EC工程總承包項(xiàng)目管理知識(shí)二

工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)

工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)1.1什么是項(xiàng)目1.2項(xiàng)目的基本特性1.3什么是工程項(xiàng)目1.4兩類(lèi)項(xiàng)目過(guò)程1.5項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期1.6什么是項(xiàng)目管理1.7項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容1.8項(xiàng)目管理過(guò)程組及子過(guò)程分布1.9什么是EPC工程總承包1.10什么是Turnkey交鑰匙工程1.11什么是D-B合同項(xiàng)目1.12工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展1.13什么是項(xiàng)目管理承包PMC1.14什么是項(xiàng)目管理服務(wù)PM1.15什么是工程公司1.16工程公司以項(xiàng)目管理為中心1.17工程公司以專(zhuān)業(yè)部室管理為基礎(chǔ)1.18項(xiàng)目的矩陣管理1.19項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制1.20工程總承包和項(xiàng)目管理的市場(chǎng)準(zhǔn)入

1.1什么是項(xiàng)目美國(guó)PMI定義:項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。*項(xiàng)目是一個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目不是指目的物；建設(shè)一座工廠(chǎng)是一個(gè)項(xiàng)目，工廠(chǎng)本身不是一個(gè)項(xiàng)目。

*項(xiàng)目可以是完成一個(gè)產(chǎn)品。例如建成一座工廠(chǎng)。*項(xiàng)目也可以是一項(xiàng)服務(wù)。例如組織一屆奧運(yùn)會(huì)。*項(xiàng)目是一次性的任務(wù)。項(xiàng)目有明確的開(kāi)始時(shí)間和明確的結(jié)束時(shí)間。也可說(shuō)是臨時(shí)性的任務(wù)，任務(wù)完成項(xiàng)目就不再存在。

*項(xiàng)目所完成的產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)特的。任何項(xiàng)目的產(chǎn)品都各不相同；生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務(wù)（如一條生產(chǎn)電視機(jī)或汽車(chē)的生產(chǎn)線(xiàn)）不能稱(chēng)為項(xiàng)目。

*項(xiàng)目是非重復(fù)性的。任何項(xiàng)目都不能重復(fù)。

討論：重點(diǎn)掌握項(xiàng)目是過(guò)程，項(xiàng)目是一次性、漸進(jìn)地完成的。

1.2項(xiàng)目的基本特性（1）項(xiàng)目的相對(duì)性。相對(duì)于確定的主體而存在。同一個(gè)工程，業(yè)主的工作構(gòu)成業(yè)主的一個(gè)項(xiàng)目，承包商的工作構(gòu)成承包商的一個(gè)項(xiàng)目等。（2）項(xiàng)目的臨時(shí)性。項(xiàng)目完成，項(xiàng)目不復(fù)存在，項(xiàng)目組隨即解散。（3）項(xiàng)目的目標(biāo)性。項(xiàng)目都有確定的目標(biāo)，如功能、特性、效益等。（4）項(xiàng)目的約束性。項(xiàng)目都有一定的約束條件如，資源、環(huán)境等。（5）項(xiàng)目的一次性。項(xiàng)目是漸進(jìn)地一次完成的，不能推倒重來(lái)。（6）項(xiàng)目的系統(tǒng)性和整體性。項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能打打停停。（7）項(xiàng)目的相對(duì)獨(dú)立性。在一個(gè)組織內(nèi)，項(xiàng)目運(yùn)行要求相對(duì)獨(dú)立。（8）項(xiàng)目的生命周期性。項(xiàng)目有起始、實(shí)施、終結(jié)過(guò)程，即周期。（9）項(xiàng)目的多變性。外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變，使項(xiàng)目具有多變性（區(qū)別于一條汽車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)）。（10）項(xiàng)目的相對(duì)重要性。項(xiàng)目不是常規(guī)任務(wù)，要求組織重點(diǎn)保證。

討論：對(duì)項(xiàng)目特性的無(wú)知，造成項(xiàng)目管理的的盲目性。

1.3什么是工程項(xiàng)目

（1）工程項(xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)象是工程。

（2）工程項(xiàng)目以形成固定資產(chǎn)為基本特征。（3）工程的不同階段及其組合，都可構(gòu)成單獨(dú)的一個(gè)項(xiàng)目。

（4）通常是一個(gè)合同就是一個(gè)項(xiàng)目。（5）不同的管理主體構(gòu)成各自的項(xiàng)目。

討論：工程總承包項(xiàng)目哪些管理主體構(gòu)成各自的項(xiàng)目？O（M）EPCTO（M）EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO（M）E

