某商業(yè)銀行經(jīng)營診斷及其對策：深度報告

杭州XX銀行人力資源工程啟動大會杭州XX銀行經(jīng)營管理診斷分析中國四達測評咨詢中心杭州XX銀行經(jīng)營管理診斷分析我們怎樣認識自己？

未知區(qū)

盲目區(qū)

隱密區(qū)

公開區(qū)企業(yè)自我認知的窗口模型自己知道自己不知道別人知道別人不知道日期(Date):2005.8員工對杭州XX銀行的認知分類肯定性認知建設(shè)性認知客戶效勞意識需要提高的一個要認識到危機和思考核心競爭力的必須要有長期開展規(guī)劃的急需進行改革的、不斷完善歷史包袱多，思想需解放的應該大力提高知名度的應該提供更多更好效勞的能力有待提高的在技術(shù)支持，效勞完善方面尚需加強的一個機制有待完善的還要開拓更多中間業(yè)務的急需改革傳統(tǒng)經(jīng)營機制和思想的管理層還需進一步提高的凝聚力需要加強的人員素質(zhì)相對低下，需要進一步提高的需要先進理念，先進管理模式注入的培訓還要進一步加強的部門和支行開展要進一步加強的客戶在銀行員工自己的眼里是一家有活力的在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)眼里是一家可以信賴的銀行充滿區(qū)域競爭力，充滿挑戰(zhàn)性的機制完善、定位清楚、快速開展的具有凝聚力和吸引力的能在自己的效勞領(lǐng)域內(nèi)更好開展的有個性的，能自主開展的務實、創(chuàng)新、合作快捷、便利、優(yōu)質(zhì)、高效的杭州市效勞態(tài)度最好的有較強市場營銷能力管理層秉公辦事的有特定競爭優(yōu)勢的開展?jié)摿^大的充滿生機，企業(yè)與員工價值觀一致的城郊結(jié)合部最好的公正、透明的管理階層有個性的12日期(Date):2005.8否認性認知否認性認知管理素質(zhì)相對差、管理人員思想保守性缺乏創(chuàng)新,觀念陳舊的執(zhí)行能力上有一定困難還不具備金融產(chǎn)品的研發(fā)、推廣能力，還沒有真正實現(xiàn)現(xiàn)代金融企業(yè)的銀行客戶較少人力資源缺乏金融產(chǎn)品較少的市場定位不明確，處于夾縫中地域差異大，考核不盡合理人際溝通不夠沒有鮮明個性的效勞不到位的封閉性的管理機制還不完全的人際關(guān)系較復雜的否認性認知缺少企業(yè)文化的操作流程落后的除了老農(nóng)民，新農(nóng)民也不上門的銀行感覺不到鮮明特點的沒有團隊精神的管理層與經(jīng)營層存在意識差異的對管理層有利的、對職工充滿挑戰(zhàn)的沒有很好的整合的缺乏相應考核機制的缺少活力及創(chuàng)新的急功近利有一定局限性的人員結(jié)構(gòu)不盡合理的年齡結(jié)構(gòu)老化的知名度不夠高的否認性認知在居民比較集中的地區(qū)沒有知名度與其他銀行業(yè)務無法比較的薪酬分配不合理在銀行業(yè)是3等銀行企業(yè)文化有待提高的一切都在混亂中的業(yè)務品種單一的不夠靈活的辦事效率低，缺乏合理秩序群眾根底狹窄的地處農(nóng)村信息閉塞的市場占有率不高的個性化不強的依附于地域優(yōu)勢，各硬軟件設(shè)施缺乏以參加競爭與其它商業(yè)銀行相比有一定差距的333日期(Date):2005.8中肯性認知給人以比較小而不能保證平安的壓力大活力強機遇多充滿挑戰(zhàn)積極向上夾在眾多競爭力很強的銀行中間的在不斷探索不斷改革向前開展的股份制但又不是很明確的股份制是有些根本業(yè)務沒有開展的不求大而全，只求小而精的個性略顯的一家正在轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制經(jīng)營理念的中肯性認知改革思路明確執(zhí)行力度欠缺的在巨大的競爭壓力下不得不進行改革，而改革必須的定位明確開展面臨挑戰(zhàn)相對于其它銀行在效勞質(zhì)量、水平、態(tài)度上都有一定差距，但卻具有天然的地緣的學習新的管理和開展人際關(guān)系還算融洽，但利益紛爭大的處于一個競爭劇烈的環(huán)境中的最老又是最新的走上新的開展之路正在逐步標準開展正在創(chuàng)立核心競爭力正在尋找市場定位的一個努力適應市場的小孩一家管理水平在逐漸提升的在年輕一代中認知度較低是一家正在迅速開展中的效勞三農(nóng)扎根于杭州本地的是一個地方性銀行一個來源于農(nóng)村信用社的效勞于中小企業(yè)自然人農(nóng)戶的表層性認知445日期(Date):2005.8日期(Date):2005.8日期(Date):2005.8企業(yè)自我認知面臨的挑戰(zhàn)積極思考積極思考日期(Date):2005.8站在什么樣的高度，從什么樣的視角,以一種什么樣的心態(tài)看待杭州XX銀行的現(xiàn)在與未來，就成為杭州XX銀行來答復“她是一個什么樣的企業(yè)？她應該成為一個什么樣的銀行？〞的一個現(xiàn)實的節(jié)點性問題。提出了一個杭州XX銀行經(jīng)營管理診斷分析的基點診斷分析的思路日期(Date):2005.8對杭州XX銀行的運行機制、管理水平、開展能力有什么樣的要求？戰(zhàn)略方向使命追求我們需要轉(zhuǎn)變的觀念？我們需要提高的能力？

