04-北國之春--任正非講話

北國之春在櫻花盛開春光明媚的時(shí)節(jié)，我們踏上了日本的國土。此次東瀛之行，我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學(xué)習(xí)度過冬天的經(jīng)驗(yàn)。北國之春總會(huì)來臨一踏上日本國土，給我的第一印象還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠(yuǎn)的農(nóng)村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉面店的服務(wù)員，到鄉(xiāng)村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這么平和、樂觀和敬業(yè)，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務(wù)的機(jī)會(huì)，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動(dòng)、不滿與怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。但誰能想到，這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長的冬天。正因?yàn)楝F(xiàn)在的所見所聞，是建立在這么長時(shí)間的低增長時(shí)期的基礎(chǔ)上，這使我感受尤深。日本絕大多數(shù)企業(yè)，近八年沒有增加過工資，但社會(huì)治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎(chǔ)一定讓它一飛沖天。華為若連續(xù)遭遇兩個(gè)冬天，就不知道華為人是否還會(huì)平靜，沉著應(yīng)對，克服困難，期盼春天。日本從20世紀(jì)90年代初起，連續(xù)十年低增長、零增長、負(fù)增長……這個(gè)冬天太長了。日本企業(yè)是如何度過來的，他們遇到了什么困難，有些什么經(jīng)驗(yàn)，能給我們什么啟示？這是我們赴日訪問的目的所在。華為經(jīng)歷了十年高速發(fā)展，能不能長期持續(xù)發(fā)展，會(huì)不會(huì)遭遇低增長，甚至是長時(shí)間的低增長；企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問題;員工在和平時(shí)期快速晉升，能否經(jīng)受得起冬天的嚴(yán)寒;快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會(huì)不會(huì)中斷，如在江河凝固時(shí)，有涓涓細(xì)流，不致使企業(yè)處于完全停滯……這些都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)預(yù)先研究的。華為總會(huì)有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好。我們該如何應(yīng)對華為的冬天？這是我們在日本時(shí)時(shí)思索和討論的話題。奮斗是一個(gè)民族崛起的動(dòng)力源泉在一個(gè)偏僻鄉(xiāng)村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他們?yōu)槲覀儫崆榈匮莩恕独W(wǎng)小調(diào)》，我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國之春》。他們那樣樂觀、熱情、無憂無慮，感染了我。相比之下，我感到中國老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我們父輩們沉重的心情，他們至死也沒有輕松過。我曾數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無華的歌詞所震撼?！侗眹骸吩髡叩膭?chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。當(dāng)一個(gè)青年背井離鄉(xiāng)，遠(yuǎn)離親人，去為事業(yè)奮斗，惟有媽媽無時(shí)無刻不在關(guān)懷他，以至城里不知季節(jié)已變換，在春天已經(jīng)來臨時(shí)，還給他郵來棉衣御嚴(yán)冬。而我再?zèng)]有媽媽會(huì)給我寄來折耳根（魚腥草）、山野菜、辣腸……了，這一切只能長存于永恒的記憶。兒行千里母擔(dān)擾，天下父母都一樣，擔(dān)憂著兒女。我寫的《我的父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認(rèn)為我是孝子。我是因?yàn)闆]有盡到照顧父母的責(zé)任，精神才如此內(nèi)疚與痛苦。我把全部精力獻(xiàn)給了工作，忘了父母的安危，實(shí)際上是一個(gè)不稱職的兒子。