抱上發(fā)行大腿產(chǎn)品想不成都難但你知道游戲CP該如何抱大腿么

第抱上發(fā)行大腿產(chǎn)品想不成都難，但你知道游戲CP該如何抱大腿么？抱上發(fā)行大腿產(chǎn)品想不成都難，但你知道游戲CP該如何抱大腿么？

數(shù)日前，因?yàn)樯眢w、發(fā)展目標(biāo)的差異等原因告別了共同奮斗多年的兄弟們，退出了辛苦許久的一輪創(chuàng)業(yè)?？偨Y(jié)了過去幾年的功過得失，回味了身后數(shù)月的酸甜苦辣，終于醞釀了這么些自覺不得不寫下來的東西。全文會(huì)分兩個(gè)部分來寫，第一部分寫寫對行業(yè)的看法，第二部分則試著總結(jié)一下企業(yè)建設(shè)和管理方面的經(jīng)驗(yàn)。

第一部分算是標(biāo)題黨一把，高談行業(yè)和戰(zhàn)略，算是班門弄斧了，諸君見笑。第一部分將就今年CP創(chuàng)業(yè)圈中比較火的幾個(gè)話題說說個(gè)人看法，然后提出研發(fā)新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展中的一些個(gè)人思路。個(gè)人高度和視野尚還有限，若有不足還請指正。

行業(yè)熱詞：

抱大腿

在CP圈子里常聽到人說“那誰誰家拉了XX發(fā)行入股，而XX發(fā)行又有騰訊投資，不光抱上了發(fā)行大腿，還約等于抱上了騰訊大腿，下款產(chǎn)品想不成都難……”對于大部分小CP而言，發(fā)行、渠道的商務(wù)關(guān)系一直都是產(chǎn)品成功路上的一道檻，能抱上大腿無異于先行一步邁過。于是，抱上大腿的人仿佛春光眷顧，滿面春風(fēng)，令人羨煞。

曾經(jīng)我也對此羨慕不已，其實(shí)不然，大腿也未必那么好抱。對于CP而言，產(chǎn)品研發(fā)是核心，而用戶的認(rèn)可是評定產(chǎn)品良莠的最終標(biāo)準(zhǔn)。我們要通過渠道的評測，要取得良好的測試數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)最扎實(shí)的來源還是用戶和玩家。所以，研發(fā)是一個(gè)ToC的生意。而抱大腿后，特別是你的產(chǎn)品有濃重的大腿定制因子存在時(shí)，這件事情就有了一些變化。

商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，能抱上大腿，除了商務(wù)能力和關(guān)系之外，更重要的一點(diǎn)是，你的團(tuán)隊(duì)是能在大腿的發(fā)展戰(zhàn)略中為其產(chǎn)生充分的價(jià)值。甚至，你的企業(yè)發(fā)展本身就是大腿發(fā)展戰(zhàn)略的一部分?；诖耍愕钠髽I(yè)發(fā)展一定是受大腿引導(dǎo)的，甚至是限制的。

首先，大腿會(huì)直接影響你的產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)程。大腿通常會(huì)有其一段時(shí)間內(nèi)發(fā)行產(chǎn)品的傾向甚至規(guī)劃。因此，你們產(chǎn)品的選型、傾向甚至產(chǎn)品中承載的理念和價(jià)值觀都需要取得大腿的認(rèn)同，甚至是高度的一致從而直達(dá)共鳴。同時(shí)，大腿通常會(huì)有發(fā)行和檔期計(jì)劃，為了最大程度爭取到大腿的支持和資源，你需要調(diào)整自身的研發(fā)計(jì)劃，使之與大腿計(jì)劃匹配。