PCTO（M）BOT

1.4兩類(lèi)項(xiàng)目過(guò)程

項(xiàng)目過(guò)程可分為兩類(lèi)：（1）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程（EPC），亦可稱(chēng)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程?！祟?lèi)過(guò)程，項(xiàng)目產(chǎn)品不同，過(guò)程也不同，例如工程項(xiàng)目、軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、醫(yī)藥開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，它們的創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程各不相同。—此類(lèi)過(guò)程，具體描述（設(shè)計(jì)）和創(chuàng)造（制造和安裝）項(xiàng)目產(chǎn)品?！祟?lèi)過(guò)程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。（2）項(xiàng)目管理過(guò)程（PEC）?！祟?lèi)過(guò)程，對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目都適用，都有相同的管理過(guò)程?！祟?lèi)過(guò)程，描述（計(jì)劃）和組織（管理和控制）項(xiàng)目的各項(xiàng)工作?！祟?lèi)過(guò)程，關(guān)注項(xiàng)目的效率和效益。討論：1）把生產(chǎn)過(guò)程混同為管理過(guò)程。2）重視生產(chǎn)過(guò)程，忽視管理過(guò)程。3）結(jié)果是效率和效益差。（調(diào)概率達(dá)43%）

工程項(xiàng)目?jī)深?lèi)項(xiàng)目過(guò)程的對(duì)應(yīng)關(guān)系：

討論：上圖產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程——下圖項(xiàng)目管理過(guò)程）。

(1)創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程（產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程）立項(xiàng)過(guò)程

F（可研、批準(zhǔn)）

設(shè)計(jì)過(guò)程

E（文件、圖紙）采購(gòu)過(guò)程

P（設(shè)備、材料制造供應(yīng)）施工過(guò)程

C（建筑、安裝）開(kāi)車(chē)過(guò)程

T（產(chǎn)品）（2）項(xiàng)目管理過(guò)程（對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行管理）實(shí)施過(guò)程

E（Execution)（組織實(shí)施、績(jī)效）策劃過(guò)程P（Planning)控制過(guò)程

C（Controlling)收尾過(guò)程(策劃、計(jì)劃）（偏差、糾正）（檢驗(yàn)、接收）啟動(dòng)過(guò)程（招標(biāo)、委托）

1.5項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期

（1）為便于管理和控制,復(fù)雜項(xiàng)目往往劃分為階段進(jìn)行管理。（2）每個(gè)階段均應(yīng)有切實(shí)的可交付成果，例如可行性研究報(bào)告、工藝設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)的貨物、建筑安裝工程等。（3）為提高項(xiàng)目的整體效率和效益，在

的前提下，階段之間實(shí)施交叉；交叉是工程公司的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，

也是工程總承包的優(yōu)勢(shì)。（PE裝置從40個(gè)月縮短為24個(gè)月）（4）項(xiàng)目階段的全體被稱(chēng)為項(xiàng)目生命周期。

討論：1）怎樣掌握機(jī)會(huì)>>威險(xiǎn)？2）合理交叉與“三邊”的區(qū)別？FEPCT工程項(xiàng)目的生命周期交叉“機(jī)會(huì)>>威險(xiǎn)”交叉交叉

1.6什么是項(xiàng)目管理

兩份權(quán)威性“指南”對(duì)項(xiàng)目管理的定義：（1）ISO10006《項(xiàng)目管理質(zhì)量指南》，1997。

“項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目連續(xù)過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目的各方面進(jìn)行策劃、組織、監(jiān)測(cè)和控制等活動(dòng)，以達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)”。（2）美國(guó)PMI的PMBOK《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》，2000。

“項(xiàng)目管理是將項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，運(yùn)用于項(xiàng)目活動(dòng)中，以便滿(mǎn)足和超過(guò)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望”。