區(qū)域市場競爭環(huán)境在變革中如何克服傳統(tǒng)機制下的組織慣性，解決變革開展過程中的問題？體制變革開展階段問題是在開展中產(chǎn)生的，也必然要在開展中解決。問題聚焦—問題表現(xiàn)—原因分析積極心態(tài)開展導向薪酬績效體系作為杭州XX銀行的鼓勵機制必然與杭州XX銀行的觀念、文化、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程、制度、業(yè)務緊密關(guān)聯(lián)。工程導向系統(tǒng)關(guān)聯(lián)診斷分析的思路日期(Date):2005.8診斷分析的思路在什么樣的高度，以一種什么樣的心態(tài)看待杭州XX銀行的現(xiàn)在與未來，就成為杭州XX銀行來答復“她是一個什么樣的企業(yè)？她應該成為一個什么樣的銀行？〞戰(zhàn)略、文化、流程、結(jié)構(gòu)、營銷溝通、領(lǐng)導力、薪酬、績效、人才十個分析維度戰(zhàn)略方向使命追求區(qū)域市場競爭環(huán)境體制變革開展階段積極心態(tài)開展導向工程導向系統(tǒng)關(guān)聯(lián)歸納演繹日期(Date):2005.8診斷分析的過程項目小組分工項目小組研討項目小組互動問卷數(shù)據(jù)錄入問卷分析形成各模塊問題聚焦雙方項目小組研討時間：8.3-8.10數(shù)據(jù)處理與問題聚焦3訪談問題編碼，形成分析維度問卷分析維度對接確定報告結(jié)構(gòu)時間：8.5-8數(shù)據(jù)整合4外部資料收集內(nèi)部資料研讀工程啟動執(zhí)行方案編制時間：項目前期準備1訪談提綱編制訪談計劃編制訪談計劃實施與調(diào)整一對一訪談小組研討訪談訪談記錄整理項目小組研討問卷編制與實施時間：7.16-7.277.28-8.38.5-8.8訪談：109人問卷：990（688）訪談、調(diào)研計劃與實施2報告編寫與匯報5報告分工編寫報告整合報告核對報告研討報告形成報告匯報報告培訓時間：時間：8.6-12日期(Date):2005.8診斷分析結(jié)論優(yōu)勢認知問題分析日期(Date):2005.8資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。不良貸款率低、資本充足率充?！?3.54%〕，具有較強的風險抵御能力和規(guī)模擴張能力；存貸比例較低，為信貸資金的投放提供了資金支持。區(qū)域市場的優(yōu)勢?？蛻艚Y(jié)構(gòu)特點為錯位競爭提供了在位優(yōu)勢，業(yè)務結(jié)構(gòu)對宏觀經(jīng)濟周期不敏感，不會出現(xiàn)較大的波動風險。良好的社會資本優(yōu)勢。點多、面廣、人員熟，積累了良好的社會資源，具有獨特的人緣、地緣、親緣優(yōu)勢，在業(yè)務拓展方面具有交易本錢低的優(yōu)勢。個人業(yè)務能力優(yōu)勢。信息優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢以及靈活的信貸機制為個人業(yè)務的拓展提供了潛力。利率機制靈活的優(yōu)勢。信用社體系的利率市場化程度高，有利于產(chǎn)品定價優(yōu)勢的發(fā)揮。網(wǎng)點優(yōu)勢。扁平化的組織模式，決策鏈短，為快速的市場反響能力提供了根底。理性開展能力。高層決策者對XX銀行前瞻性的深度把握能力以及突出的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策能力，贏得員工的認同。積極變革促進開展的心態(tài)。員工渴望通過變革來推動組織開展的心態(tài)以及對XX銀行未來開展的信心成為XX銀行開展的內(nèi)在動力。員工的敬業(yè)與忠誠。杭州XX銀行整體優(yōu)勢日期(Date):2005.8戰(zhàn)略開展業(yè)務流程組織結(jié)構(gòu)營銷開展薪酬管理績效考核人力資源企業(yè)文化溝通機制領(lǐng)導力杭州XX銀行問題分析日期(Date):2005.8戰(zhàn)略開展XX銀行的開展戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略設(shè)想——戰(zhàn)略規(guī)劃的過渡階段問題聚焦XX銀行的發(fā)展戰(zhàn)略（“個性鮮明、穩(wěn)健發(fā)展、全國最好的農(nóng)村合作銀行”）處于戰(zhàn)略構(gòu)想——戰(zhàn)略規(guī)劃的過渡階段問題表現(xiàn)確定了杭州XX銀行的戰(zhàn)略愿景，但還沒有成為杭州XX銀行的共同愿景，許多員工沒有感到它的激發(fā)力，也沒有使員工明白自己對戰(zhàn)略愿景的職責以及對自己的影響確定了杭州XX銀行的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標，但還不能成為詮釋引領(lǐng)組織變革，提高組織抱負的力量獲得了中高層的認同，但還沒有轉(zhuǎn)化為總行與支行的職能戰(zhàn)略，沒有形成明晰的如何發(fā)展的策略，沒有完整的戰(zhàn)略內(nèi)容，在應對競爭過程中存在困惑問題原因從二級法人向一級法人轉(zhuǎn)變后，剛剛具有戰(zhàn)略發(fā)展的意識，但還沒有形成清晰一致的戰(zhàn)略認知杭州XX銀行掛牌后，仍處調(diào)整理順階段，面臨著許多事務處理、觀念磨合的問題，缺乏從戰(zhàn)略的高度思考問題，戰(zhàn)略發(fā)展的視野還沒有形成，仍存在許多割據(jù)思維戰(zhàn)略愿景的傳遞不力，員工沒有明確的感知，更沒有轉(zhuǎn)變?yōu)橐恢碌男袆幽壳般y行的開展戰(zhàn)略只是停留在過渡階段，真正在實施過程中并沒有深切灌輸?shù)絾T工的開展理念當中，而且，戰(zhàn)略實施缺乏必要的控制日期(Date):2005.8戰(zhàn)略開展銀行戰(zhàn)略目前還未成為員工的行動指南，而且總、支行員工對戰(zhàn)略的了解程度相差懸殊A、還沒有聽說過，覺得不太可能B、只是一句宣傳口號，沒有感受C、現(xiàn)在的能力與這一說法差距太大D、想到這一遠景就覺得很沖動，但不知道什么時候能實現(xiàn)E、已經(jīng)成為許多員工行動的指引，鼓勵著我們的工作杭州XX銀行員工對戰(zhàn)略定位的認知圖百分比總、支行員工對戰(zhàn)略規(guī)劃的了解占各自總?cè)藬?shù)的百分比比較數(shù)據(jù)來源：問卷統(tǒng)計數(shù)據(jù)，其中總行120人，支行568人支行總行日期(Date):2005.8戰(zhàn)略開展核心競爭能力因競爭環(huán)境動態(tài)變化而趨于弱化，同時管理機制成為戰(zhàn)略執(zhí)行的瓶頸問題一問題聚焦具有一定的競爭優(yōu)勢，但核心競爭能力面臨著因競爭環(huán)境動態(tài)演化而引起的弱化問題表現(xiàn)各支行并沒有明顯的主動形成與戰(zhàn)略定位匹配的發(fā)展策略，停留在傳統(tǒng)的競爭思維中，存在等待總行如何安排中沒有從戰(zhàn)略實施的角度來思考支行的發(fā)展，沒有明確的市場策略，存在著與戰(zhàn)略定位不一致的經(jīng)營思想和理念人緣、地緣、親緣優(yōu)勢隨著城市化進程加快成而日趨式微缺乏與客戶共同成長、合作共贏的意識，存在短期利益導向缺乏對轄區(qū)市場的深度挖掘，靠區(qū)域資源生存，競爭手法單一問題原因?qū)?jīng)營環(huán)境變化的分析不夠，缺乏主動出擊的自主意識對總行的戰(zhàn)略處于熟知，沒有達到真知的層面，缺乏應變領(lǐng)導力總行對支行的營銷指導不足，挖掘深度機會的能力不足問題二問題聚焦管理機制成為戰(zhàn)略執(zhí)行的瓶頸，職能弱化，戰(zhàn)略實施能力弱，執(zhí)行力弱問題表現(xiàn)經(jīng)營計劃沒有反映區(qū)域市場的差異，缺乏個性化的業(yè)務結(jié)構(gòu)安排缺乏業(yè)務流程支撐（包括制度），產(chǎn)品支撐，人才支撐，營銷支撐，信息（系統(tǒng)）支撐；文化支撐業(yè)績指標導向，缺乏發(fā)展導向；典型的結(jié)果導向，缺乏過程導向；歷史導向，缺乏市場導向；事務處理導向，缺乏管理導向；銷售導向，缺乏市場營銷導向；產(chǎn)品導向，缺乏品牌導向；自我導向，缺乏客戶導向缺乏科學合理的激勵機制、競爭機制、考核機制、溝通機制管理機制與戰(zhàn)略定位不匹配：時間精力用在考核、應付檢查上了，對市場策略考慮不多，疲于完成任務現(xiàn)有的人力資源配置與戰(zhàn)略發(fā)展的不匹配問題，存在資源爭奪現(xiàn)象問題原因總行自我中心意識，經(jīng)營計劃制定缺乏流程閉合

發(fā)展導向不明確，沒有明確的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的導向?qū)︼L險和效率的認知較狹義，沒有形成整體發(fā)展的理念日期(Date):2005.8戰(zhàn)略開展超過半數(shù)的員工認為業(yè)務創(chuàng)新能力不強是制約銀行開展的首要因素、定位清楚，但執(zhí)行策略不明、市場營銷能力不強、經(jīng)營思想觀念不統(tǒng)一、人力資源能力不能支撐戰(zhàn)略的發(fā)展、缺乏相應的激勵考核機制、業(yè)務創(chuàng)新能力不強、執(zhí)行力不強、沒有明確的文化導向、信息系統(tǒng)落后杭州XX銀行制約因素頻次圖作為典型的以客戶為導向的銀行，業(yè)務發(fā)展應成為銀行發(fā)展的重心，但根據(jù)調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計，高達一半以上的員工認為銀行目前的業(yè)務創(chuàng)新、信息系統(tǒng)及營銷能力已成為制約銀行發(fā)展的重要因素日期(Date):2005.8戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略控制職能的弱化使得戰(zhàn)略實施成為問題問題聚焦總行戰(zhàn)略控制的職能弱化，缺乏利潤中心的分析進而進行經(jīng)營調(diào)整問題表現(xiàn)總行對支行所存在的一些與戰(zhàn)略定位不匹配的經(jīng)營行為有意識，但沒有相應的調(diào)控措施總行缺乏對支行的資源統(tǒng)一的管理和整合，缺乏預算和規(guī)劃總行還沒有從品牌戰(zhàn)略的層面統(tǒng)一個支行的經(jīng)營行為總行沒有根據(jù)各支行的區(qū)域環(huán)境的差異進行差異化的市場策略和相應的業(yè)務結(jié)構(gòu)的選擇與戰(zhàn)略控制相匹配的財務控制、流程控制、業(yè)務運營控制正在優(yōu)化中問題原因總行與各支行的資源配置模式正在優(yōu)化中戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略成功實施的最重要保證，缺少控制的戰(zhàn)略將難以真正過到目標日期(Date):2005.8戰(zhàn)略停留在口號層面，對員工的工作、部門的職能沒有影響。戰(zhàn)略停留在高層，因為高層認為底下人不需要了解。制定了戰(zhàn)略，而且上上下下都清楚了，但很多人口是心非，根本不認同這個戰(zhàn)略。大家都認同公司的戰(zhàn)略，但它是錯誤的。

組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾戰(zhàn)略實施與人才匱乏的矛盾戰(zhàn)略評價的問題戰(zhàn)略制定與實施的問題日期(Date):2005.8要有一個獨特的價值訴求。就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：你準備效勞于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應價格？這三點構(gòu)成了你的價值訴求。

要有一個不同的、為客戶精心設(shè)計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色，否那么只能在運營效率上競爭。

