平上。

〔二〕有待形成良好溝通的組織文化

組織文化是一個抽象和含糊的概念，很難用準(zhǔn)確的語言來具體描述一個企業(yè)的文化。蘇寧公司有著獨特的背景，成立十五年里，受到了中外兩國企業(yè)的管理格調(diào)的影響，但同時由于管理層的更換頻繁，無法留下鮮明的組織文化特點。我們因此采用弱文化的定位來描述蘇寧公司的組織文化，同時由于文化對員工的影響弱，無法建立無形的統(tǒng)一的價值觀，公司采用大量有形的規(guī)章制度來管理。但規(guī)章制度的訂立有著不合理的地方，并不能保證所有的員工都來遵守。因此組織文化對員工的積極影響就欠缺了。我們知道組織文化對組織內(nèi)溝通氣氛的建立有著至關(guān)重要的影響。當(dāng)一個組織重視與員工的溝通，組織就會形成激勵性的溝通氣氛，同時身在其中的員工也會意識到這種氣氛，會更多的參與溝通。很多時候我們會說組織的氣氛激勵溝通。組織氣氛與組織文化關(guān)系密切，組織文化中所包含的最終價值系統(tǒng)發(fā)明了組織氣氛。（叫因此組織的氣氛是組織文化的體現(xiàn)。

在查爾斯。E.貝克的十條溝通原那么中，有兩條是關(guān)于組織中的溝通氣氛的，分別是：組織中的溝通氣氛會促成防御性溝通或激勵性溝通；激勵性溝通為開放式，防御性溝通為封閉式。

如果組織文化沒有形成良好的溝通氣氛，組織內(nèi)短少激勵性的氣氛，員工間，員工與管理者間就會更多的形成了防御性的溝通氣氛。防御性溝通是封閉式的，員工不愿意公開講話，主動提意見，中層管理者不提出反對意見，防止產(chǎn)生沖突。溝通方向呈由上至下，不足由下至上提意見和講感受的溝通方向。

組織文化影響弱，沒有建立起激勵性的溝通氣氛，對于組織內(nèi)的良好的溝通規(guī)那么的形成不足影響，也使得員工不知道該如何溝通，在溝通問題上組織激勵什么，反對什么，于是部門員工在沒有規(guī)那么的情況下溝通混亂。

因此沒有形成激勵性的溝通氣氛是造成內(nèi)〞不溝通“和〞亂溝通“的原因之一，而溝通氣氛的形成那么離不開組織文化的影響。

〔二〕溝通方向、溝通形式和溝通環(huán)境單一

蘇寧公司的溝通方向是由上至下的垂直方向。的工作任務(wù)根本上是通過上層管理者直接下達(dá)的，命令層層下行形成由上而下的傳遞的路線。但由于公司溝通現(xiàn)狀的影響，同時管理者多為國外人員，存在語言的障礙，因此由下至上的溝通不多，也存在著困難，而公司亦未提供足夠多的反向溝通的渠道，導(dǎo)致溝通成為單行路。

另外受組織結(jié)構(gòu)的影響，組織內(nèi)與組織間正式的水平溝通也不多。溝通形式主要是通過談話，交談，電子郵件，電子數(shù)據(jù)庫如：E即等傳遞接收信息。員工通過口頭匯報工作和電子郵件發(fā)送報告給上級。但局部員工由于電子郵件的使用不熟練，很少收發(fā)郵件，而通過大量的口頭匯報工作來代替，從而占用了自己與主管的大量時間，而且未能及時和準(zhǔn)確的傳遞信息。由于局部國外管理者存在語言的障礙，無法通過電子郵件溝通，而談話需要通過翻譯，也造成了信息的傳遞不精確和溝通形式的單一。論文格式與研發(fā)部門的溝通最為密切，銷售員所獲得客戶工程信息需要通過ERP輸入而傳遞到研發(fā)部，但對于ERP的不熟悉，也造成了銷售員花更多的時間來進(jìn)行口頭溝通。因此內(nèi)主要還是通過口頭溝通為主，溝通形式單一化。