討論：ISO10006從項(xiàng)目管理內(nèi)容角度定義；PMBOK從項(xiàng)目管理方法角度定義。

1.7項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容

項(xiàng)目管理的39個(gè)子過(guò)程，按知識(shí)領(lǐng)域劃分，可歸納為九個(gè)方面。項(xiàng)目管理項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目信息管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目綜合變更控制項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目范圍策劃項(xiàng)目范圍定義項(xiàng)目范圍驗(yàn)證項(xiàng)目范圍變更控制項(xiàng)目活動(dòng)定義項(xiàng)目活動(dòng)排序項(xiàng)目活動(dòng)周期估算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制項(xiàng)目進(jìn)度控制項(xiàng)目資源策劃項(xiàng)目費(fèi)用估算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用控制項(xiàng)目質(zhì)量策劃項(xiàng)目質(zhì)量保證項(xiàng)目質(zhì)量控制項(xiàng)目組織策劃項(xiàng)目職員獲得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目信息溝通策劃項(xiàng)目資料分配和傳遞項(xiàng)目效績(jī)報(bào)告項(xiàng)目信息管理收尾項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目采購(gòu)策劃項(xiàng)目采購(gòu)文件編制項(xiàng)目采購(gòu)招標(biāo)項(xiàng)目采購(gòu)評(píng)標(biāo)定標(biāo)項(xiàng)目采購(gòu)合同管理項(xiàng)目采購(gòu)合同收尾1.8項(xiàng)目管理過(guò)過(guò)程組及子子過(guò)程的分分布項(xiàng)目管理過(guò)過(guò)程按屬性性被劃分為為5個(gè)過(guò)程組，它們是：：（1）啟動(dòng)過(guò)程程組—核實(shí)項(xiàng)目或或階段可以以啟動(dòng)，并并批準(zhǔn)實(shí)施施。（2）策劃過(guò)程程組—對(duì)項(xiàng)目或階階段進(jìn)行策策劃，并形形成項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃。（3）實(shí)施過(guò)程程組—協(xié)調(diào)人員和和其他資源源，執(zhí)行項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃。。（4）控制過(guò)程程組—測(cè)量和監(jiān)控控，必要時(shí)時(shí)采取糾正正措施。（5）收尾過(guò)程程組—項(xiàng)目或階段段的正式接接收，并達(dá)達(dá)到有序結(jié)結(jié)束。討論：1）科學(xué)的的項(xiàng)目管理理應(yīng)按5個(gè)過(guò)程組的的規(guī)律進(jìn)行行組織。2）5個(gè)過(guò)程組的的聯(lián)系是有有規(guī)律的和和相互重疊疊的。啟動(dòng)過(guò)程計(jì)劃編制過(guò)程實(shí)施過(guò)程控制過(guò)程收尾過(guò)程啟動(dòng)過(guò)程組組計(jì)劃編制過(guò)程組實(shí)施過(guò)程組組控制過(guò)程組組收尾過(guò)程收尾過(guò)程組組各過(guò)程組的的聯(lián)系各過(guò)程組的的重疊返饋返饋1.8項(xiàng)目管理過(guò)過(guò)程組及子子過(guò)程分布布（續(xù)）PMI研究結(jié)果，，項(xiàng)目管理理九個(gè)方面面的內(nèi)容（（39個(gè)子過(guò)程）），分布在5個(gè)過(guò)程組中中。如下圖圖：項(xiàng)目開(kāi)始項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間啟動(dòng)過(guò)程組組策劃過(guò)程組組實(shí)施過(guò)程組組控制過(guò)程組組收尾過(guò)程組組（1）啟動(dòng)過(guò)程程（11）項(xiàng)目計(jì)劃劃編制（10）費(fèi)用預(yù)算算（9）費(fèi)用估算算（8）資源策劃劃（7）進(jìn)度計(jì)劃劃編制（6）活動(dòng)周期期估算（5）活動(dòng)排序序（4）活動(dòng)定義義（3）范圍定義義（2）范圍策劃劃核心過(guò)程（22）采購(gòu)文件件編制（21）采購(gòu)策劃劃（20）風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策策開(kāi)發(fā)（19）風(fēng)險(xiǎn)定量量分析（18）風(fēng)險(xiǎn)定性性分析（17）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別別（16）風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃（15）職員獲得得（14）信息溝通通策劃（13）組織策劃劃（12）質(zhì)量策劃劃輔助過(guò)程（30）合同管理理（29）評(píng)標(biāo)定標(biāo)標(biāo)（28）招標(biāo)（27）資料分配配和傳遞（26）團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)發(fā)（25）質(zhì)量保證證（24）范圍驗(yàn)證證（23）項(xiàng)目計(jì)劃劃實(shí)施（37）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控控（36）效績(jī)報(bào)告告（35）質(zhì)量控制制（34）費(fèi)用控制制（33）進(jìn)度控制制（32）范圍變更更控制（31）綜合變更更控制（39）管理收尾尾（38）合同收尾尾1.9什么是EPC工程總承包包（1）業(yè)主把把工程的設(shè)設(shè)計(jì)、采購(gòu)購(gòu)、施工全全部委托給給一家工程總承包包商，總承承包商對(duì)工工程的安全全、質(zhì)量、、進(jìn)度和造價(jià)價(jià)全面負(fù)責(zé)責(zé)。