要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。制定戰(zhàn)略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。戰(zhàn)略要有連續(xù)性。任何一個戰(zhàn)略必須要實施三至四年，否那么就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進行改變的話，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是跟時髦。企業(yè)開展戰(zhàn)略的5個要點日期(Date):2005.8戰(zhàn)略開展業(yè)務流程組織結(jié)構(gòu)營銷開展薪酬管理績效考核人力資源企業(yè)文化溝通機制領(lǐng)導力日期(Date):2005.8什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進？現(xiàn)有流程問題產(chǎn)生的原因是什么？是戰(zhàn)略、是技術(shù)、是組織架構(gòu)，還僅僅是流程本身的問題？對現(xiàn)有流程繼續(xù)執(zhí)行下去的后果進行思考：看流程如果繼續(xù)下去將會造成怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標，哪些又是我們不希望發(fā)生的？怎樣的流程才能為XX銀行提供更多的管理優(yōu)勢？業(yè)務流程現(xiàn)有流程評價診斷方法評價企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程狀況刪減重復的、未增值的業(yè)務活動疏通流程中的瓶頸貨效率受制點根據(jù)訪談結(jié)果及已有的最正確實踐，判斷業(yè)務流程中出現(xiàn)的問題流程分析主要工作流程分析與診斷一般要注意以下幾個方面的問題：日期(Date):2005.8業(yè)務流程銀行業(yè)特點貨幣、信用同質(zhì)化競爭劇烈風險高要求市場反響靈活、速度快，流程的市場反響能力要強在流程設(shè)計中注重KPI指標的設(shè)計，用以控制風險銀行間競爭優(yōu)勢的差異實際上源于各自的業(yè)務流程但是在杭州XX銀行的流程診斷中我們發(fā)現(xiàn)，杭州XX銀行的流程設(shè)計并不是以客戶為導向進行設(shè)計的，而是以職能部門為導向進行設(shè)計的流程設(shè)計沒有真正表達“以市場為導向，以客戶為中心〞的經(jīng)營理念杭州聯(lián)合確定了“以市場為導向，以客戶為中心〞的經(jīng)營理念，以適應快速變化的市場杭州XX銀行將職能部門按照前臺、中臺、后臺分設(shè)，表達“內(nèi)部客戶〞的觀點，以表達客戶驅(qū)動的流程設(shè)計支行為營銷中心，總行為效勞支持中心XX銀行根據(jù)銀行業(yè)的特點確立自己的經(jīng)營理念，但流程設(shè)計卻并非以客戶為導向而是以部門為導向日期(Date):2005.8業(yè)務流程年度經(jīng)營方案流程年度經(jīng)營績效方案的制定、分解、監(jiān)控、調(diào)整等活動缺乏閉合年度經(jīng)營方案分解依據(jù)，方法不細化；任務分解后，沒有效勞意識，只有考核行為；年度經(jīng)營方案確定時，沒有對支行的區(qū)域經(jīng)濟狀況、競爭狀況、所需支持進行全面的分析，只是根據(jù)支行粗略的預測和前3年的經(jīng)營指標的完成情況來制定方案，任務分解的依據(jù)不夠細致、合理；沒有就任務分解原因和支行進行很好的溝通，支行認為總行的規(guī)定過于硬性，有的支行認為有時分配的任務竭盡全力也不可能完成，但也只能服從總行的分配最后給支行傳達的只是經(jīng)營任務，任務確定后對支行的人力和物力方面的支持不統(tǒng)一；缺乏根據(jù)實際情況進行調(diào)整，經(jīng)營方案彈性和鼓勵性缺乏連續(xù)性問題表現(xiàn)問題原因日期(Date):2005.8業(yè)務流程營銷規(guī)劃流程

營銷規(guī)劃缺失對營銷的概念理解有誤，認為營銷等于推銷；公司業(yè)務部、個人業(yè)務部剛剛成立，工作還沒有全面展開公司對整體的營銷缺乏指導和規(guī)劃，各支行的營銷行為都是個體行為，總行對支行缺乏統(tǒng)一的指導和支持，營銷規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性；市場調(diào)研、客戶分析不力，營銷規(guī)劃缺乏數(shù)據(jù)的支撐；沒有根據(jù)支行的具體區(qū)域經(jīng)濟、競爭環(huán)境給出市場策略與意見，對支行的營銷指導不夠；目前支行的營銷根本等同于推銷，真正的市場營銷少問題表現(xiàn)問題原因產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏對客戶需求分析、反響、整合產(chǎn)品開發(fā)流程還沒有制定，這與個人業(yè)務部、公司業(yè)務部剛剛成立有關(guān)；產(chǎn)品開發(fā)流程沒有前期的市場調(diào)研、客戶需求分析；沒有高層領(lǐng)導的評審與指導；沒有產(chǎn)品開發(fā)資源支持；沒有專門的開發(fā)工程組。支行最接近市場，有很多產(chǎn)品的意見和需求，但不能反響到總行，沒有很好的市場信息反響機制；問題表現(xiàn)問題原因日期(Date):2005.8業(yè)務流程網(wǎng)點規(guī)劃流程流程不暢，沒有根據(jù)資源、市場的特點進行整體規(guī)劃職能配置與網(wǎng)點規(guī)劃流程的執(zhí)行不統(tǒng)一

網(wǎng)點的選擇總行缺乏全局的考慮及長遠規(guī)劃，網(wǎng)點的布局存在盲點和資源浪費現(xiàn)象；沒有科學的網(wǎng)點選址模型，根據(jù)需求和經(jīng)驗來判斷，沒有定量、細致的評價標準；總部網(wǎng)點規(guī)劃職能弱化，與支行協(xié)調(diào)不力。

問題表現(xiàn)問題原因網(wǎng)點建設(shè)流程網(wǎng)點建的流程協(xié)調(diào)不力，費用控制不到位，節(jié)點不統(tǒng)一網(wǎng)點建設(shè)流程缺乏整合，沒有明確節(jié)點控制

基建流程中費用的控制點有兩個，一個是在方案財務部，一個是在辦公室基建崗；方案財務部由于對基建不是很了解，所以對費用的把握不是很到位；基建崗由于只有一個人負責基建的全體過程，沒法對費用的每一個細節(jié)進行把握；對基建的特殊需求，總行的響應不及時。問題表現(xiàn)問題原因日期(Date):2005.8業(yè)務流程營銷人員管理和培訓流程對信貸員的管理和培訓流程沒有明確的節(jié)點控制部門溝通、協(xié)調(diào)不夠；沒有建立培訓制度、培訓方案這可能與公司業(yè)務部、個人業(yè)務部剛成立，人手也不到位有關(guān)系；公司、個人、信貸管理三個部門都參與客戶經(jīng)理、信貸員的管理和培訓，協(xié)調(diào)性差；培訓規(guī)劃少，培訓沒有體系，培訓存在隨意性，沒有培訓實用、與營銷相關(guān)的東西，培訓效果不佳；培訓缺乏針對性，沒有針對信貸員工的水平進行分級培訓；流程沒有反響，沒有根據(jù)信貸員、客戶經(jīng)理的實際需求來進行；問題表現(xiàn)問題原因資金運營流程資金運營流程涉及多部門，但沒有明確流程關(guān)系職能、指責沒有界定清楚，人員配置缺乏。資金運營的方案涉及到方案財務部，但沒有對資金的方案、調(diào)度、資金使用作好統(tǒng)一的規(guī)劃；資金調(diào)動方案制定和調(diào)動都是資金營運部進行，資金的投資運作也是由資金運營部來進行；資金運用與后臺的營業(yè)部之間職能不清晰；資金運營的平安性缺乏制度監(jiān)控。問題表現(xiàn)問題原因日期(Date):2005.8業(yè)務流程績效管理流程績效指標的分解、考核、輔導、溝通、應用等環(huán)節(jié)缺失，考核不統(tǒng)一對支行的考核缺乏整體的管理；考核缺乏科學性的支撐

各支行考核的標準不統(tǒng)一，每個支行自己制定考核標準，沒有整體的公平性；績效考核方式不科學，存在感覺判斷現(xiàn)象；績效考核結(jié)果的應用狹義地導向獎金分配，缺乏開展性輔導；考核的結(jié)果缺乏反響、輔導、提升，沒有上升到績效管理的層面。問題表現(xiàn)問題原因日期(Date):2005.8業(yè)務流程部門部門部門部門流程流程流程流程流程部門部門部門部門流程流程流程流程流程以職能為導向的組織結(jié)構(gòu)以流程為導向的組織結(jié)構(gòu)杭州XX銀行的目前狀況:流程被部門割裂，效率低下業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)的匹配性分析日期(Date):2005.8業(yè)務流程業(yè)務流程整體狀況流程割裂，效率低下組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，沒有流程導向，而是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程；流程設(shè)計中缺乏流程的KPI設(shè)計，導致了流程的部門化問題。流程被職能部門、崗位割裂，流程被分割成各種簡單的任務，各任務由職能管理部門，每個部門將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而無視了企業(yè)整體目標，沒有考慮整體最優(yōu)，部門的協(xié)調(diào)不夠，對企業(yè)開展戰(zhàn)略和快速變化的競爭環(huán)境無法形成有效支撐；