若大腿計(jì)劃有變，還需要迅速反應(yīng)作出調(diào)整。這對于團(tuán)隊(duì)管理層產(chǎn)品研發(fā)生命周期管控能力要求頗高，更是對團(tuán)隊(duì)帶頭人團(tuán)隊(duì)士氣激勵(lì)能力的巨大挑戰(zhàn)。如果你已經(jīng)在做了，那務(wù)必做好預(yù)案以應(yīng)不時(shí)之變。說到這兒有沒有發(fā)現(xiàn)你的生意可能已經(jīng)變成了先ToB再ToC，這是一個(gè)非常重要的變化，后文還會(huì)反復(fù)提到。

其次，大腿會(huì)間接影響你的研發(fā)理念和價(jià)值觀。大腿有其自身的商業(yè)模式和價(jià)值觀，也有其自身品牌的定位和維護(hù)策略。為了保持其核心價(jià)值和品牌的一致，大腿一定會(huì)對你的產(chǎn)品有要求，最終間接的將理念和價(jià)值觀傳遞到你的團(tuán)隊(duì)。

遺憾的是，很多時(shí)候這些部分和CP團(tuán)隊(duì)是很難一致的。大腿的品牌和形象有可能是不向用戶背書的，他們可能更關(guān)心投資人和資本市場的反應(yīng)。但傳統(tǒng)而言，CP的品牌先天的就有面向玩家的屬性。但前文已經(jīng)說到，你們將要做的是一項(xiàng)先ToB然后才能ToC的生意，所以這個(gè)部分將是無法跳過的。如果你是帶頭人，在抱大腿的那一刻，你先要確保你核心團(tuán)隊(duì)對此的接受與認(rèn)同。同時(shí)你還要做好產(chǎn)品方向由他人掌舵的準(zhǔn)備，并在這個(gè)基礎(chǔ)上想清楚未來歷程中怎么確保團(tuán)隊(duì)的成長航程仍然保持航向，怎么確保理念和價(jià)值觀的融洽乃至融合。

再次，大腿會(huì)間接限定你的用戶認(rèn)知。大腿對CP來說最直接的價(jià)值就是即將到來的海量用戶，抱上大腿可以保證產(chǎn)品未來可以見到足夠多的用戶。團(tuán)隊(duì)也能有更快更有機(jī)會(huì)建立面對海量用戶的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)。這是大腿帶來的巨大優(yōu)勢，但其中也有不小的隱患。你的確接觸著海量的用戶，但你卻不知道這些用戶從哪兒來，你也無法知道你提取出的用戶畫像是否普遍而穩(wěn)定。如果某一天產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)生了大幅的波動(dòng)時(shí)你很難定位究竟是市場變化了，還是只是大腿導(dǎo)量的來源變了。

如果直接面對過渠道運(yùn)營，那都會(huì)知道不同渠道的用戶可能具有截然不同的用戶特征。而大腿的海量用戶來源通常也符合這樣的規(guī)律。這涉及到大腿自身的商業(yè)機(jī)密—例如大腿的渠道關(guān)系、或是大腿的買量策略，所以抱上大腿的CP手中很難形成一張完整的用戶畫像。對于一個(gè)業(yè)務(wù)最終需要落實(shí)到用戶的企業(yè)，這赫然是不小的風(fēng)險(xiǎn)和隱患。

最后，依賴大腿會(huì)讓企業(yè)遭遇難以突破的天花板。設(shè)想抱上了大腿好比拜了一個(gè)好干爹，一夜之間因此而成為炙手可熱的人物，但是誰也阻止不了大腿還有他的親兒子。干兒子能成為大腿戰(zhàn)略的一部分，但親兒子卻就是大腿的戰(zhàn)略。干兒子能吃到的往往都是親兒子吃剩下或者不樂于吃的部分。

親兒子剩下的份額，就是干兒子企業(yè)發(fā)展的極限，哪怕你滿臉是血干掉所有的干兄弟。更何況很多時(shí)候我們能抱到的都是緊抱著另一條超級大腿的普通大腿，誰又能測定二手大腿給的天花板會(huì)有多低呢要想突破只有一條路，那就是在大腿體系之外找到新的空間和機(jī)會(huì)。和親兒子競爭如果真的有那么一天，請先確保自己已經(jīng)做好準(zhǔn)備和大腿開戰(zhàn)。