（2）總承包商商可以把部部分設(shè)計(jì)、、采購(gòu)和施施工任務(wù)分分包給分承包商承承擔(dān)，分包包合同由總總承包商與與分承包商商之間簽訂。（3）分承包商商對(duì)工程項(xiàng)項(xiàng)目承擔(dān)的的義務(wù)，，通過(guò)總承承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。。（4）業(yè)主對(duì)對(duì)工程總承承包項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行整體的的、原則的的、目標(biāo)的協(xié)調(diào)和控控制，對(duì)具具體實(shí)施工工作介入較較少。（5）業(yè)主按合合同規(guī)定支支付合同價(jià)價(jià)款，承包包商按合同同規(guī)定完成工程，最最終按合同同規(guī)定驗(yàn)收收和結(jié)算。。討論：1）EPC工程總承包包是業(yè)主項(xiàng)項(xiàng)目管理風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移移。1.9什么是EPC工程總承包包（續(xù)）——項(xiàng)目管理主主體之間的的關(guān)系雇主（業(yè)主））雇主代表表爭(zhēng)端裁決決委員會(huì)總承包商商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor討論：1）業(yè)主角角色。2）雇主代代表角色色（PM、PMC、工程師））。3）爭(zhēng)議裁裁決委員員會(huì)角色色。4）總承包包商角色色。5）分承包包商角色色。1.9什么是EPC工程總承承包（續(xù)續(xù)）——FIDIC推薦的項(xiàng)項(xiàng)目管理理模式1999年版FIDIC合同條件件FIDIC合同條件件名稱(chēng)承承包模式式（1）施施工合同同條件（（紅皮書(shū)書(shū)）平平行行承包ConditionsofContractforConstruction（2）生產(chǎn)設(shè)備備和設(shè)計(jì)計(jì)-施工合同同條件（（黃皮書(shū)書(shū)）工工程程總承包包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build（3）EPC/交鑰匙工工程合同同條件（（銀皮書(shū)書(shū)）工工程總總承包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects（4）簡(jiǎn)明合同同條件（（綠皮書(shū)書(shū)）適適用簡(jiǎn)簡(jiǎn)單工程程ShortFormofContract討論：FIDIC推薦的3種模式中中有2種屬工程程總承包包性質(zhì)。。1.9什是工程程總承包包（續(xù)））（1）創(chuàng)造項(xiàng)項(xiàng)目產(chǎn)品品過(guò)程的的綜合管管理（2）項(xiàng)目管管理過(guò)程程的綜合合管理討論：項(xiàng)項(xiàng)目綜合合管理的的重要性性。綜合合創(chuàng)造價(jià)價(jià)值和效效益。MEPCT項(xiàng)目經(jīng)理理負(fù)責(zé)綜綜合管理理設(shè)計(jì)經(jīng)理理負(fù)責(zé)設(shè)設(shè)計(jì)管理理采購(gòu)經(jīng)理理負(fù)責(zé)采采購(gòu)管理理施工經(jīng)理理負(fù)責(zé)施施工管理理開(kāi)車(chē)經(jīng)理理負(fù)責(zé)開(kāi)開(kāi)車(chē)服務(wù)務(wù)管理項(xiàng)目經(jīng)理理負(fù)責(zé)綜綜合管理理設(shè)計(jì)經(jīng)理理負(fù)責(zé)設(shè)設(shè)計(jì)管理理采購(gòu)經(jīng)理理負(fù)責(zé)采采購(gòu)管理理施工經(jīng)理理負(fù)責(zé)施施工管理理開(kāi)車(chē)經(jīng)理理負(fù)責(zé)開(kāi)開(kāi)車(chē)服務(wù)務(wù)管理MEPCT1.9什么是EPC工程總承承包（續(xù)續(xù)）——關(guān)于工程程總承包包和施工工總承包包（1）工程總總承包是是指EPC、D-B、TURNKEY承包。（2）施工總總承包是是指由一一個(gè)施工工單位總總承包全全部施工工工作，然然后把部部分施工工工作分分包給若若干施工工分包商來(lái)完成成。（3）如果施施工單位位有能力力承包EPC、D-B、TURNKEY工程，同同樣也屬屬工程總總承包；；不能稱(chēng)稱(chēng)為施工總總承包。。討論：1）工程總總承包能能否把設(shè)設(shè)計(jì)分包包出去？？2）工程總總承包是是否可把把全部工工程分包包出去？？3）區(qū)別：：—“皮包公司司”；—PMC。1.10什么是Turnkey交鑰匙工工程（1）是EPC工程總承承包的延延伸；向向前可延延伸到可可行性研研究，向后后可延伸伸到開(kāi)車(chē)車(chē)操作。。（2）承包商商向業(yè)主主提交的的是功能能滿(mǎn)足合合同要求求，配套套設(shè)施齊全，，“轉(zhuǎn)動(dòng)動(dòng)鑰匙””即可投投入使用用的工程程。（3）適用于于業(yè)主要要求承包包商有確確定的工工期、造造價(jià)、質(zhì)質(zhì)量保證，而而作為回回報(bào)，業(yè)業(yè)主愿意意支付較較高的承承包費(fèi)用用的工程項(xiàng)項(xiàng)目。項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施的大部部分風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給給承包商商。（4）業(yè)主主只按合合同規(guī)定定的工期期、造價(jià)價(jià)、質(zhì)量量保證進(jìn)進(jìn)行驗(yàn)收，對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施過(guò)程介介入較少少。