流程繁多，層次不清：沒有對流程進行分層和分級管理，缺少對核心流程的支持；局部流程冗長，流程被散落在不必要存在的管理層級中，缺乏客戶導向；如支行設(shè)備的維修流程，申請信息上下迂回冗長，實效性差；局部流程節(jié)點控制不力，缺乏崗位、制度的支持；流程控制缺乏信息系統(tǒng)的支持，流程信息通過書面文件傳遞多，造成工作任務重，效率低問題表現(xiàn)問題原因業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)的匹配性分析日期(Date):2005.8業(yè)務流程圖XX銀行員工對部門、崗位之間扯皮的看法數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總?cè)藬?shù)688人，該項實填680人，8人未填通過問卷調(diào)查結(jié)果可以看出，杭州XX銀行的流程運轉(zhuǎn)是不順暢的日期(Date):2005.8業(yè)務流程圖2-2杭州XX銀行員工對扯皮原因的認知〔％〕數(shù)據(jù)來源：問卷統(tǒng)計數(shù)據(jù)A、部門職責不清B、業(yè)務流程不合理C、制度不健全D、部門本位主義嚴重E、員工主動解決問題意識不強F、缺乏一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)部門或領(lǐng)導銀行員工認為部門職責不清和缺乏一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)部門領(lǐng)導是導致扯皮現(xiàn)象最重要的兩個原因日期(Date):2005.8戰(zhàn)略開展業(yè)務流程組織結(jié)構(gòu)營銷開展薪酬管理績效考核人力資源企業(yè)文化溝通機制領(lǐng)導力日期(Date):2005.8組織結(jié)構(gòu)股東代表大會董事會審計委員會風險管理委員會薪酬和提名委員會董事會辦公室公司業(yè)務部個人業(yè)務部內(nèi)審部信貸管理部營業(yè)部方案財務部科技會計部人力資源部保衛(wèi)部辦公室支行行長/副行長資金運營部營銷中心風險控制中心現(xiàn)金庫管押運中心行政支持中心方案、信息中心利潤中心日期(Date):2005.8組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的適應性仍是職能導向的組織結(jié)構(gòu)，沒有實現(xiàn)職能式管理向流程式管理的轉(zhuǎn)變結(jié)構(gòu)調(diào)整，仍是以任務為主，沒有實現(xiàn)客戶導向，缺乏對劇烈市場競爭的適應性部門和崗位的設(shè)計反映的是流程為組織而定，沒有考慮部門之間、崗位之間的業(yè)務流動關(guān)系，使業(yè)務銜接不暢缺乏流程管理的思維，對前中后臺的認知不清，缺乏對價值鏈主導流程的強調(diào)管理者沒有實現(xiàn)從領(lǐng)導到指導的轉(zhuǎn)變，員工沒有實現(xiàn)從被動到主動的轉(zhuǎn)變考核體系、KPI指標的設(shè)計不能成為流程銜接的制度保證

問題表現(xiàn)問題原因組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的適應性橫向協(xié)作弱化，縱向溝通不力，缺乏快速的市場反響機制結(jié)構(gòu)調(diào)整沒有從制度上來確立信息溝通機制，信息系統(tǒng)滯后于XX銀行的開展需求業(yè)務部門的方案和預測職能缺失，缺乏對市場環(huán)境的主動研究信息溝通機制缺乏渠道，內(nèi)部信息反響滯后。結(jié)構(gòu)扁平后，決策鏈縮短，但因能力缺失，營銷職能弱化問題表現(xiàn)問題原因銀行現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不能滿足市場競爭環(huán)境的快速反響功能日期(Date):2005.8組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略定位的匹配性XX銀行的競爭戰(zhàn)略定位于差異化優(yōu)勢，但組織結(jié)構(gòu)之間匹配并沒有突出這種優(yōu)勢還沒有從競爭戰(zhàn)略定位角度來整合組織架構(gòu)營銷環(huán)節(jié)沒有相應的組織架構(gòu)支撐，或者由于人員能力的問題而弱化組織設(shè)計沒有向市場傾斜，前臺營銷人員占比不高，前臺人員的整體素質(zhì)不高對于不同客戶沒有區(qū)別對待，組織的效勞流程是固化和標準的XX銀行的競爭優(yōu)勢在于貼近客戶，但市場細分，目標客戶定位的前置驅(qū)動部門沒有問題表現(xiàn)問題原因前中后臺的銜接不暢，難于達成支行銷售，總行支持的組織戰(zhàn)略定位對于錯位競爭要求的快速反響能力有所提升，但是協(xié)同配合能力欠缺；相關(guān)職能部門處于磨合過程中缺乏相關(guān)的考核制度的保證，總行職能部門對支行仍以管理為主，檢查多，效勞少內(nèi)部市場導向不明顯，沒有表達“內(nèi)部客戶〞的效勞觀念。從二級法人改制到一級法人，支行需要專業(yè)化的產(chǎn)品創(chuàng)新，營銷驅(qū)動，管理提升；在地域市場的拓展上，總行需要解決標準化，信息共享等功能，但總行相關(guān)功能匹配不到位問題表現(xiàn)問題原因組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略定位的匹配性銀行現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不能對銀行的開展戰(zhàn)略提供有效的支撐日期(Date):2005.8組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來源：問卷統(tǒng)計數(shù)據(jù)圖認為總行職能部門職能應該加強的人員比例職能定位分析職能部門仍然側(cè)重于事務性操作，對于管理、預測的職能有待加強職能部門的能力有待提升，人員配置需要充實職能部門主要停留在事務督導和信息的傳遞功能上，對于經(jīng)營的方案，營銷的整合，支行能力的提升，資源的規(guī)劃等管理能力需要加強職能部門的決策能力有待加強，崗位人員有待充實加強，現(xiàn)有人力只能滿足大局部的事務性工作的需求對于支行管理的標準化，信息共享程度有待提升，許多支行還停留在農(nóng)信社信息分割狀況下問題表現(xiàn)問題原因銀行目前的職能部門定位存在一定的問題日期(Date):2005.8組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)置分析局部崗位設(shè)置不夠細化，人員配置不到位

剛剛進行了部門和崗位調(diào)整，調(diào)整時對崗位分析考慮不全面；人員流動機制不暢；任職資格不明確；崗位設(shè)置不夠細化，一個崗位要完成大量的工作，這些工作分拆到不同的崗位效果更佳；如方案財務部、公司業(yè)務部、個人業(yè)務部、資金運營部、支行綜合管理部、網(wǎng)點基建、支行營業(yè)部的崗位設(shè)置都不夠細化和明確；崗位的人員配置不到位：人員數(shù)量和人員素質(zhì)都不到位；有的崗位是“空崗〞，有崗無人；有的崗位是人員能力素質(zhì)不高和年齡結(jié)構(gòu)老化問題表現(xiàn)問題原因職責權(quán)限分析部門職責和權(quán)限劃分不清

受原有部門結(jié)構(gòu)的影響；部門人員配置不夠；職能部門職責和權(quán)限存在交叉，局部崗位的職責邊界模糊；如資金的運營、票據(jù)業(yè)務的推出；部門職責完成不全面，有的部門職責沒有全面的執(zhí)行；如XX銀行營銷職能弱化問題表現(xiàn)問題原因目前銀行的崗位設(shè)置不夠細分，部門權(quán)責劃分不清日期(Date):2005.8組織結(jié)構(gòu)A辦事拖拉，時間觀念不強B職能部門效勞意識差C橫向協(xié)調(diào)不暢D縱向溝通機制不健全E領(lǐng)導經(jīng)常交辦的一些事情，但卻不問結(jié)果F上下級等級感明顯G大家在一起不太討論業(yè)務和管理問題H經(jīng)常感到?jīng)]有方向感I缺乏對業(yè)務的規(guī)劃和輔導J還難以做到以客戶為中心圖3-3-1組織中經(jīng)常出現(xiàn)的一些問題數(shù)據(jù)來源：問卷統(tǒng)計數(shù)據(jù)職能部門的效勞意識、橫向協(xié)調(diào)與縱向溝通成為組織問題調(diào)查中出現(xiàn)頻率最高的問題日期(Date):2005.8戰(zhàn)略開展業(yè)務流程組織結(jié)構(gòu)營銷開展薪酬管理績效考核人力資源企業(yè)文化溝通機制領(lǐng)導力日期(Date):2005.8隨著市場開放加速，新的競爭主體的進入，杭州XX銀行急需加強營銷能力營銷開展64％的員工認為聯(lián)行缺少產(chǎn)品創(chuàng)新意識，45％的員工認為聯(lián)行缺少主動營銷意識，而這兩個因素都是市場營銷的主要內(nèi)容。只有以營銷為導向，以客戶為中心改變傳統(tǒng)的等客戶上門的工作方式，XX銀行才能適應市場的劇烈競爭。銀行員工對目前銀行較為缺乏的經(jīng)營思想觀念的認識數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總?cè)藬?shù)837人A.市場競爭意識B.業(yè)務創(chuàng)新意識

C.主動營銷意識E.能力提升意識D.傳統(tǒng)經(jīng)營思維的自我挑戰(zhàn)意識F團隊合作意識G.資源整合意識人數(shù)隨著市場開放加速，新的競爭主體的進入，杭州XX銀行急需加強營銷能力營銷開展營銷關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失，營銷行為各自為政沒有客戶管理、客戶區(qū)分、息共享的科學體系產(chǎn)品單一，創(chuàng)新能力缺乏，效勞流程固化渠道有待整合，缺少電子平臺，價格策略缺失品牌缺少整合，沒有統(tǒng)一形象，沒有促銷系統(tǒng)沒有市場細分、信息收集、競爭對手研究規(guī)劃沒有完整的營銷規(guī)劃市場定位客戶關(guān)系管理產(chǎn)品與效勞渠道與價格品牌與促銷營銷職能弱化，在崗位和職能的設(shè)置上沒有表達出營銷戰(zhàn)略導向營銷開展營銷職能市場驅(qū)動1沒有營銷中的市場環(huán)境分析、競爭分析缺少各個區(qū)域的差異化研究、網(wǎng)點選址沒有客戶需求、客戶關(guān)系管理等工作整個行的金融產(chǎn)品創(chuàng)新的職能不到位，業(yè)務品種少，不能適應客戶需求的變化業(yè)務推出后對支行的指導沒有跟進沒有建立市場反饋機制信貸員的市場信息不能共享不清楚營銷行為的市場效果企業(yè)沒有客戶數(shù)據(jù)的支撐，對客戶的行為不了解，無法找出核心客戶大客戶的管理不到位，公司業(yè)務部沒有大客戶管理體系，客戶資源分散在支行