溝通環(huán)境主要是在辦公室中，但辦公室的設(shè)置并不適合中方員工的文化習(xí)俗，辦公室的擺放已在重組時改成了日本企業(yè)的大開間，公開的辦公環(huán)境。員工與員工間距離近，低私密性，但中方員工并不習(xí)慣于日本員工的邊工作邊聊天的習(xí)慣，反而更加謹(jǐn)慎，抑制了信息的傳遞。同時由于短少私密空間，上司與員工的談話需要關(guān)照周圍的環(huán)境，也減少了開誠布公的時機(jī)。正如一位主管所講的，由于考慮到員工的面子問題，不能在公開場合批評員工?？梢姕贤ōh(huán)境的設(shè)置未能考慮到中國人的〞面子“問題。辦公場所內(nèi)未設(shè)有員工休息區(qū)，也減少了員工間的互動。同時由于在獨自的地點辦公，也減少了與其他部門互動的時機(jī)。國外員工習(xí)慣于工作后去喝一杯的習(xí)慣，這種聚會提供了辦公室之外的溝通環(huán)境，但中方員工就短少了這種輕松的溝通環(huán)境。

由此可見，蘇寧公司在溝通方向，溝通形式和溝通環(huán)境中都存在單一化，也導(dǎo)致了部門內(nèi)的〞不溝通“問題的出現(xiàn)。

〔三〕跨文化溝通難度大

蘇寧公司內(nèi)就體現(xiàn)了這種跨文化溝通的障礙。部門內(nèi)1/3的人員是國外人員，而且主要是部門的管理者，同時多數(shù)人又存在著語言的溝通障礙，作為銷售人員及管理者，他們同中方員工的溝通存在諸多困難，多數(shù)正式溝通需要翻譯，導(dǎo)致溝通的復(fù)雜和信息的緩慢。

除了語言的障礙，文化的差別也是明顯的。雖然中外文化有共同點，比方：都是集體主義，權(quán)力距離大的文化，但相似性中也有差別，國外人員的集體主義就比中方人員的集體主義更加強(qiáng)烈，也表現(xiàn)在對公司的忠誠度上和在工作中的互動上等。如果同樣看霍夫斯坦德的文化緯度，其中有關(guān)剛性和柔性緯度的中外比擬，就體現(xiàn)出日本人更加偏重剛性，他們認(rèn)為男人就是為了工作活著的，而女性關(guān)照家就可以了。

文化代表了價值觀，會造成思維定式，會存在偏見，尤其是看到與自己熟悉的行為不一樣的地方，就錯誤的認(rèn)為別人一定錯了。我們在跨文化溝通的介紹中曾提到〞圈內(nèi)“和〞圈外“的概念。在文化的差別下，溝通是困難的，但如果不建立溝通，形成不同的圈子，不理解和不信任也就出現(xiàn)了。當(dāng)上司不信任下屬時，下屬也不會信任上司。應(yīng)該溝通的信息不再傳遞了，坦誠的溝通沒有了。正如我們在第三章中提到的溝通的作用還包括增加信任。組織中由下向上溝通所能依賴的就是信任。在跨文化溝通中尤其需要通過溝通建立信任。

蘇寧公司是一個跨文化的部門，其中的文化差別和語言障礙可以導(dǎo)致溝通無法正常進(jìn)行，因此蘇寧公司必須重視本部門中的跨文化溝通，從而解決部門中的〞無法溝通“現(xiàn)象。

〔四〕企業(yè)管理溝通的渠道不夠通暢

蘇寧公司溝通渠道的不夠通暢主要表現(xiàn)在：

1.中大很少制定和下發(fā)財務(wù)和非財務(wù)方面的書面的經(jīng)營目標(biāo)，大多數(shù)員工只有通過大會才知道經(jīng)營目標(biāo)的存在，至于經(jīng)營內(nèi)容，大多數(shù)員工反映，〞他們基本就不分明，也不知道如何去完成“.