（5）業(yè)主、、總承包包商、分分承包商商之間的的合同關(guān)關(guān)系與EPC工程總承承包相同同。討論：1）交鑰匙匙承包是是工程總總承包的的模式之之一。。2）什么項(xiàng)項(xiàng)目適合合于交鑰鑰匙承包包？1.11什么是D-B合同項(xiàng)目目（1）D-B（Design-Build)模式是工工程總承承包模式式之一。。（2）要求采購(gòu)設(shè)設(shè)備較少的項(xiàng)目采采用D-B模式合同，例如建筑類(lèi)項(xiàng)目。（（要求采購(gòu)設(shè)備較較多的項(xiàng)目采用EPC模式合同）。（3）成套設(shè)備備供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)計(jì)和施工的項(xiàng)目，，例如成套鍋爐設(shè)備，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。（4）業(yè)主、總承包商、分承包商商之間的關(guān)系與EPC工程總承包相同。（5）美國(guó)Design-BuildInstitute報(bào)告，D-B合同占全部建設(shè)合同的份額，，已由1995年的25%上升到1999年的35%，預(yù)計(jì)到2005年將進(jìn)一步上升到到45%。討論：1）D-B承包是工程總承包模式之之一。2）哪些項(xiàng)目適用用于D-B承包？1.12什么是項(xiàng)目管理承承包PMC（1）項(xiàng)目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性質(zhì)上屬于代理型型的項(xiàng)目管理服務(wù)務(wù)。（2）PMC的服務(wù)范圍、服務(wù)務(wù)方式由業(yè)主與承承包商約定，通常包括可行性性研究，業(yè)主要求求，項(xiàng)目定義，招招標(biāo)代理，設(shè)計(jì)、采購(gòu)購(gòu)、施工管理，開(kāi)開(kāi)車(chē)服務(wù)；融資服服務(wù)，進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量量控制；安全管理理，合同管理等。。（3）項(xiàng)目管理承包商商可以是工程公司司也可以是項(xiàng)目管管理公司。（4）PMC比咨詢(xún)型的項(xiàng)目管管理服務(wù)（PM）要承擔(dān)更多的管理責(zé)任和經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任。PMC合同規(guī)定有獎(jiǎng)罰條條款。（5）PMC的報(bào)酬設(shè)計(jì)通常采采用；成本+利潤(rùn)+獎(jiǎng)罰系統(tǒng)。討論：1）PMC與PM的區(qū)別。2）PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別別。3）哪些項(xiàng)目適合采采用PMC？（大型復(fù)雜項(xiàng)目，平平行承包項(xiàng)目）。。1.12什么是項(xiàng)目管理承承包PMC（續(xù)）——PMC與EPC項(xiàng)目管理的范圍討論：項(xiàng)目定義階階段和設(shè)計(jì)階段對(duì)對(duì)工程費(fèi)用的影響響力最大。項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目定義設(shè)計(jì)階段采購(gòu)階段施工階段開(kāi)車(chē)階段業(yè)主項(xiàng)目管理PMCEPCEPCT機(jī)會(huì)研究可行性研究（立項(xiàng)）PMC選擇項(xiàng)目定義EPC選擇對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用的影響響力曲線(xiàn)項(xiàng)目費(fèi)用曲線(xiàn)1.12什么是項(xiàng)目管理承承包PMC（續(xù)）——EPC與PMC的不同點(diǎn)EPC工程總承包PMC項(xiàng)目管理承包1性質(zhì)承承發(fā)發(fā)包咨咨詢(xún)?cè)兎?wù)2契約合合同同協(xié)協(xié)議書(shū)3風(fēng)險(xiǎn)承承擔(dān)擔(dān)工程承包風(fēng)險(xiǎn)承承擔(dān)擔(dān)管理責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)4活動(dòng)實(shí)實(shí)施施項(xiàng)目、完成工程程策策劃、監(jiān)督督和控制5角色賣(mài)賣(mài)方方角色代代表業(yè)主主（1）PMC的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由于服服務(wù)范圍差別很大大，很難用合同價(jià)價(jià)的百分比來(lái)計(jì)算。有的資料介介紹項(xiàng)目管理收費(fèi)費(fèi)為合同價(jià)的3%，不夠合理。（2）PMC通常采用：成本+利潤(rùn)+獎(jiǎng)罰進(jìn)行計(jì)酬（合合理并風(fēng)險(xiǎn)較少））。（3）成本=人工時(shí)估算X費(fèi)率（根據(jù)崗位分分別計(jì)算）。（4）利潤(rùn)通過(guò)談判確確定（常加到人工工時(shí)費(fèi)率中去）。。（5）獎(jiǎng)罰金額通過(guò)談?wù)勁写_定，進(jìn)度提提前、費(fèi)用節(jié)省按按獎(jiǎng)勵(lì)公式計(jì)算；；進(jìn)度拖延、費(fèi)用超支支按罰款公式計(jì)算算。通常獎(jiǎng)罰限額額是對(duì)等的。討論：工程公司既既能承擔(dān)EPC，也能承擔(dān)PMC；項(xiàng)目管理公司只承承擔(dān)PMC。1.13什么是項(xiàng)目管理服服務(wù)PM（1）項(xiàng)目管理服務(wù)是專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理理公司，根據(jù)與業(yè)業(yè)主簽訂的協(xié)議，為業(yè)主提提供的管理服務(wù)。。