市場反饋3創(chuàng)新職能2客戶管理4營銷理念滯后，營銷人才隊伍沒有完善的體系架構(gòu)營銷開展人才支撐現(xiàn)有人力資源支持不了營銷活動的一系列環(huán)節(jié)，營銷開展存在人才支撐的問題現(xiàn)存狀況客戶經(jīng)理的自我管理狀態(tài)，主要靠人情關(guān)系和基于拉存款崗位設(shè)置公司業(yè)務部和個人業(yè)務部的營銷崗位人員空缺，難于實現(xiàn)原定崗位職能培訓體系支行雖然提到營銷理念，但是不知道怎樣操作，缺乏營銷培訓體系營銷人才匱乏：一線的營銷人員占比較低總行營銷驅(qū)動職能難于實現(xiàn)大局部的員工仍然認為產(chǎn)品銷售的推動就是營銷，缺乏現(xiàn)代營銷理念營銷人員配備上還不能滿足支行作為推動XX銀行業(yè)務開展的“營銷中心〞的要求營銷開展杭州XX銀行各支行信貸員人數(shù)占比數(shù)據(jù)來源：人力資源部提供，人數(shù)為2005年6月底數(shù)據(jù)信貸員人數(shù)支行人數(shù)，信貸員除外人數(shù)支行信貸員人數(shù)占整個銀行人數(shù)的比例僅為16%，在業(yè)務競爭日趨劇烈的今天，這一比例是遠遠不夠的，支撐不了銀行開展戰(zhàn)略的要求整合營銷資源的能力薄弱，沒有完整的營銷方案，分散的營銷活動模糊了顧客的品牌形象認知營銷開展1沒有整合營銷行為和資源

各個支行各自進行營銷活動，品牌形象缺乏一致性。各種傳播工具和營銷渠道不統(tǒng)一，沒有做到“一個聲音、一個面目〞統(tǒng)一形象，模糊了客戶的品牌認知2關(guān)系營銷，溝通渠道單一等客戶上門，缺少完整的營銷行為和營銷手段，“靠天吃飯〞的情況較為普遍。除了通過客戶經(jīng)理和信貸員跟客戶接觸，推銷相關(guān)產(chǎn)品外，缺乏與客戶的溝通渠道3品牌定位不清，信息分散整體營銷的品牌形象定位不清，難于有效獲得目標客戶的認同。營銷信息無法共享，各種營銷信息分散在支行某些市場人員當中

品牌認知模糊品牌形象弱化戰(zhàn)略開展業(yè)務流程組織結(jié)構(gòu)營銷開展薪酬管理績效考核人力資源企業(yè)文化溝通機制領(lǐng)導力日期(Date):2005.8企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理表達的是一個大薪酬管理體系企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)技術(shù)層面福利獎金薪酬水平政治和法律環(huán)境社會與行業(yè)環(huán)境技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境制度層面實現(xiàn)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略層面提升競爭能力促進員工發(fā)展促進組織成長職位評價、薪酬調(diào)查、薪等薪級設(shè)計、任職資格體系設(shè)計、期權(quán)股權(quán)設(shè)計內(nèi)部公平性外部競爭性員工能力和貢獻企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)技術(shù)層面福利獎金薪酬水平政治和法律環(huán)境社會與行業(yè)環(huán)境技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境制度層面實現(xiàn)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略層面提升競爭能力促進員工開展促進組織成長職位評價、薪酬調(diào)查、薪等薪級設(shè)計、任職資格體系設(shè)計、期權(quán)股權(quán)設(shè)計內(nèi)部公平性外部競爭性員工能力和奉獻企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理的關(guān)系薪酬管理現(xiàn)行的薪資制度與XX銀行的開展戰(zhàn)略不匹配問題聚焦現(xiàn)行薪資制度的設(shè)計與XX銀行的發(fā)展戰(zhàn)略不匹配問題表現(xiàn)現(xiàn)行的薪資制度為典型的職務等級工資制，僅注重學歷、資歷、職務、工齡，沒有反映崗位的價值和員工能力的價值缺乏穩(wěn)定的薪資體系，一部分績效獎金成為基本工資的補充，弱化了績效工資的激勵功能缺乏激勵作用的薪資制度障礙了人才發(fā)展機制，制約了XX銀行的人力資源提升，成為XX銀行發(fā)展的瓶頸之一問題原因職務等級工資制是計劃經(jīng)濟時期的產(chǎn)物，已滯后杭州XX銀行的發(fā)展職務等級工資制在方案經(jīng)濟時期對銀行的開展起到了相當重要的作用，但在進入完全競爭市場的今天，它滿足不了XX銀行留住、吸引人才的要求，在一定程度上成為XX銀行人才開展的瓶頸之一薪酬與戰(zhàn)略匹配性日期(Date):2005.8薪酬與戰(zhàn)略匹配性XX銀行員工對薪酬改革必要性的看法數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總?cè)藬?shù)688人，該項實填684人，4人未填高達86%的員工認為銀行目前的薪酬制度與開展戰(zhàn)略不相匹配，必須改革絕大局部員工認為目前的薪酬制度不適合戰(zhàn)略開展的需要，必須要實行改革日期(Date):2005.8薪酬與戰(zhàn)略匹配性銀行員工對薪資改革的信心很強