2.內(nèi)部溝通存在障礙。由于組織正式結(jié)構(gòu)不能得到有效運行，信息傳遞的正式渠道出現(xiàn)障礙，蘇寧公司的管理人員，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)，不得不依賴一些非正式渠道進(jìn)行信息采集與溝通。員工在訪談中反映，很難與高層溝通，對高層敬而遠(yuǎn)之，與高層說不土話，高層也靜不下心來聽。員工往往選擇好聽的說，哄老板的多，說真話的人少，高層掌握的許多信息存在虛假成份。蘇寧公司內(nèi)部溝通存在的問題導(dǎo)致了中大公司在人力資源管理過程中也存在著溝通問題。通過對公司員工信息溝通指標(biāo)的調(diào)查，公司員工〞信息溝通“指標(biāo)的評價較低，表明整體上公司內(nèi)部的信息溝通上存在障礙。公司的各層次人員對〞信息溝通“的評價和感受差值比擬小的，表明各層次人員普遍認(rèn)為公司在〞信息溝通“方面存在問題。

四、蘇寧公司人力資源溝通對策

〔一〕進(jìn)一步完善〞以人為本“的經(jīng)營理念

為此公司應(yīng)從五個方面著手推行人本管理：

1.在股東大會和監(jiān)事會授權(quán)下，由公司專門成立〞評估與優(yōu)化委員會“對本企業(yè)推行人本管理的四項根本要求：人、環(huán)境、文化、價值觀的現(xiàn)狀和優(yōu)化前景做出權(quán)威性評估，并形成報告交監(jiān)事會和董事會。

2.在股東大會和董事會授權(quán)下，專門成立〞理念指導(dǎo)和管理對策委員會“在根本要素的現(xiàn)狀和優(yōu)化前景報告的根底上結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，制訂出確立人本管理理念、拓展和細(xì)化人本管理理論模式的操作規(guī)程，把人本管理的內(nèi)涵、目標(biāo)、原那么、內(nèi)容、辦法、管理、評估、獎懲和運作機(jī)制、運作環(huán)節(jié)等各要點緊緊圍繞著人本管理的宗旨和理論模式，制成可選擇的計劃，附推薦意見后，交董事會選擇。

3.董事會廣泛聽取員工意見后，將修改通過的人本管理計劃呈送監(jiān)事會并卜達(dá)給公司總裁。

4.由公司總裁召集〞管理主體執(zhí)行委員會“,并研究執(zhí)行人本管理的細(xì)那么與時間表，并與各級管理主體簽訂〞授權(quán)人本管理崗位責(zé)任協(xié)議書“,全面推行人本管理。

5.評估與優(yōu)化委員會定期與不定期地監(jiān)督、考察企業(yè)實施人本管理的功效，并就實踐中的問題提出修正、優(yōu)化的意見，呈監(jiān)事會。在建立人本管理過程中，公司老總應(yīng)該經(jīng)常強(qiáng)化〞以人為本“的理念，使公司管理層和各項規(guī)章制度都能為員工著想，的確愛護(hù)員工利益。提高員工對工作的稱心度和對組織的承諾，使員工感受到公司的確是關(guān)懷員工的，的確是為他們效勞。

〔二〕提供溝通培訓(xùn)

溝通培訓(xùn)的內(nèi)容包括：第一，對溝通技能的培訓(xùn)，比方：激勵在組織中使用更加豐盛的溝通方式，定期舉辦電子溝通方式的培訓(xùn)，如電子郵件，電子數(shù)據(jù)庫的使用等；第二，通過溝通的培訓(xùn)建立組織內(nèi)的溝通規(guī)那么，并宣傳組織成員使用適宜的溝通辦法，同時要求部門管理者關(guān)注組織內(nèi)人員的溝通行為；第三，通過對管理層的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理者的過時的管理理念，激勵管理者建立傾向于Y理論的溝通行為。

提供溝通的培訓(xùn)可以讓員工在溝通技能方面得到提高，同時溝通規(guī)那么的建立也可以向員工傳遞組織對溝通的重視和指導(dǎo)員工更合理有效的溝通。

〔三〕豐盛溝通方向，溝通形式和溝通環(huán)境

在溝通方向上，激勵員工進(jìn)行更多地向上溝通，并為這種溝通方向的建立組織內(nèi)平安的溝通氣氛，即管理者真正的做到激勵員工提意見；在溝通形式上，通過對員工的培訓(xùn)，激勵員工使用更加豐盛的溝通方式，同時管理者也要為下屬提供更多的溝通方式；在溝通環(huán)境上，改善溝通的環(huán)境，為員工發(fā)明利于溝通的辦公環(huán)境，同時提供可以在辦公室外互動的場所。

豐盛組織溝通內(nèi)容的各個方面將為組織建立良好溝通提供條件，也使得組織內(nèi)的信息更加順暢的流通，保障了組織的生命線。

〔四〕改變部門結(jié)構(gòu)