當(dāng)然，本文的目的絕不是讓大家放棄面前那條又粗又壯的大腿。最大程度利用身邊的資源是每一個(gè)管理者和創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該掌握的必修課。特別是還未能解決生存問題的創(chuàng)業(yè)公司，大腿在前必須用盡全身力氣狠命的抱住。畢竟大腿給的天花板往往都會(huì)比一家新創(chuàng)CP自身能達(dá)到的高度高得多得多，只要能抓住便可立即比其他CP滋潤一大截。但，同時(shí)應(yīng)該做好如下準(zhǔn)備：

首先，想清楚能從大腿得到什么和自身能為大腿提供什么。一般說來不外乎兩種情況：一是大腿能長期多次的幫助團(tuán)隊(duì)試錯(cuò)、調(diào)整完善產(chǎn)品，從而大幅提高產(chǎn)品成功率;二是團(tuán)隊(duì)自身有成熟的產(chǎn)品體系和思路，產(chǎn)品本身過硬，大腿能幫助放大產(chǎn)品的成功，拿到更高的流水?dāng)?shù)據(jù)和現(xiàn)金收入。

想清楚之后圍繞這個(gè)部分投入所有精力和努力，把收益做到最大化，同時(shí)創(chuàng)造更多的雙贏空間，搭建高效的和大腿協(xié)作的風(fēng)格和方式。如果你的大腿并不樂意幫你反復(fù)試錯(cuò)，而你的團(tuán)隊(duì)又不具備自身產(chǎn)出高成功率產(chǎn)品的能力，那就值得想一想是不是在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)去抱大腿了，別浪費(fèi)了團(tuán)隊(duì)時(shí)間，又透支了團(tuán)隊(duì)的口碑。

其次，以企業(yè)的愿景和使命為核心，想清楚大腿能為這個(gè)愿景和使命的實(shí)現(xiàn)帶來哪些資源和機(jī)會(huì)，并與核心團(tuán)隊(duì)商議確定這些資源的未來去向和節(jié)點(diǎn)。即便沒有任何直接資源，那也一定有可預(yù)期的現(xiàn)金流，那請為之畫好曲線救國的路線圖，并傳遞到核心團(tuán)隊(duì)。

這樣做有兩個(gè)目的，一是讓團(tuán)隊(duì)中擁有行業(yè)情懷和理想的那些人心懷希望保持力量，二是在金錢到手，物質(zhì)享受到位之前為企業(yè)的愿景和使命筑起一道堤壩。只有在現(xiàn)金到手，所有人都安享舒適之時(shí)，核心團(tuán)隊(duì)還能堅(jiān)定的心懷愿景和使命，這家企業(yè)才有更大的可能性和未來。什么你們并沒有什么愿景和使命那我覺得你們應(yīng)該回頭在創(chuàng)業(yè)的前提上打一個(gè)問號。

再次，在大腿的正向影響已完全確立，但仍然沒有變?yōu)榇罅楷F(xiàn)金流水之前想清楚突破之路，并驅(qū)動(dòng)核心團(tuán)隊(duì)為之作準(zhǔn)備。不要等到產(chǎn)品已經(jīng)在大腿光輝照耀下已獲取到大量收入后才去做這件事，因?yàn)槲覀兒茈y確保身處安樂中的團(tuán)隊(duì)還能堅(jiān)定的走出舒適區(qū)去尋找一個(gè)更高的新可能性。