圖5-3XX銀行員工對工程的信心數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總?cè)藬?shù)688人，該項實填674人，14人未填絕大局部員工對工程充滿信心，但不關(guān)心或沒信心的人數(shù)也不在少數(shù)，要加強宣傳與溝通日期(Date):2005.8薪資定位薪酬支付對象薪酬支付結(jié)構(gòu)薪酬支付水平薪酬支付根底薪酬支付規(guī)模薪酬支付方式企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬的決定性作用企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的六個根本問題產(chǎn)生根本性的影響，進而決定企業(yè)的薪資定位企業(yè)開展戰(zhàn)略日期(Date):2005.8薪資定位XX銀行的薪資定位目前并不明確問題聚焦現(xiàn)行的薪資制度缺乏明確的薪酬導向問題表現(xiàn)現(xiàn)行的薪資制度缺乏連續(xù)性，也缺乏必要的薪酬溝通，使一些員工具有薪資由領(lǐng)導說了算的理解過于強調(diào)多勞多效多得，效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，缺乏對薪酬與戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系的強調(diào)，加上崗位價值和能力價值的缺失，使員工失去了比較的標準，產(chǎn)生了不公平和不滿意感，進而產(chǎn)生了個人利益導向，不利于企業(yè)文化的發(fā)展沒有從戰(zhàn)略發(fā)展的層面確定杭州XX銀行的薪資定位，形成了員工的選擇性比較，沒有從銀行發(fā)展的特定階段來看待自己的薪資水平缺乏從發(fā)展的視角進行薪資規(guī)劃和薪資預算，停留在成本分析的層面問題原因沒有從戰(zhàn)略的角度考慮薪酬問題，銀行沒有為發(fā)展戰(zhàn)略提供清晰的薪酬定位和薪資規(guī)劃沒有從企業(yè)文化的視角考慮薪酬體系的建設(shè)針對目前XX銀行的開展狀況，是確立市場領(lǐng)先、匹配、滯后的薪資定位，銀行沒有完全明確日期(Date):2005.8薪資理念四達咨詢遵循企業(yè)薪酬體系設(shè)計的3P理念角色澄清崗位評估目標設(shè)定績效回顧員工個人評估崗位評估績效考核員工個人能力、職稱、資質(zhì)。。。薪酬激勵方式PerformancePositionPerson日期(Date):2005.8薪資理念XX銀行目前的薪資理念并不明確問題聚焦現(xiàn)行的薪資體系沒有表達明確的薪資理念問題表現(xiàn)許多員工不知銀行到底為何付薪，簡單地以為自己為XX銀行奉獻了多年，在這樣的職位上，付出了勞動銀行必須付薪在薪資考量上，員工對職務、工齡、職稱表示了認同，但對崗位價值、個人能力的認可度不一員工認為薪資的調(diào)整，包括薪資的漲幅或下調(diào)，是領(lǐng)導說了算，自己只是接受結(jié)果就行，而且這種結(jié)果具有逆他性銀行改革后員工基本上都是股東，股東的追求是利益最大化，但目前員工只關(guān)心目前收入，短期收益驅(qū)動明顯，不考慮銀行長遠發(fā)展收益問題原因沒有確立薪資的崗位價值導向、能力導向、業(yè)績導向和發(fā)展導薪資理念往往傾向于一種文化導向，各階層員工對薪資理念的理解越深，越容易導向個人與企業(yè)發(fā)展的融合，相對的公平感就越容易滿足日期(Date):2005.8薪資水平薪資水平是影響員工積極性最為重要的一個因素，銀行的薪資水平存在以下問題問題聚焦員工對薪資水平的滿意度與公平感低，影響了員工的工作積極性問題表現(xiàn)不同支行之間的薪資水平差別非常大，使得同一層級的員工對不同支行收入比較時，內(nèi)部不公平感非常強烈薪資水平的不合理性明顯，有的臨柜員工收入超過其他支行（副）行長收入，同時下面支行表現(xiàn)優(yōu)秀的員工被抽調(diào)到總行，工作壓力加大，努力程度增加，但收入?yún)s比支行更低中層管理者的薪酬采取支行或部門平均的方式，沒有體現(xiàn)相應的價值薪資體系對管理幅度差異、努力程度的差異、區(qū)域的差異、資源的差異沒有進行科學的反映問題原因缺乏統(tǒng)一的考核體系，尤其是各支行的考核更是自成一體，各自為政，而績效獎金是引發(fā)XX銀行員工內(nèi)部不公平感的主要原因薪資水平的確定一般要考慮三個方面的因素：市場水平、薪資定位、企業(yè)效益，但銀行目前這方面工作還沒到位沒有根據(jù)杭州XX銀行的發(fā)展階段及崗位的特點來確定薪酬結(jié)構(gòu)日期(Date):2005.8XX銀行員工對目前薪酬與個人價值的比較薪資水平銀行大局部員工認為自己收入與努力程度及價值不符，內(nèi)部不公平感非常強烈人數(shù)百分比XX銀行員工對目前薪酬與期望薪酬差距的看法數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總?cè)藬?shù)688人，該項實填683人，5人未填，占比7%內(nèi)部不公平感非常強烈XX銀行員工對努力程度與薪酬回報的看法數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總?cè)藬?shù)688人，該項實填686人人數(shù)數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總?cè)藬?shù)688人，該項實填687人日期(Date):2005.8薪資水平相對杭州市區(qū)消費水平，近一半員工的滿意度為一般相對于杭州地區(qū)收入水平員工的薪酬滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總?cè)藬?shù)688人日期(Date):2005.8薪資水平在同市場競爭對手或行業(yè)內(nèi)其他銀行相比較時，員工的不滿意度上升了5個百分點，由原來的27.3%到達了32%相對于銀行業(yè)其他企業(yè)員工對薪酬的滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總?cè)藬?shù)688人，5人未填日期(Date):2005.8XX銀行員工對現(xiàn)行福利滿意度的看法數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總?cè)藬?shù)688人，該項實填683人，5人未填員工福利員工對銀行福利的認同感不強，由此對福利的滿意度非常低問題聚焦員工對銀行福利的認同感不強問題表現(xiàn)現(xiàn)行的薪資制度為典型的職務等級工資制，僅注重學歷、資歷、職務、工齡，沒有反映崗位的價值和員工能力的價值缺乏穩(wěn)定的薪資體系，一部分績效獎金成為基本工資的補充，弱化了績效工資的激勵功能缺乏激勵作用的薪資制度障礙了人才發(fā)展機制，制約了XX銀行的人力資源提升，成為XX銀行發(fā)展的瓶頸之一問題原因職務等級工資制是計劃經(jīng)濟時期的產(chǎn)物，已滯后杭州XX銀行的發(fā)展日期(Date):2005.8戰(zhàn)略開展業(yè)務流程組織結(jié)構(gòu)營銷開展薪酬管理績效考核人力資源企業(yè)文化溝通機制領(lǐng)導力日期(Date):2005.8績效考核績效考核是建立在指標分解、確認、實施、評估、反響根底上的考評管理系統(tǒng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標分解工作單元職責績效指標體系績效計劃活動：與員工一起確定績效目標和行動計劃時間：新績效期間的開始績效實施與管理活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討；提供指導和建議時間：整個績效期間績效反饋面談活動：主管人員就評估結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時績效評估活動：評估企業(yè)、部門或員工的績效時間：績效期間結(jié)束時評估結(jié)果使用員工發(fā)展計劃、培訓薪酬調(diào)整及獎金發(fā)放人事變動企業(yè)績效指標體系業(yè)務績效指標體系部門績效指標體系關(guān)鍵崗位績效指標體系評估結(jié)果的使用在很多企業(yè)都流于形式日期(Date):2005.8績效考核根據(jù)調(diào)研訪談，目前銀行的績效考核存在以下幾個方面的問題問題一問題聚焦現(xiàn)行考核機制，沒有起到分解戰(zhàn)略目標，傳遞壓力的作用，而只是經(jīng)濟指標的分解

問題表現(xiàn)銀行高層對戰(zhàn)略的表述各不相同，中層處于各自的摸索狀況，基層基本處于觀望狀態(tài)

支行的努力目標基本圍繞總行制定的經(jīng)濟指標在努力（現(xiàn)行考核體系傳達的就是這些壓力），戰(zhàn)略目標的分解，只是年度經(jīng)營計劃的分解總行部門的工作靠大家的主動性和老總的主觀平衡，基層在工作時以個人利益（問卷中，大都選擇收入導向）為驅(qū)動，企業(yè)文化無法彰顯問題原因戰(zhàn)略目標和市場定位有了，但沒有清楚的表述和完整的分解實施戰(zhàn)略現(xiàn)行考核機制傳達的壓力與戰(zhàn)略目標沒有明晰的相關(guān)性問題二問題聚焦總行部門的考核指標不成體系，對薪酬分配沒有什么影響，也沒有體現(xiàn)部門的價值問題表現(xiàn)總行職能科室的員工幾乎沒有什么考核，基本上是工資固定，獎金科室內(nèi)部平均，工作量靠部門老總依照感覺來平衡，靠大家的主動性總行的職能部門的考核指標與流程割裂總行職能部門的考核沒有和支行的經(jīng)營掛鉤。缺少相關(guān)KPI指標的約束，總行始終難于切實為支行提供服務問題原因職能部門的少量考核都是基于部門內(nèi)部事務性的考核流程并沒有成為整合部門的基礎(chǔ)問題三問題聚焦考核指標單一，以經(jīng)濟指標為主，忽視長遠利益問題表現(xiàn)考核以經(jīng)濟指標為主，使得員工關(guān)注個人利益，忽視集體利益，產(chǎn)生短期行為，不關(guān)心銀行的長遠發(fā)展，從股東層面缺乏資本關(guān)懷意識單一的經(jīng)濟指標反應的只是銀行過去的情況，沒有面向發(fā)展的目標，如能力指標，客戶滿意度指標單純的經(jīng)濟指標的考核，也弱化了團隊協(xié)作精神考核結(jié)果對薪酬的影響基本不大，這樣的考核不但沒有起到正面的激勵作用，反而產(chǎn)生了負面的激勵導向（逆向選擇），而非績效導向問題原因考核指標設(shè)置存在問題，缺乏管理績效指標的設(shè)計考核維度沒有按照戰(zhàn)略發(fā)展要求進行全面的分解日期(Date):2005.8績效考核根據(jù)調(diào)研訪談，目前銀行的績效考核存在以下幾個方面的問題問題四問題聚焦考核作用有限，沒有反饋和溝通，沒有用于員工績效的持續(xù)提高和能力發(fā)展問題表現(xiàn)績效制定，績效監(jiān)控，績效實施，這些重要環(huán)節(jié)空缺考核結(jié)果沒有事后溝通，也沒有用于員工能力的提高，只是為給薪酬提供一個依據(jù)員工關(guān)心組織如何看待自己，但是考核結(jié)果沒有反饋。沒有績效的輔導與溝通，現(xiàn)在是導向于個人利益，沒有能力的提升和員工的進步月度工資太低；季度預發(fā)績效獎金，導致激勵兌現(xiàn)不及時，對員工的激勵作用被弱化，對員工績效行為改善的導向作用不強問題原因績效制定，績效監(jiān)控，績效實施，這些重要考核環(huán)節(jié)缺失激勵兌現(xiàn)不及時問題五問題聚焦部門內(nèi)部的一些崗位等同對待，導致人員逆向選擇輕松的崗位問題表現(xiàn)營業(yè)部的考核當中，沒有分級，沒有體現(xiàn)崗位的價值，產(chǎn)生負面激勵：清算中心大家都愿意做，綜合柜都不愿意（交接工作較為繁瑣）在支行的各個網(wǎng)點當中，工作量也是不相同的，當時薪酬并沒有體現(xiàn)這種差異，大家趨向于一些工作較輕松的崗位。在各個支行之間也存在這種流動取向這種逆向選擇直接與企業(yè)的發(fā)展要求沖突，強化了不公平感問題原因崗位分析缺失，薪酬沒有體現(xiàn)崗位差異員工無法達成合理的薪酬理念，也不清楚企業(yè)為何付薪問題六問題聚焦經(jīng)濟指標制定以歷史因素和主觀判斷為主，缺少對業(yè)務結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵能力、效益的導向作用問題表現(xiàn)考核指標以經(jīng)濟指標為主，沒有分解銀行的戰(zhàn)略目標，只從經(jīng)濟目標上簡單從總行分到支行及各個網(wǎng)點經(jīng)濟指標的制定以經(jīng)驗為主，歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)制定的；重視增量，綜合效益，費用比率的考核都較少涉及。更沒有什么非任務型指標的考核中間業(yè)務收益低，但占用柜臺資源，而且經(jīng)營目標里中間業(yè)務是重點業(yè)務，可基層的積極性不高考慮發(fā)卡的數(shù)量，但是沒有考慮不產(chǎn)生效益的“休眠卡”問題原因科學考核的基礎(chǔ)，崗位分析難于落實單純強調(diào)靜態(tài)的經(jīng)濟指標，缺少發(fā)展目標的考核日期(Date):2005.8績效考核根據(jù)調(diào)研訪談，目前銀行的績效考核存在以下幾個方面的問題問題七問題聚焦支行制定各自考核體系，考核方法不統(tǒng)一，考核沒有延續(xù)性問題表現(xiàn)年初制定考核方法，年末落實，占據(jù)了支行太多精力，影響支行營銷，考核方案科學性也難于保證按各支行的考核方式，計算方法都很繁瑣考核沒形成體系、考核不透明，影響員工的積極性各支行自行制定自己的考核政策，操作不規(guī)范，需不斷調(diào)整，起不到導向作用支行之間考核標準不統(tǒng)一，對于非市場人員有些支行制定了硬性的考核指標，有些支行制定了獎勵性質(zhì)的指標問題原因考核體系的各自為政激勵兌現(xiàn)不及時考核體系不科學，導致不斷的調(diào)整變化，計算繁雜問題八問題聚焦地域、機遇對考核結(jié)果影響大，不能真實反應能力與努力程度問題表現(xiàn)由于地域因素，各支行的效益差別明顯支行嚴重的不公平感，失去標竿的導向作用，失衡的標準和弱化的榜樣，使某些員工想辦法進入“輕松收入高些的支行或網(wǎng)點”對臨柜人員各個支行之間沒有統(tǒng)一考核，不同支行地域性差異明顯不同的臨柜收入之間差別達到3倍，但是兩者的能力差距，努力程度沒有這么大的差距問題原因支行地域性經(jīng)營，金融條件差異性非常大考核體系設(shè)計時，地域差異因素考慮不足問題九問題聚焦考核體系在技術(shù)層面存在問題，減低了科學性與可操作性問題表現(xiàn)考核周期都是年度考核。缺乏針對性系統(tǒng)支持跟不上，手工計算，非常麻煩，信貸員也難于查實到自己的業(yè)績水平系數(shù)設(shè)置：各個崗位的系數(shù)設(shè)置，支行之間各不相同，也沒有崗位價值的科學分析考核指標：費用的考核不到位，效益/費用比例；存量維護的考核?，F(xiàn)行考核指標中單純考慮綜合效益很難說明問題，一旦有不良資產(chǎn)，規(guī)模大并不等于效益好，應當合理的考慮綜合效益的考核問題原因考核體系本身存在問題考核體系的設(shè)計沒有遵循SMART原則（具體，可測量，可實現(xiàn)，真實性，時效性）日期(Date):2005.8績效考核根據(jù)調(diào)研訪談，目前銀行的績效考核存在以下幾個方面的問題問題十問題聚焦考核中的利益主體之間的關(guān)系，短期利益和長期利益，個體業(yè)績與團隊協(xié)作精神有待協(xié)調(diào)發(fā)展問題表現(xiàn)個人績效與團隊績效考核存在難于協(xié)調(diào)問題，無法落實到人。個人業(yè)績非常好，但是整體業(yè)績非常差，那么收入總額就少，然后做的好的人收入也就很少許多集體完成的信貸業(yè)務，或行長交辦的業(yè)務，獎勵歸結(jié)到最后的承辦者頭上了。支行營業(yè)部抱怨經(jīng)常承擔額外的支行工作，但是考核卻算作該網(wǎng)點的考核沒形成體系、考核不透明，影響員工的積極性風險和營銷的關(guān)系，不同的主體之間關(guān)注點不同，風險意識在一定程度上與業(yè)務拓展成為矛盾長期和短期利益沒有協(xié)調(diào)，大家想到的是如何更多的爭取業(yè)務的增加，市場長期培養(yǎng)是沒有壓力的。突出單兵作戰(zhàn)，集體績效是缺失的問題原因個人業(yè)績和團隊業(yè)績權(quán)重分配的問題