（2）項(xiàng)目管理服務(wù)的的內(nèi)容，可以是全全過(guò)程的服務(wù)，也也可以是分階段的服務(wù)；可以以是全方位的服務(wù)務(wù)，也可以是單項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容的服務(wù)。（3）項(xiàng)目管理服務(wù)的的性質(zhì)，可以是咨咨詢(xún)型的，也可以以是代理型的，如下圖。（4）項(xiàng)目管理服務(wù)可可以解決非專(zhuān)業(yè)機(jī)機(jī)構(gòu)管理項(xiàng)目和非非專(zhuān)業(yè)人員管理項(xiàng)目的問(wèn)題。。咨詢(xún)型項(xiàng)目管理服服務(wù)代代理型項(xiàng)項(xiàng)目管理服務(wù)業(yè)主業(yè)主設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)采購(gòu)采購(gòu)施工施工項(xiàng)目管理服務(wù)項(xiàng)目管理服務(wù)2工程公司項(xiàng)目管管理體系工程項(xiàng)目管理模模式的演變（工工程公司和工程程總承包的發(fā)展展）業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司2工程公司項(xiàng)目管管理體系工程項(xiàng)目管理模模式的演變（工工程公司和工程程總承包的發(fā)展展）對(duì)比要素模模式1模式11模式111（1）業(yè)主機(jī)構(gòu)大大中中小?。?）項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)業(yè)化低低高高高高（3）設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作作用不不能發(fā)揮揮不不能能發(fā)揮能能充充分發(fā)揮（4）EPC的協(xié)調(diào)分分離、外部協(xié)調(diào)調(diào)分分離離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)一管理、、內(nèi)部協(xié)調(diào)（5）項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)一一次性能能積累豐豐富（6）項(xiàng)目管理技術(shù)術(shù)水水平低水水平高水水平高高（7）進(jìn)度難難交叉難難交叉能能合理理交叉（8）費(fèi)用難難控制較較難控制能能控制（9）質(zhì)量各各管各的質(zhì)量量各各管各的的質(zhì)量全全面控制制質(zhì)量（10）投資效益差差較較差好好（11）業(yè)主管理事事繁繁效益差事事較繁繁效益較差省省時(shí)、省錢(qián)、、省力業(yè)主業(yè)主業(yè)主工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB1.14工程項(xiàng)目管理模模式的演變和發(fā)發(fā)展對(duì)比要素模模式式1：業(yè)主或指揮部部管理模模式11：業(yè)主加PM模式111：業(yè)主加EPC（1）業(yè)主機(jī)構(gòu)大大中中小小業(yè)主主，大PMC（2）項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)化化低低高高高高（3）設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作作用不不能發(fā)發(fā)揮不不能發(fā)揮能能充充分發(fā)揮（一個(gè)個(gè)主體）（4）EPC的協(xié)調(diào)分分離、外部部協(xié)調(diào)分分離、外部協(xié)協(xié)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)一一管理、內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)（5）項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)一一次性能能積累專(zhuān)專(zhuān)營(yíng)營(yíng)，經(jīng)驗(yàn)豐富（6）項(xiàng)目管理技術(shù)術(shù)水水平低水水平高水水平高（7）進(jìn)度難難交叉難難交叉能能合理深度交叉叉（8）費(fèi)用難難控制較較難控制能能主動(dòng)控控制（9）質(zhì)量各各管各的的質(zhì)量各各管管各的質(zhì)量全全面控制質(zhì)量（10）投資效益差差較較差好好（11）風(fēng)險(xiǎn)業(yè)業(yè)主大承包商商小業(yè)業(yè)主大承包商小小業(yè)業(yè)主小小承包商大（12）業(yè)主效果事事繁，效益差差事事較繁，，效益較差省省時(shí)、、省錢(qián)、省力業(yè)主業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard1.14工程項(xiàng)目目管理模模式的演演變和發(fā)發(fā)展（續(xù)續(xù)）——工程總承承包的經(jīng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)討論：1）工程總總承包業(yè)業(yè)主是最最大的受受益者。。包括費(fèi)費(fèi)用、進(jìn)進(jìn)度和質(zhì)質(zhì)量。2）“假業(yè)業(yè)主”更更多關(guān)心心自身利利益。設(shè)計(jì)費(fèi)用用施工費(fèi)用用開(kāi)車(chē)費(fèi)用用材料費(fèi)用用業(yè)主管理理費(fèi)承包管理理費(fèi)業(yè)主管理理費(fèi)管理費(fèi)管理費(fèi)設(shè)計(jì)費(fèi)用用材料費(fèi)用用施工費(fèi)用用開(kāi)車(chē)費(fèi)用用協(xié)調(diào)費(fèi)與與浪費(fèi)協(xié)調(diào)費(fèi)與與浪費(fèi)投資節(jié)省省業(yè)主管理理模式總承包管管理模式式（1）經(jīng)濟(jì)增增長(zhǎng)點(diǎn)：：1）工程公公司經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)；2）內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)；3）深度交交叉；4）綜合質(zhì)質(zhì)量控制制。