一個(gè)人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨(dú)木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？棣棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車，小屋，與陣陣無憂無慮的兒歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數(shù)人能去讀大學(xué)，都是父兄默默獻(xiàn)出自己的結(jié)果。他們含辛茹苦的，一點(diǎn)一點(diǎn)的勞動(dòng)積攢，來供應(yīng)遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)孤立無助的游子，他們自身反而沒有文化。他們用自己堅(jiān)硬的脊梁，為我們搭起了人生和事業(yè)的第一個(gè)臺(tái)階。但愿他們別太苦了自己了，愁時(shí)相對無言也沽兩杯薄酒。我們千萬不要忘記他們，千萬不要嫌棄他們，千萬不要忘記報(bào)答他們。由此我想到，我們每一個(gè)人的成功，都來自親人的無私奉獻(xiàn)，我們生活、工作和事業(yè)的原動(dòng)力，首先來自媽媽御冬的寒衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉(xiāng)的水車、小屋、獨(dú)木橋，還有曾經(jīng)愛過你但已分別的姑娘……《北國之春》是日本人民奮斗的一個(gè)縮寫。我親自領(lǐng)悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二三十年時(shí)間，就從二戰(zhàn)的廢墟中崛起。日本民族善于精工，在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代大放過光芒，讓全世界人民對日本人民刮目相看。我也領(lǐng)教了他們在困難時(shí)期戰(zhàn)勝蕭條的忍耐與樂觀精神。日本是一個(gè)島國，國土面積狹小，而且大多數(shù)是高山，日本民族因而養(yǎng)成了善于把"長大厚重"的東西，作成"短小薄輕"，長期養(yǎng)成了精工的習(xí)慣。小小的花園，是那樣的美輪美奐;小小的街道是那樣的整齊、精美，以至任何一個(gè)角落都讓人舒適愜意。小小的功能強(qiáng)大的相機(jī);曾經(jīng)風(fēng)馳電掣般席卷世界市場的家用電器；一個(gè)無煤炭、鐵礦、石油……的國家，生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)汽車遍布全球。日本人民的勤勞，與德國民族的執(zhí)著，在機(jī)電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)時(shí)代，震撼了世界。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻(xiàn)的精神，創(chuàng)建了日本的繁榮。日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮斗的精神未變，信念未變，對生活和工作的熱愛未變。天道酬勤，相信日本能夠度過這寒冷的冬天。日本經(jīng)濟(jì)怎么了？戰(zhàn)后，日本50年代經(jīng)濟(jì)主要靠軍需訂貨和美國的扶持起步，六七十年代在機(jī)電產(chǎn)品制造業(yè)上，日本是世界的中心，那時(shí)的附加值主要在制造業(yè)上。在此基礎(chǔ)上，日本經(jīng)濟(jì)迅速起飛。冷戰(zhàn)結(jié)束后，美國迅速把軍工技術(shù)轉(zhuǎn)向民用，促成了信息技術(shù)的迅猛發(fā)展。由于信息技術(shù)進(jìn)入工業(yè)體系，其產(chǎn)業(yè)的附加值很快轉(zhuǎn)移到核心技術(shù)研發(fā)以及銷售環(huán)節(jié)制造業(yè)開放成為競爭劇烈而獲利微薄的合同制造，以制造為競爭優(yōu)勢的日本受到了重創(chuàng)。在批量生產(chǎn)、批量銷售、物質(zhì)生產(chǎn)效率甚高的70時(shí)代，日本經(jīng)濟(jì)的成長率約10％；80年代后，以混合創(chuàng)新、知識生產(chǎn)率為中心的環(huán)境發(fā)生變化，日本企業(yè)的體制，并沒有隨之變化，很快便由世界經(jīng)濟(jì)中心滑向利益圈的邊緣，成長率不大于4％;90年代以后，在以市場經(jīng)濟(jì)全球化、知識價(jià)值增值、信息化社會(huì)的大發(fā)展環(huán)境下，日本企業(yè)的體制仍然沒有根本改變，一下子被拋到這種經(jīng)濟(jì)圈的外面，成長率約2%左右。日本企業(yè)曾經(jīng)大為成功過，但企業(yè)不可能靠一種體制實(shí)現(xiàn)長期持續(xù)增長。華為曾經(jīng)成長過的模式就這么可靠嗎？也值得我們反思。在日本經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的時(shí)期，美國視日本與德國為假想敵。