倡議采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。其特點是：采取行動解決問題的速度較快，更多的人參與到?jīng)Q策當(dāng)中并為決策提供倡議，員工與那些影響到自己工作生活的決策者之間隔膜更少。這些特點都很適合銷售部的活動，銷售部人員不多，且信息量大，溝通壓力大，因此采用利于溝通和互動的分權(quán)式的結(jié)構(gòu)會更利于溝通。同時扁平化的結(jié)構(gòu)也有助于組織內(nèi)信息水平流通的順暢。

分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)給了銷售員更大的靈活性，同時對銷售員也提出了更高的要求。

組織應(yīng)該在采用扁平化結(jié)構(gòu)的同時，為員工提供更多的技能培訓(xùn)以及提出責(zé)任要求，以幫忙他們適應(yīng)新的部門結(jié)構(gòu)。

〔五〕建立激勵溝通的組織文化

根據(jù)溝通原那么，管理者對組織內(nèi)部溝通氣氛有著極其重要的影響，通過了解溝通過程和溝通氣氛，管理者不僅可以促進(jìn)有效溝通，而且能提高管理的有效性。因此激勵性溝通氣氛的建立必須得到管理層支持。同時管理高層的穩(wěn)定將有利于建立組織文化，通過宣揚公司的文化，來形成鮮明的組織文化，建立員工在組織中工作的自豪感，同時創(chuàng)建激勵性的溝通的組織文化。管理者可以借鑒國外母公司中的優(yōu)秀公司文化，并思考如何與中國和蘇寧公司的實際情況結(jié)合，創(chuàng)立蘇寧公司的激勵溝通的組織文化。激勵性組織文化的形成將有助于組織內(nèi)由下向上溝通方向的順暢，員工也因此更愿意溝通。

〔六〕加強(qiáng)跨文化管理

組織中的中外管理層應(yīng)該關(guān)注跨文化管理。除了提供語言和文化的學(xué)習(xí)時機(jī)，還應(yīng)該進(jìn)行跨文化溝通的培訓(xùn)，并發(fā)明條件增加中外員工的交流，可以采用正式和非正式的場合增加溝通的時機(jī)，比方：建立異質(zhì)的團(tuán)隊，定期舉辦部門的活動邀請中外員工共同加入等。打消文化所帶來的思維定勢不是一件簡單的事情，公司需要長期的關(guān)注和支持提高跨文化溝通的種種辦法。另外公司還應(yīng)該增加中國員工到國外學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的時機(jī)從而也能夠支持和理解跨文化溝通。同時組織也應(yīng)盡量選擇有跨文化溝通能力的人員擔(dān)當(dāng)管理者的職位，無論是中方人員還是國外人員。當(dāng)然最關(guān)鍵的是要增進(jìn)雙方對差別的認(rèn)識和理解，盡量多的進(jìn)行溝通和交談，通過雙向的溝通來加強(qiáng)對彼此的信任，切忌在組織中形成不同的〞圈子“.

跨文化管理有助于異質(zhì)團(tuán)隊內(nèi)的溝通，從而發(fā)揮各自的長處，減少來自文化差別所帶來的溝通障礙。

〔七〕進(jìn)一步改良溝通渠道

在蘇寧公司中，受其原有分部式組織架構(gòu)的影響，以縱向溝通網(wǎng)絡(luò)為主、層級關(guān)系鮮明的Y式溝通模式為普遍。從溝通方向而言，以命令傳達(dá)為主的下行溝通最為常見，橫向溝通僅見于個別業(yè)務(wù)公司或部門內(nèi)部；從公司層面來說，水平溝通及交叉溝通仍嫌缺乏，公司與各公司、各公司與各公開發(fā)中心之間仍未形成跨公司跨部門的網(wǎng)絡(luò)化溝通方式。

為此，蘇寧公司在正式溝通渠道上應(yīng)積極激勵多種溝通模式。

1.激勵雙向交流，積極推動上行溝通

一般企業(yè)的正式溝通中，信息總是由較高組織層級流向較低層級，而往往忽略上級與下級之間的雙向交流。如果信息流動因不足適當(dāng)?shù)纳闲袦贤ǘ茏?，管理者就無法了解員工的需要，不足