5）費(fèi)用控控制的主主動(dòng)性。。（2）效果：：1）協(xié)調(diào)費(fèi)費(fèi)用減少少；2）返工減減少；3）工期縮縮短；4）質(zhì)量提提高；5）浪費(fèi)減減少。承包商利利潤(rùn)1.15什么是工工程公司司（1）工程公公司是以以工程技技術(shù)為基基礎(chǔ)，具具備設(shè)計(jì)計(jì)、采購(gòu)、施施工或施施工管理理、開(kāi)車(chē)車(chē)服務(wù)、、項(xiàng)目管管理服務(wù)全全功能，，為業(yè)主主提供工工程建設(shè)設(shè)服務(wù)的的專(zhuān)業(yè)化社會(huì)組組織。（2）工程公司的的基本特征可可歸納為：1）專(zhuān)營(yíng)或主營(yíng)營(yíng)工程建設(shè)項(xiàng)項(xiàng)目。2）具備MEPCT全功能。3）專(zhuān)長(zhǎng)工程技技術(shù)集成。4）專(zhuān)業(yè)技術(shù)人人員齊全。5）有完善的項(xiàng)項(xiàng)目管理體系系。6）以項(xiàng)目管理理為中心。7）實(shí)行矩陣式式管理。8）基礎(chǔ)工作扎扎實(shí)。9）具備相應(yīng)的的融資能力。。我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)國(guó)家工程公司司發(fā)育程度的的比較工程咨詢(xún)公司司發(fā)達(dá)國(guó)家現(xiàn)狀狀我我國(guó)現(xiàn)狀推進(jìn)轉(zhuǎn)變建設(shè)指揮部監(jiān)理公司建筑安裝公司司單一功能設(shè)計(jì)計(jì)院項(xiàng)目管理公司司工程公司專(zhuān)業(yè)施工公司司《美國(guó)新聞?dòng)涗涗洝冯s志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計(jì)資料世界200家頂級(jí)國(guó)際設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級(jí)設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)的分分布：A-建筑設(shè)計(jì)-ArchitectE-工程設(shè)計(jì)-EngineerEC-工程設(shè)計(jì)、承承包-Engineer/ContractorAE-建筑設(shè)計(jì)、工工程設(shè)計(jì)-Architect/EngineerEA-工程設(shè)計(jì)、建建筑設(shè)計(jì)-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計(jì)-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設(shè)計(jì)-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國(guó)際頂級(jí)2001121083641111213002全球頂級(jí)150201260512210182000國(guó)際頂級(jí)3011172全球頂級(jí)30181812《美國(guó)新聞?dòng)涗涗洝冯s志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計(jì)資料世界200家頂級(jí)國(guó)際設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級(jí)設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)的分分布：A-建筑設(shè)計(jì)-ArchitectE-工程設(shè)計(jì)-EngineerEC-工程設(shè)計(jì)、承承包-Engineer/ContractorAE-建筑設(shè)計(jì)、工工程設(shè)計(jì)-Architect/EngineerEA-工程設(shè)計(jì)、建建筑設(shè)計(jì)-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計(jì)-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設(shè)計(jì)-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國(guó)際頂級(jí)2001121083641111213002全球頂級(jí)150201260512210182000國(guó)際頂級(jí)3011172全球頂級(jí)30181812《工程新聞?dòng)涗涗洝冯s志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計(jì)資料世界200家頂級(jí)國(guó)際設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級(jí)設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)的分分布：A-建筑設(shè)計(jì)-ArchitectE-工程設(shè)計(jì)-EngineerEC-工程設(shè)計(jì)、、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設(shè)計(jì)、、工程設(shè)計(jì)計(jì)-Architect/EngineerEA-工程設(shè)計(jì)、、建筑設(shè)計(jì)計(jì)-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計(jì)-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設(shè)計(jì)-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國(guó)際頂級(jí)2001121083641111213002全球頂級(jí)150201260512210182000國(guó)際頂級(jí)3011172全球頂級(jí)30181812