最后，為大腿戰(zhàn)略中的那個(gè)產(chǎn)品拼盡全力的基礎(chǔ)上為企業(yè)的愿景和使命榨出余力。行動(dòng)而后生。

買量游戲

今年最讓人眼紅卻又最讓人服氣的應(yīng)該便是身處廣州，做頁轉(zhuǎn)手游戲，玩轉(zhuǎn)移動(dòng)流量，飛速變現(xiàn)、悶聲發(fā)大財(cái)?shù)哪菐屯柿?。“不上主流渠道，月流水過6000萬”或是“名不見經(jīng)傳卻總盈利過億”。周圍很多人覺得這是如同頁游崛起時(shí)一般的又一個(gè)風(fēng)口，快馬殺入必成大事，也有人覺得此時(shí)以頁游模式做一波創(chuàng)業(yè)必然能馬到功成。

個(gè)人對此持相反觀點(diǎn)，在當(dāng)前的這個(gè)時(shí)間點(diǎn)來看，首先這不是一個(gè)適合創(chuàng)業(yè)的生意，至少不是適合純粹CP創(chuàng)業(yè)的道路。其次，這也不是一個(gè)能帶來長期增長的生意。它或許可以為部分入場早的CP和流量游戲高手帶來第一桶金，它也可以在一段時(shí)間內(nèi)成為流量市場上叱咤風(fēng)云的中大型企業(yè)的增長引擎之一，但它難以成為一家CP公司的核心增長引擎。

這一波買量玩兒法的巨大流水空間可以歸結(jié)于用戶日常行為習(xí)慣從PC端向移動(dòng)端遷移所帶來的紅利。諸如新聞時(shí)事查看、小說盜帖閱讀，甚至于看羞羞的圖片視頻等高頻、有效的用戶行為都在從PC端向移動(dòng)端遷移，頁游流量市場的衰退也從側(cè)面佐證了這些變化。恰逢此時(shí)移動(dòng)端的各種流量生意都還沒發(fā)展成熟，游戲作為PC時(shí)代最好的流量變現(xiàn)工具，在這么一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上必然也可以大放光彩，制造出巨大的利潤。

但不得不說，現(xiàn)在已經(jīng)不是這個(gè)生意的入場時(shí)機(jī)。手快、執(zhí)行力強(qiáng)、在頁游時(shí)代有深厚積累的CP早已搶盡先機(jī)，流量買手們也已不那么緊缺產(chǎn)品。當(dāng)然最重要的是這門生意絕不會(huì)像頁游時(shí)代那樣有那么長的增長期和紅利空間，移動(dòng)時(shí)代里這個(gè)市場的發(fā)展進(jìn)化速度將是PC時(shí)代的數(shù)倍，流量價(jià)格的飛漲速度將超過大多數(shù)人的預(yù)期。這個(gè)流量市場的紅海已經(jīng)近在眼前。

另外在我看來，以手機(jī)客戶端游戲洗流量的這個(gè)模式還將很快的面臨如下方面的沖擊：

第一、來自其他手游廠商的競爭沖擊。頁游在PC時(shí)代能異軍突起一方面得益于其不同于端游的商業(yè)模式和設(shè)計(jì)思想之外，其無需下載、即開即玩的特點(diǎn)在大幅度提高網(wǎng)頁廣告轉(zhuǎn)化率的同時(shí)也有效的避開了傳統(tǒng)游戲研發(fā)企業(yè)的競爭。

但頁轉(zhuǎn)手游戲不同，除了更快變現(xiàn)的設(shè)計(jì)思路之外，在技術(shù)手段和廣告轉(zhuǎn)化率方面并沒有任何優(yōu)勢。隨著用戶獲取應(yīng)用的方式和習(xí)慣變遷，渠道的號召力逐漸下行，廣告導(dǎo)入用戶將逐漸成為各大手游廠商的必爭之地，流量價(jià)格必將日漸高企。同時(shí)更豐富更多樣的游戲內(nèi)容將通過這樣的方式分發(fā)到用戶，嘗過精品大作的用戶將更難被快速收割。與高品游戲同臺(tái)競技，這絕對不是頁轉(zhuǎn)手洗量游戲愿意做的。