缺乏的薪酬理念，強調(diào)個人業(yè)績強調(diào)個人利益的傾向與現(xiàn)有企業(yè)文化的導向出現(xiàn)了矛盾問題十一問題聚焦對于支行各個層面的考核存在考核指標，考核方法，考核溝通，考核管理方面的問題問題表現(xiàn)按人均指標計算的考核方法使各支行不愿合理配人，不利于人才流動，同時，管理績效與能力考核的缺乏忽視了管理跨度客戶經(jīng)理的增量考核不合理，為獲取更高收益，客戶經(jīng)理把今年能完成的業(yè)務指標留到下年完成，同時，對提成的不滿意使得他們存在帶走客戶的可能性綜合管理部的考核基本是定性指標，不犯錯就能達標，而營業(yè)部及網(wǎng)點的考核等同對待，機遇性因素影響大，勞動強度跟報酬不成正比；網(wǎng)點負責人對自己的業(yè)績與臨柜的考核掛鉤表示不理解臨柜人員各支行考核不統(tǒng)一，收入差別過于明顯問題原因缺少定崗定編，崗位分析考核指標與考核方式不合理，無法考核周邊績效考核方式的溝通和培訓沒有到位各個支行考核方法，標準不統(tǒng)一日期(Date):2005.8績效考核銀行員工對考核目的的理解發(fā)生很大的偏差，超過半數(shù)的員工認為是對他們進行監(jiān)控的一種手段A.獎罰的依據(jù)B.培訓、晉升的依據(jù)C.不信任員工對其進行監(jiān)控的一種手段D.促進員工努力工作以此提高銀行的整體效益E.建立一種明確的行為導向，即明確什么樣的行為產(chǎn)生績效員工對績效考核的目的的理解數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總?cè)藬?shù)837人理解偏差完全違背了考核的原那么與初衷日期(Date):2005.8績效考核銀行員工對考核的公平性持疑心態(tài)度，滿意度不高人數(shù)百分比XX銀行員工對現(xiàn)行績效考核公平性的認知數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總?cè)藬?shù)688人，該項實填680人，8人未填超過半數(shù)的員工認為公平性為一般，認為公平的僅占20%日期(Date):2005.8績效考核在考核內(nèi)容上，絕大多數(shù)員工認為應當考核效益與能力、態(tài)度及工作行為圖6-3XX銀行員工對現(xiàn)行績效考核要素的認知數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總?cè)藬?shù)720人百分比人數(shù)說明員工對目前的考核內(nèi)容很不滿意日期(Date):2005.8戰(zhàn)略開展業(yè)務流程組織結(jié)構(gòu)營銷開展薪酬管理績效考核人力資源企業(yè)文化溝通機制領(lǐng)導力日期(Date):2005.8人力資源目前銀行的人資源現(xiàn)狀與戰(zhàn)略開展的需求偏差較大，已成為銀行開展的滯后因素問題聚焦人力資源現(xiàn)狀與戰(zhàn)略發(fā)展的需求偏差較大，已經(jīng)成為滯后因素

問題表現(xiàn)銀行員工大多數(shù)都是工作十年以上的老員工，使得單功能人才多，復合性人才少；初級人才多，高級人才少；低學歷人才多，高學歷人才少；知識陳舊的人才多，掌握新知識的人才少；銀行繼承性人才多，創(chuàng)新性人才少高層次專業(yè)＋管理型的復合人才嚴重缺乏，缺少能適應城區(qū)銀行競爭的人才隊伍

營銷人員占比沒有達到配置的標準

銀行發(fā)展的歷史原因，人才的起步較晚，招聘滯后，培養(yǎng)針對性不強

人才引進手段單一，社會招聘沒有跟進

問題原因個人業(yè)績和團隊業(yè)績權(quán)重分配的問題

缺乏的薪酬理念，強調(diào)個人業(yè)績強調(diào)個人利益的傾向與現(xiàn)有企業(yè)文化的導向出現(xiàn)了矛盾人數(shù)百分比XX銀行員工的年齡結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來源：問卷統(tǒng)計結(jié)果，總?cè)藬?shù)688人日期(Date):2005.8人力資源人力資源配置不能適合XX銀行的開展定位，同時配置標準沒有細化，缺乏人力資源開展規(guī)劃問題一問題聚焦人才配置不能適應XX銀行的發(fā)展定位，嚴重影響企業(yè)發(fā)展問題表現(xiàn)人才匱乏，導致總行對支行人才的爭奪，進而削弱了支行的力量人員結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化，高素質(zhì)人才占比太小，專業(yè)人才的缺位，如營銷、金融與計算機的復合人才，風險控制人才，導致了相應職能弱化對市場傾斜度不夠；關(guān)鍵技能崗位人才少，復合人才少，低技能員工無法流動

績效考核系統(tǒng)給出的信號有誤，導致部分促使人員流動的信號失真，配置效果不佳如果支行招聘職高生進來做臨柜，不但可以節(jié)省成本，還可以提高效率，但目前沒有很好的退出機制，只能維持現(xiàn)狀社會招聘可以實現(xiàn)人力資源的更新?lián)Q代，也可避免培訓帶來的相關(guān)成本，但目前這種招聘形式開展較少問題原因個人業(yè)績和團隊業(yè)績權(quán)重分配的問題

缺乏的薪酬理念，強調(diào)個人業(yè)績強調(diào)個人利益的傾向非常明顯問題二問題聚焦配置標準沒有細化，缺乏科學的人力資源規(guī)劃和配置

問題表現(xiàn)人才匱乏，導致總行對支行人才的爭奪，進而削弱了支行的力量人員配置標準有待細化。因為需求不是非常明確，配置的人才難完全發(fā)揮作用

人員素質(zhì)的評估手段缺乏，只能粗線條的描述人才配置和需求，如“需要高素質(zhì)，能力強的人才”，“不低于1:2的比例配備人才”