（續(xù)）THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM

1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**（多數(shù)頂級(jí)承包商同時(shí)2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)）3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*

22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSAEPC全功能工程程公司的業(yè)業(yè)務(wù)范圍序號(hào)業(yè)務(wù)范范圍可行行性研究招招標(biāo)代理理設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)采采購(gòu)施施工管理開(kāi)開(kāi)車(chē)服務(wù)1咨詢(xún)服務(wù)2E/P/C/T3EP4EC5PC6EPC7EPCT8交鑰匙9BOT10PM11PMC1.16工程公司以以項(xiàng)目管理理為中心（1）工程公司司專(zhuān)營(yíng)工程程項(xiàng)目。（2）項(xiàng)目是工工程公司實(shí)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的的載體。（3）組織機(jī)構(gòu)構(gòu)按項(xiàng)目的的需要設(shè)置置。（4）資源設(shè)計(jì)計(jì)和儲(chǔ)備按按完成項(xiàng)目目的需要保保證。（5）按項(xiàng)目管管理的需要要建立企業(yè)業(yè)管理體系系。（6）程序和方方法按項(xiàng)目目需要設(shè)計(jì)計(jì)并持續(xù)改改進(jìn)。（7）政策和措措施支持實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目目標(biāo)。1.17工程公司以以專(zhuān)業(yè)部室室管理為基基礎(chǔ)（1）