第二、來自非游戲廠商的流量爭奪競爭沖擊。移動(dòng)端相比PC時(shí)代還有兩點(diǎn)明顯的不同，一是整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)生態(tài)影響和改造人類社會(huì)的方向比之PC時(shí)代要多得多，影響的深度也深得多。二是資本的介入速度和力度都前所未有，許多需要十余年發(fā)展成長的企業(yè)可能在資本氮?dú)獾脑鰤褐葡滤矔r(shí)沖天。PC時(shí)代下，許多流量主苦于變現(xiàn)途徑，于是游戲脫穎而出。

但在當(dāng)前，隨著物聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)+的飛速推進(jìn)，將有諸多各類APP如浪涌而來，急于膨脹的它們將不計(jì)成本的搶奪一切可能的用戶來源和流量來源。屆時(shí)，流量市場又將是怎樣的一番形態(tài)

第三、來自真正意義上的手機(jī)頁游的沖擊。限于技術(shù)、流量、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)帶寬等因素，移動(dòng)端上一直沒有出現(xiàn)無須下載，體驗(yàn)、品質(zhì)、內(nèi)容豐富度又能一定程度上與有端手游比肩的真正的手機(jī)頁游。

但這一天當(dāng)不會(huì)太遠(yuǎn)，流量方面繼電信、聯(lián)通之后移動(dòng)也于最近推出了不限流量套餐;移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)帶寬方面，4G網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)足夠于部分美術(shù)資源要求不那么高的游戲類型，依據(jù)當(dāng)前通信技術(shù)的發(fā)展速度，5G網(wǎng)絡(luò)也不會(huì)太遠(yuǎn)，屆時(shí)帶寬將不再是問題。最后是技術(shù)方面，或者是H5，或者是其他，有明顯前景的市場需求存在，這方面的技術(shù)就不會(huì)離我們太遙遠(yuǎn)。

基于以上，我認(rèn)為沒有買量能力、不清楚懂得流量市場的CP公司現(xiàn)在入場無異于向死而行。已經(jīng)在洗量市場的企業(yè)，或者應(yīng)利用現(xiàn)金優(yōu)勢盡快進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)型，在繼續(xù)發(fā)揮自身買量能力優(yōu)勢的情況下做真正意義上的手機(jī)頁游，或者轉(zhuǎn)型其他類型的手游研發(fā)。當(dāng)然已經(jīng)在流量端劃線圈地坐擁城池的廠商不在此例，等到一波洗牌過后，或許他們舒適的笑顏還會(huì)日久彌新，畢竟那一群花錢買爽習(xí)慣滾服的用戶還會(huì)始終存在——頁游時(shí)代已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。

獨(dú)立熱潮

自從STEAM國區(qū)銷量屢創(chuàng)新高、G胖賺得盆滿缽滿之后，獨(dú)立游戲這個(gè)名稱從一個(gè)非主流商業(yè)產(chǎn)品代名詞變成了國內(nèi)游戲行業(yè)的行業(yè)熱詞，各方大佬為之站隊(duì)，各種投資配套計(jì)劃為之展開。但，實(shí)際上國內(nèi)單機(jī)、獨(dú)立游戲市場遠(yuǎn)沒有成長到能容納大規(guī)模商業(yè)開發(fā)進(jìn)行的程度，無論商業(yè)模式還是上下游配套，乃至法律法規(guī)都還缺少相應(yīng)的規(guī)范和支持。獨(dú)立熱潮的本質(zhì)是：在手游市場逐漸進(jìn)入存量市場、IP的增長動(dòng)力嚴(yán)重下滑后，大廠商發(fā)起的對新增長點(diǎn)的探尋和嘗試活動(dòng)所掀起的一波波濤。