他們認(rèn)真研究了日、德的弱勢。針對日、德的封閉政策，美國實(shí)行開放的政策，采取的是引進(jìn)世界優(yōu)秀人才到美國工作，引進(jìn)所有國家的先進(jìn)技術(shù)，炒旺股市，吸引全世界的資金。而且日本相對是單一民族的國家，內(nèi)部缺少競爭，人民的收入水平較為平均，也抑制了創(chuàng)新。日本雖然早已參加WTO，政府的開放，不等于市場的開放，日本人民的愛國情結(jié)，使外國企業(yè)與產(chǎn)品在日本發(fā)展困難，例如媒體前些年廣為宣傳的日本人民出國也多乘日航班機(jī)（當(dāng)然日航服務(wù)好是一個(gè)原因），甚至出國旅游也帶著日本的大米和醬油。因此，外國企業(yè)在日本的發(fā)展不足以激活日本的內(nèi)部競爭。只有激烈的競爭才會(huì)促使創(chuàng)新，日本在創(chuàng)新上是不足的，使原有的優(yōu)勢不能持續(xù)下來?，F(xiàn)階段使日本制造業(yè)走入困境的是創(chuàng)新不足，真正拖累日本經(jīng)濟(jì)是由于日本房地產(chǎn)業(yè)的大量壞賬。日本在經(jīng)濟(jì)騰飛的年代，田中角榮提出了日本列島改造計(jì)劃，由于當(dāng)時(shí)日本企業(yè)與人民都很有錢，島國的土地資源又少，一下子地價(jià)暴漲，房產(chǎn)暴漲，連續(xù)幾十年的興旺，地產(chǎn)歷年投入不低于幾百兆億日元。當(dāng)金融危機(jī)到來時(shí)，加上制造業(yè)創(chuàng)新乏力，收益銳減，一下子地產(chǎn)就大幅跌價(jià)，使擁有地產(chǎn)的公司，許多成為了負(fù)資產(chǎn)，債務(wù)累累。這些地方公司的錢主要來自銀行，銀行也有被拖垮的危險(xiǎn)。不去掉這些不良債務(wù)，企業(yè)就翻不過身來。當(dāng)然，日本當(dāng)時(shí)若乘著經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)機(jī)，實(shí)行多元文化，大量引進(jìn)人才，振興教育，破除平均主義，促進(jìn)內(nèi)部的競爭，把凝聚力耗散掉，激發(fā)出新的能量，使制造業(yè)的雄風(fēng)依舊，地產(chǎn)業(yè)再實(shí)行逐步收縮的方式，經(jīng)濟(jì)也不一定會(huì)垮下來。與日本國情顧問竹內(nèi)倫樹教授的交流，對我啟發(fā)很深。日本不乏有識之士，他們真正理解日本的國情，清楚日本的病癥所在，也明白日本走出困境的必由之路。相信他們目前遇到的困難，是結(jié)構(gòu)調(diào)整上的困難，他們一定會(huì)重新走向振興之路。相比日本，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有很大的優(yōu)勢。日本基礎(chǔ)設(shè)備十分完備，找不到什么地方還需要建設(shè)；日本的環(huán)保十分優(yōu)秀，這么一個(gè)工業(yè)化國家，環(huán)保如此之好，是令人羨慕的，環(huán)保投資也找不到投入的地方；人們普遍比較富裕，教育也比較發(fā)達(dá)，啟動(dòng)內(nèi)需真不知道從何入手。而中國經(jīng)濟(jì)正在興起，不說西部，就說東部基礎(chǔ)設(shè)施也十分不完善；東部的環(huán)保還不知要投入多少，才會(huì)重回青山綠水;不說西部還有尚未脫貧的人，就是東部下崗工人，都有待生活改善；13億人民居者有其屋，以及良好的公共交通體系，不知要投入多少才能解決。全國13億人受教育，提高全民族文化素質(zhì)的工程就十分巨大。減輕農(nóng)民負(fù)擔(dān)，由國家來建設(shè)多媒體的農(nóng)村中小學(xué)，就需要數(shù)千億元，更何況把現(xiàn)在的大學(xué)建成現(xiàn)代化大學(xué)，還不知道有多大的投資機(jī)會(huì)。因此，中國的啟動(dòng)內(nèi)需，一旦社會(huì)各方面的力量投入，成為持續(xù)不斷行為，中國至少有二三十年的高速發(fā)展機(jī)會(huì)。不過在發(fā)展中要注意，一旦富裕起來后，可能產(chǎn)生福利社會(huì)的動(dòng)力不足問題，提早預(yù)防，就不會(huì)出現(xiàn)日本出現(xiàn)的問題。目前，加拿大、北歐這些福利國家都遇到稅收過高、福利過好、優(yōu)秀人才大量流失的困境。我們認(rèn)真研究吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，就會(huì)持續(xù)有效地發(fā)展。日本企業(yè)遇到了什么困難？我們訪問的是實(shí)業(yè)型公司，這樣的公司相比其他類型的公司好一些產(chǎn)品還在市場上有銷售，現(xiàn)金流還能轉(zhuǎn)得動(dòng)。只是八年的經(jīng)營成長曲線是一條平線，幾乎沒有增長，工資總額也幾乎沒有增長，甚至還略有下降。日本企業(yè)面臨的三種過剩，沉重地壓在企業(yè)的頭上，使之調(diào)整困難。這三種困難是雇傭過剩、設(shè)備過剩和債務(wù)過剩。