難于達到精細化的配置人力資源，如對于各個支行區(qū)域市場的特點和管理難度進行研究后，有針對性的配備人才

組織目標處在變革當中，人才需求和配置處于相應變化中。缺乏科學的人力資源需求預測，只能臨時從支行人才“蓄水池”抽調(diào)人才到相應崗位，影響人才配置問題原因需要結(jié)合戰(zhàn)略目標，對各崗位任職資格進行分析組織的戰(zhàn)略目標沒有完整，清晰的構(gòu)架

日期(Date):2005.8人力資源在人才開展機制上，沒有明確的崗位開展通道設(shè)計問題聚焦沒有明確的崗位發(fā)展通道的設(shè)計，缺乏明確的人才標準和科學的評價方式

問題表現(xiàn)任用做到了公開透明，但由于沒有明確的勝任力標準以及科學的評價方式使員工對這種制度的公平性產(chǎn)生懷疑

后備人才建設(shè)缺乏體系化的設(shè)計，只有職位空缺時才可以晉升

發(fā)展通道的缺乏寬度，理解狹義，沒有多渠道的設(shè)計

對后備人才隊伍的培訓沒有進行差異化設(shè)計

問題原因銀行沒有設(shè)置不同類別員工的發(fā)展通道，員工在這方面的認識模糊

崗位發(fā)展系列缺位（如客戶經(jīng)理，臨柜級別的劃分），員工只能寄希望于職務提升，但上升空間有限

雙聘給員工帶來晉升的希望，但具體到什么崗位，他們不清楚，而且有一部分員工懷疑雙聘的公平性

XX銀行員工對晉升制度合理性的看法數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總?cè)藬?shù)688人，該項實填684人，4人未填日期(Date):2005.8人力資源由于銀行員工目前主要的晉升空間是通過職務來完成的，所以超過半數(shù)的員工對晉升空間表示明確XX銀行員工對晉升空間的看法數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總?cè)藬?shù)688人，該項實填683人，5人未填人數(shù)按職務晉升作為自己的晉升空間，所以超過半數(shù)員工認為明確日期(Date):2005.8戰(zhàn)略開展業(yè)務流程組織結(jié)構(gòu)營銷開展薪酬管理績效考核人力資源企業(yè)文化溝通機制領(lǐng)導力日期(Date):2005.8企業(yè)文化銀行的企業(yè)文化還沒有形成明確的行為導向問題聚焦企業(yè)文化缺乏主線條，沒有形成明確的行為導向問題表現(xiàn)對企業(yè)文化的理解不深，企業(yè)文化作為一種職能被事務化和形象化。體系剛剛打破，存在著許多文化整合問題對歷史所形成的傳統(tǒng)的價值觀和行為準則缺乏歸納和拓展受體制原因，內(nèi)部缺乏明確的有效競爭文化，導向性的理念沒有植入，潛規(guī)則還需要顯性化核心價值觀導向不強，個人利益導向形成一定的短期行為溝通機制不暢，缺乏開放性和包容性問題原因企業(yè)文化受歷史因素影響，變革還沒有達到文化變革的深度日期(Date):2005.8企業(yè)文化銀行的企業(yè)文化還沒有形成明確的行為導向銀行員工對本行經(jīng)營理念明確性的認識數(shù)據(jù)來源：問卷統(tǒng)計數(shù)據(jù)超過一半的員工對銀行的經(jīng)營理念表示明確，但不明確的員工比例也占到了42%，這對嚴格倡導市場競爭的XX銀行來說肯定是存在問題的日期(Date):2005.8企業(yè)文化員工對銀行整個的凝聚力并不看好，超過半數(shù)的員工認為只有一般銀行員工對本行凝聚力的看法數(shù)據(jù)來源：問卷統(tǒng)計數(shù)據(jù)銀行員工的凝聚力不高日期(Date):2005.8企業(yè)文化員工對銀行整個的凝聚力并不看好，超過半數(shù)的員工認為只有一般杭州XX銀行員工對各種要素的認同程度數(shù)據(jù)來源：問卷統(tǒng)計數(shù)據(jù)很認同部分認同不認同或不關(guān)心日期(Date):2005.8企業(yè)文化員工對企業(yè)文化所涉及的各類要素主動性探討不夠，大都是被動進行杭州XX銀行員工對各種要素的主動探討程度數(shù)據(jù)來源：問卷統(tǒng)計數(shù)據(jù)被動主動日期(Date):2005.8企業(yè)文化企業(yè)文化與戰(zhàn)略的適應和協(xié)調(diào)一個企業(yè)的文化對于成功地實施戰(zhàn)略是一種重要的幫助或者障礙。當與戰(zhàn)略存在匹配關(guān)系時強有力的文化會促進更好的戰(zhàn)略實施，當沒有這種匹配關(guān)系時那么會損害戰(zhàn)略的實施文化戰(zhàn)略文化為戰(zhàn)略提供成功的動力文化是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵聯(lián)合銀行現(xiàn)行文化對于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)不相匹配XX銀行戰(zhàn)略的開展需要有文化的匹配日期(Date):2005.8戰(zhàn)略開展業(yè)務流程組織結(jié)構(gòu)營銷開展薪酬管理績效考核人力資源企業(yè)文化溝通機制領(lǐng)導力日期(Date):2005.8溝通機制根據(jù)調(diào)研訪談，目前銀行在管理溝通上存在以下幾個方面的問題：問題一問題聚焦缺乏制度化安排，溝通不暢，成為影響發(fā)展的重要瓶頸問題表現(xiàn)戰(zhàn)略性、經(jīng)營性、管理性溝通缺乏系統(tǒng)化，深度不夠，影響執(zhí)行力溝通過程中中層傳遞不力，缺乏制度性保障因溝通不力，員工方向不明，形成變革防御，存在猜測、誤傳的現(xiàn)象，沒有形成合力，沖擊企業(yè)文化主線條的形成，障礙著觀念的轉(zhuǎn)變和及競爭力的提升溝通缺乏換位思考，建設(shè)性、主動性溝通少非正式溝通多為釋放渠道，缺乏導向性問題原因內(nèi)部溝通渠道不暢、內(nèi)部溝通的動力不強體系變革中沒有建立整合性的溝通渠道和制度問題二問題聚焦缺乏對重要問題的溝通，溝通環(huán)節(jié)的不力問題表現(xiàn)在變革中，缺乏與戰(zhàn)略方向緊密相關(guān)的信息溝通在競爭中，缺乏與客戶需求緊密相關(guān)的信息溝通，總行職能部門與支行缺乏有效的輔導、指導、互動的溝通總行職能部門間缺乏協(xié)作性溝通支行間溝通缺乏發(fā)展性主題的選擇支行與員工缺乏研討、發(fā)展性溝通問題原因雖然確立了市場導向、客戶中心的經(jīng)營理念，但流程管理、績效管理還沒有形成相應的匹配問題三問題聚焦支行到總行的縱向溝通機制需要加強，缺乏快速的市場反應機制問題表現(xiàn)業(yè)務部門的計劃和預測職能缺失，缺乏對市場環(huán)境的主動研究信息溝通機制缺乏渠道，內(nèi)部信息反饋滯后結(jié)構(gòu)扁平后，決策鏈縮短，但因能力缺失，營銷職能弱化問題原因結(jié)構(gòu)調(diào)整沒有從制度上來確立信息溝通機制，信息系統(tǒng)滯后于XX銀行的發(fā)展需求問題四問題聚焦總行各職能部門溝通有待加強問題表現(xiàn)各部門職能不一樣，對下面支行的檢查，但檢查出來的結(jié)果都差不多一些員工認為各職能部門本身事情多，大家各司其職，沒必要去溝通客戶導向使得有些問題需要跨部門解決，但各部門基本坐等上門問題原因職能部門組成小組進行檢查效果可能會更佳主動溝通的意識問題日期(Date):2005.8溝通機制基于存在的這些問題，銀行員工認為總行與支行的溝通距離相對較遠，溝通不暢圖9-1銀行員工對總行與支行溝通距離的看法數(shù)據(jù)來源：問卷統(tǒng)計總行與支行的溝通距離對總行與支行的溝通距離，只有29%的員工認為較近，而高達41%的員工認為較遠，可以說這一比例是非常高的，尤其是訪談過程中，支行的很多員工都認為總行有一種領(lǐng)導心態(tài)這對整個銀行溝通機制的貫穿與融合來說是非常不利的日期(Date):2005.8領(lǐng)導力高層具有高超的方向把握力、深度的思考力、理性的決策力，但沒有形成系統(tǒng)的文化推動力高層具有戰(zhàn)略規(guī)劃力，但中層缺乏相應的方案、協(xié)調(diào)、籌措以及主動的問題解決的執(zhí)行力在變革過程中，還沒有形成體系的協(xié)同力、資源的整合力和團隊的激發(fā)力清晰的戰(zhàn)略定位，但缺乏流程、結(jié)構(gòu)、人力資源的匹配力以及制度化的溝通力在行為層次上具有較多的短期利益導向，缺乏較多抱負的成就導向體系構(gòu)建停留在傳統(tǒng)的經(jīng)營假設(shè)中，缺乏正確的經(jīng)