在這股熱潮中原有的獨(dú)立開發(fā)者可以拿到更多的資源，但仍然需要在游戲門類和體驗(yàn)上尋求創(chuàng)新、對游戲的商業(yè)化模式不斷探索才能生存。而原來進(jìn)行高度商業(yè)化游戲研發(fā)的團(tuán)隊(duì)想要進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域則需要經(jīng)過從思維到開發(fā)模式的痛苦轉(zhuǎn)型。

另外，令人沮喪的是，雖然獨(dú)立游戲可能在下載量上創(chuàng)出高點(diǎn)，但商業(yè)化的不確定性和其用戶群體的逆氪金特征都仍然制約著獨(dú)立游戲，使其難以、甚至幾乎無法出現(xiàn)傳統(tǒng)意義上的爆款，實(shí)現(xiàn)長期的高額收入流水。

當(dāng)然，個(gè)人認(rèn)為獨(dú)立游戲仍然是當(dāng)前行業(yè)最值得探索，也充滿最多機(jī)會(huì)和希望的領(lǐng)域，因?yàn)樗砹擞螒蛐袠I(yè)的另外一種開發(fā)方向，具體原因我會(huì)在下一節(jié)中提到。

未來發(fā)展：

兩種方向

朋友圈內(nèi)一位做海外市場的朋友曾發(fā)過這么一句話：中國游戲行業(yè)的未來在美國都能找到。對此，我是這么理解的：

美國的游戲行業(yè)做的產(chǎn)品可以籠統(tǒng)的分為兩種：3A游戲和非3A游戲。3A游戲通常為具備高度品牌度的系列游戲續(xù)作，有著相對固定的模式和套路，每一代作品的迭代都將在游戲核心不變的情況下，對產(chǎn)品的品質(zhì)進(jìn)行全面的升級。為了維持品牌質(zhì)量，研發(fā)時(shí)通常要求產(chǎn)品需要面面俱到，有極高的品質(zhì)和細(xì)節(jié)要求。相應(yīng)的，這樣的產(chǎn)品將有高昂的研發(fā)預(yù)算，通常也僅能由久負(fù)盛名且有著充足的資金和資源的廠商來完成制作。

非3A游戲則是完全相反的情況，不一定有套路，也不需要有高額的成本，甚至開發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模也千差萬別。這樣的產(chǎn)品不需要樣樣皆精，也不用龐大豐富的結(jié)構(gòu)，甚至不需要完整的周邊系統(tǒng)。它們只需有獨(dú)樹一幟而且到位的核心體驗(yàn)，便能換得一波大賣。其中甚至不乏取得相當(dāng)數(shù)量核心用戶和收入過后，搖身一變在續(xù)作開發(fā)中自擁IP化身新的3A大作。例如近幾年邊虐邊火的《黑魂》系列。

我們常說，做游戲便是做體驗(yàn)。放到這兩種游戲研發(fā)模式來說，便可以理解為，3A游戲開發(fā)是在擁有成熟核心玩法和體驗(yàn)?zāi)Ｊ降南盗挟a(chǎn)品上做體驗(yàn)升級，非3A游戲則更關(guān)注于開發(fā)新的體驗(yàn)或差異化的體驗(yàn)。

再對應(yīng)到國內(nèi)，大廠們手握大作IP，掌握了成熟品類(MMORPG，城建攻伐類SLG等)的核心體驗(yàn)制作重點(diǎn)，只需要花大價(jià)錢做大IP產(chǎn)品續(xù)作，完成體驗(yàn)升級。這是一條成本高昂卻相對風(fēng)險(xiǎn)更低，收益更穩(wěn)定的道路，而且以成本和技術(shù)資產(chǎn)為壁壘也規(guī)避了高烈度的競爭。

中小廠商限于資金和規(guī)模，在傳統(tǒng)品類產(chǎn)品競爭中身處劣勢，所以必然需要另辟蹊徑，爭取打造差異化的體驗(yàn)來贏得用戶親睞。這一定程度上恰恰貼合了獨(dú)立游戲的精神和模式。