這三種過剩的調(diào)整，涉及機(jī)構(gòu)改革、結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)重組，向發(fā)展知識創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)過渡，以及培養(yǎng)核心經(jīng)營能力和向速度經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。過去的日本企業(yè)體制，束縛了這種轉(zhuǎn)變，使之困難重重。日本企業(yè)真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，關(guān)鍵在于有無核心競爭力。如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過剩都會(huì)在華為出現(xiàn)。沒有及早的認(rèn)識和充分的思想準(zhǔn)備，就會(huì)陷于被動(dòng)。隨著日本企業(yè)長時(shí)間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結(jié)構(gòu)由寶塔形轉(zhuǎn)向紡錘形，優(yōu)秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業(yè)缺少活力，而且工資成本較高。由于人才的流動(dòng)減弱，職位相對凝固，使創(chuàng)新明顯不足。日本企業(yè)的內(nèi)部改革滯后，國內(nèi)企業(yè)競爭不激烈，企業(yè)內(nèi)部員工也缺少必要的競爭。促使企業(yè)改革的內(nèi)因、外因，并沒有因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣凸顯。日本企業(yè)完全靠自身力量實(shí)行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個(gè)治安很好、生活很舒適、穩(wěn)定的國家，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費(fèi)，人們比較安于現(xiàn)狀的生活，日本人連留學(xué)都很少出去。這種安定，也不利于迫使企業(yè)痛下決心進(jìn)行改革。盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強(qiáng)了績效考核，日本企業(yè)現(xiàn)在內(nèi)部也開始進(jìn)行改組，重新劃分結(jié)構(gòu)，從一個(gè)大公司什么都干，逐步收縮到幾大領(lǐng)域，然后這幾大領(lǐng)域財(cái)務(wù)獨(dú)立，共同品牌，使核算目標(biāo)清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。日本企業(yè)也開始推行員工持股制度，激活和推動(dòng)員工之間和企業(yè)之間的相互競爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業(yè)在根本的競爭力提升上并沒有有力度的行動(dòng)。治標(biāo)不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。因?yàn)槿毡疽回灡容^求穩(wěn)，致使企業(yè)經(jīng)營者年齡偏大，決策過程過于謹(jǐn)慎。許多重要決策必須一致通過，少數(shù)人通不過，要做工作，甚至有時(shí)做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時(shí)性。過于民主的決策體系并不一定是好的。日本的企業(yè)相比亞洲其他國家已經(jīng)比較國際化，但他們總結(jié)他們的失敗之因時(shí)，還是說他們不國際化。想想華為比松下、NEC的國際化還差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亞洲企業(yè)的國際化本來就難，我國在封閉幾十年后，短短廿年的發(fā)展，還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因?yàn)榇罅康耐饧畣T工，讀不懂中文的文檔，大量的國內(nèi)員工英文也沒過關(guān)，就足以看到華為的國際化是多么的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現(xiàn)。日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務(wù)，把33兆億日元的債務(wù)從銀行買過來。實(shí)行小政府，確立地方分權(quán)。進(jìn)行稅制改革，降低所得稅，提高消費(fèi)稅。實(shí)行教育改革，改變過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育政策，開發(fā)人的潛能，提高年輕人的創(chuàng)造力。改革社會(huì)保障制度，引進(jìn)美國的社會(huì)保障制度。加強(qiáng)IT建設(shè)，以信息化帶動(dòng)工業(yè)化。為企業(yè)的進(jìn)一步改革打下基礎(chǔ)。華為怎么辦？有人將企業(yè)比做一條船，松下電工就把自己的企業(yè)比做是冰海里的一條船。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會(huì)議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著："能挽救這條船的，惟有你。"其危機(jī)意識可見一斑。在華為公司，我們的冬天意識是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人行動(dòng)起來了。華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認(rèn)真向別人學(xué)習(xí)，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機(jī)構(gòu)，精簡富余的員工，加強(qiáng)員工的自我培訓(xùn)和素質(zhì)提高。居安思危，也許冬天來臨之前，我們已做好了棉襖。華為成長在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時(shí)期，特別是中國從一個(gè)落后網(wǎng)改造成為世界級先進(jìn)網(wǎng)，迅速發(fā)展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗(yàn)。因此，華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。華為經(jīng)過的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì)構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。我們有許多員工盲目地在自豪他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司，就認(rèn)為我們公司已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的內(nèi)涵也不知道世界的發(fā)展走勢，以及別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕，幼稚，很不成熟。華為組織結(jié)構(gòu)的不均衡，是低效率的運(yùn)作結(jié)構(gòu)。就像一個(gè)桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如:我公司初創(chuàng)時(shí)期處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發(fā)、營銷以快速適應(yīng)市場的做法是正確的?；畈幌氯?，哪來的科學(xué)管理。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過去，這種偏向并沒有向科學(xué)合理轉(zhuǎn)變，因?yàn)闀x升到高層的干部多來自研發(fā)、營銷的干部，他們在處理問題、價(jià)值評價(jià)時(shí)，有不自覺的習(xí)慣傾向，以使強(qiáng)的部門更強(qiáng)，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時(shí)一些高層干部指責(zé)計(jì)劃與預(yù)算不準(zhǔn)確，成本核算與控制沒有進(jìn)入項(xiàng)目，會(huì)計(jì)賬目的分產(chǎn)品、分層、分區(qū)域、分項(xiàng)目的核算做得不好，現(xiàn)金流還達(dá)不到先進(jìn)水平……但如果我們的價(jià)值評價(jià)體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優(yōu)秀干部，就更不能實(shí)現(xiàn)同步的進(jìn)步。它不進(jìn)步，你自己進(jìn)步，整個(gè)報(bào)表會(huì)好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進(jìn)步就是空話。華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負(fù)責(zé)制的障礙。對人負(fù)責(zé)制與對事負(fù)責(zé)制是兩種根本（不同）的制度，對人負(fù)責(zé)制是一種收斂的系統(tǒng)。對事負(fù)責(zé)制是依據(jù)流程及授權(quán)，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權(quán)力，是一種擴(kuò)張的管理體系。而現(xiàn)在華為的高中級干部都自覺不自覺地習(xí)慣于對人負(fù)責(zé)制，使