綜上，雖然聽來像老生常談，但事實(shí)如此，隨著行業(yè)和市場的進(jìn)一步成熟，國內(nèi)游戲行業(yè)未來也將歸流于兩條道路：體驗(yàn)升級和體驗(yàn)創(chuàng)新。

創(chuàng)新路在何方

創(chuàng)新在游戲行業(yè)一直都是一件被標(biāo)榜但難以執(zhí)行的事情，因?yàn)榘殡S著創(chuàng)新而來的除了利益之外，更多的可能是風(fēng)險(xiǎn)。對于一家中小型游戲CP而言，一款中型產(chǎn)品的失利便很可能對這家企業(yè)的發(fā)展和存亡造成巨大影響。

對中小CP而言，體驗(yàn)升級的道路將與大廠競爭，可謂是九死一生，體驗(yàn)創(chuàng)新卻又如同一番豪賭，豈不是無路可走并非如此，要做體驗(yàn)創(chuàng)新需要降低失敗的幾率和成本，而要降低失敗率和成本則需要建立一套完整的創(chuàng)新機(jī)制。

羅胖曾在羅輯思維中提到過，創(chuàng)新往往來源于千百次的試錯(cuò)。這句話用在游戲制作上也是如此，小到游戲的icon設(shè)計(jì)，大到產(chǎn)品的玩法設(shè)計(jì)都有可能對游戲的成敗帶來巨大的影響，這些都在試錯(cuò)范圍內(nèi)。一款產(chǎn)品的開發(fā)周期短則3、5個(gè)月，長則數(shù)年，如果在開發(fā)完成后才發(fā)現(xiàn)問題，那即將面對的損傷可能是大部分甚至全部開發(fā)工作量的浪費(fèi)。

對此，《精益創(chuàng)業(yè)》中針對類似的問題曾給出整套的解決方案。其中有一個(gè)關(guān)鍵詞最小化可行產(chǎn)品(MVP)。MVP中包含了該產(chǎn)品的最小功能集合，雖然這些功能可能并不完善，但卻足以提供該產(chǎn)品最創(chuàng)新和最核心的服務(wù)。針對MVP進(jìn)行真實(shí)用戶測試可以快速收集到產(chǎn)品核心功能的用戶反饋，從而完成創(chuàng)新的試錯(cuò)和驗(yàn)證。

放諸于游戲，我們可以對MVP的定義稍作調(diào)整，游戲的MVP包含該產(chǎn)品的最小體驗(yàn)集合，其中包含了體驗(yàn)創(chuàng)新的最核心部分，例如核心體驗(yàn)或者核心玩法。針對MVP的真實(shí)用戶測試則可以盡早的確定核心體驗(yàn)是否符合玩家期待，并在此基礎(chǔ)上確立項(xiàng)目的根本可行性，從而真正意義上完成一個(gè)具備高度成功可能性的創(chuàng)新立項(xiàng)。因?yàn)楹诵耐娣ê腕w驗(yàn)驗(yàn)證成立過后，我們只用反復(fù)嘗試給這個(gè)創(chuàng)新的點(diǎn)子找到長期目標(biāo)的建立方法和后續(xù)的商業(yè)化結(jié)構(gòu)，就可以搭建起一個(gè)新的體驗(yàn)品類了。

MVP之后產(chǎn)品便可以進(jìn)入快速的迭代，我們的迭代里程碑計(jì)劃也將隨之改變。我們不再以功能模塊的重要程度分層來劃分里程碑，而以游戲內(nèi)容設(shè)計(jì)的驗(yàn)證順序來劃分里程碑，并且匹配每個(gè)里程碑的感受驗(yàn)證目標(biāo)來制定相應(yīng)每個(gè)里程碑的測試計(jì)劃?？雌饋砻總€(gè)里程碑都展開真實(shí)用戶測試是一件開銷巨大的事情，實(shí)際并非如此，因?yàn)椴⒎敲總€(gè)里程碑的玩家測試都需要很大的規(guī)模。當(dāng)然，這肯定會(huì)帶來額外的負(fù)擔(dān)，例如立項(xiàng)的時(shí)候就需要開始找到核心玩家社群，并在整個(gè)研發(fā)生命周期內(nèi)維護(hù)它。

例如，我們想到了一個(gè)全新的戰(zhàn)斗模式點(diǎn)子，并期望圍繞它做一個(gè)多人在線的角色扮演游戲。那我們可能會(huì)做如下的里程碑規(guī)劃：MVP里我們將完快速的完成那個(gè)戰(zhàn)斗玩法，并尋找200人的目標(biāo)核心玩家?guī)臀椅覀儨y試驗(yàn)證這個(gè)玩法的趣味性。

第二步我們在MVP的基礎(chǔ)上加入成長系統(tǒng)和對應(yīng)的游戲內(nèi)容，完成一個(gè)有數(shù)小時(shí)內(nèi)容的單機(jī)游戲，并再次通過200人規(guī)模的核心玩家群體驗(yàn)證從玩法到成長的導(dǎo)向是否可行、游戲目標(biāo)的反饋和建立是否有效。

第三步我們終于可以加入多人聯(lián)網(wǎng)的元素，這次的測試規(guī)模也將相應(yīng)擴(kuò)大，例如增加到1000人，來幫助我們驗(yàn)證社交元素的有效性。最后，我們終于可以加入商業(yè)化元素，并在測試通過后滿懷期待的發(fā)布我們的產(chǎn)品。

這樣的流程中，每個(gè)里程碑的內(nèi)容都將被快速驗(yàn)證，層層迭代的時(shí)候依據(jù)依賴關(guān)系從基礎(chǔ)做到高層，避免后續(xù)工作量的推翻和浪費(fèi)。

很令人激動(dòng)的是，可以看到很多CP或多或少的正在使用這樣的方法和思路來改變他們的研發(fā)流程。拋開Supercell那樣的全球標(biāo)桿不提，國內(nèi)也有很多公司正在做著這樣的改變，例如：地處成都的某知名企業(yè)便以視頻為MVP，發(fā)布到Y(jié)outube等網(wǎng)站以尋求玩家的反饋，并以此來做立項(xiàng)期的設(shè)計(jì)可行性驗(yàn)證;上海的某主打海外企業(yè)則從立項(xiàng)到上線都制定了詳細(xì)的里程碑規(guī)劃思路和流程，并落實(shí)每一次的里程碑測試。

這樣的方式在帶來好處的同時(shí)也帶來新的要求：

1.CP需要建立找到用戶的能力。無論是你有一個(gè)玩法創(chuàng)意，并依據(jù)這個(gè)創(chuàng)意去找到可能的的玩家群體，還是你充分了解了一個(gè)玩家群體后，針對這個(gè)群體的痛點(diǎn)去解決問題達(dá)成創(chuàng)新，都需要你的團(tuán)隊(duì)能準(zhǔn)確的定位玩家。你不用去找到所有用戶，但你必須找到最核心的某一部分，并且能聯(lián)絡(luò)到他們，把你的理念和產(chǎn)品傳遞給他們。這將直接關(guān)系到你里程碑測試的有效性和測試成本。

2.CP需要建立用戶社群維護(hù)的能力。因?yàn)楫a(chǎn)品的測試和驗(yàn)證已經(jīng)變成了貫穿整個(gè)研發(fā)生命周期的重要部分，所以CP需要完整的社群維護(hù)能力來持續(xù)的與玩家溝通取得反饋。這對于每個(gè)版本測試的成本和效果都將產(chǎn)生巨大的影響。

3.CP需要有更快的迭代機(jī)制。首先，產(chǎn)品的測試頻度提高了，越早進(jìn)入的用戶將建立越多期待，