如何借助勝任素質(zhì)模型改善人力資源管理體系

如何借助勝任素質(zhì)模型改善人力資源管理體系第一頁，共92頁。目錄勝任素質(zhì)模型與企業(yè)經(jīng)營績效的關(guān)系2.勝任素質(zhì)模型的誕生、發(fā)展及其意義3.勝任素質(zhì)模型構(gòu)建4.基于勝任素質(zhì)模型的測評工具5.勝任素質(zhì)模型的應(yīng)用6.Q&A第二頁，共92頁?！皠偃嗡刭|(zhì)模型”對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要“勝任素質(zhì)模型”對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。一份對北美1000家公司的調(diào)查顯示：未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為10％；將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14％；使用將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的人力資本管理計劃的公司，其三年股東總回報為30％。一般來講，世界500強公司的股東回報每增加1％，將使其市場價值增加6150萬美元。第三頁，共92頁。第四頁，共92頁。顯然，作為CEO，我涉及了各種各樣的業(yè)務(wù)：戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、銷售、企業(yè)并購等等。然而在那樣的崗位中，我始終認為有關(guān)員工管理的內(nèi)容是自己對GE的最大貢獻。摘自--------第十一章《人的企業(yè)》第十二章《再造克勞頓維爾，再造GE》《杰克·韋爾奇自傳》第五頁，共92頁。人力資源戰(zhàn)略應(yīng)成為公司戰(zhàn)略圖譜的重要組成部分人力資源問題與公司戰(zhàn)略相一致的戰(zhàn)略圖譜1999200020012002Year組建交叉功能團隊學(xué)習(xí)傾向選擇資源技能培訓(xùn)能力評估激勵機制壓縮成本構(gòu)成優(yōu)化核心流程創(chuàng)造新的突破性的流程快速措施改變公司文化與雇員心態(tài)使組織具有流動性確定行動的基礎(chǔ)聯(lián)盟獲得巨大的市場份額創(chuàng)造新業(yè)務(wù)尋找全球的機遇保留現(xiàn)存業(yè)務(wù)行業(yè)典范的轉(zhuǎn)換競爭對手的跟蹤行業(yè)的變革改變“游戲規(guī)則”目前狀態(tài)成長愿景流程競爭銷售/市場份額文化人員理念和戰(zhàn)略完整的公司戰(zhàn)略圖譜第六頁，共92頁。位居前10位的成功要素是使企業(yè)保持成長的關(guān)鍵.

資金培訓(xùn)技術(shù)外包研究表明企業(yè)實現(xiàn)高成長的十項關(guān)鍵要素中，有五項是與人力資源系統(tǒng)直接相關(guān)的戰(zhàn)略承諾能力位居前10位的成功要素可以考核的行動實施吸引人才銷售/市場戰(zhàn)略承諾新產(chǎn)品廣泛的主動行為保留人才成長計劃文化創(chuàng)新成長的基礎(chǔ)成長曲線第七頁，共92頁?；厩疤崞髽I(yè)成功=因應(yīng)時勢的戰(zhàn)略組織能力錯誤戰(zhàn)略/商業(yè)模式組織錯誤×第八頁，共92頁。什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？企業(yè)的戰(zhàn)略就是企業(yè)對自身發(fā)展所做的中、長期全面的思考第九頁，共92頁。何謂組織能力？組織能力=組織的DNA（為客戶創(chuàng)造價值、超越競爭對手、可持續(xù)、深植于組織而非個人）舉例：3M豐田麗嘉酒店/Nordstrom西南航空戴爾數(shù)目：專注（2—3個突出的）范圍：整體公司（非部門）判斷：客戶第十頁，共92頁。致勝組織能力建設(shè)的三個層面業(yè)務(wù)結(jié)果優(yōu)秀的文化優(yōu)秀的組織做強組織管理做長文化管理做大人員管理優(yōu)秀的個人第十一頁，共92頁。如何建立所需組織能力組織能力

制度/政策（人性假設(shè)）作業(yè)指導(dǎo)書/行為準則權(quán)責(zé)/流程公司治理模式思維模式社會角色/自我形象個人特質(zhì)/性格特征動力/動機/價值觀企業(yè)使命/愿景價值崇尚交往模式組織語言組織管理模式（容不容許？）員工意愿(愿不愿意?)組織文化與氣候（崇尚什么？）員工能力（會不會？）知識技能經(jīng)驗第十二頁，共92頁。常用管理工具配套+聚焦，為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)/員工能力模型EMBA人力庫存盤點人員調(diào)動新培訓(xùn)課程網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)觀摩學(xué)習(xí)關(guān)鍵人才搶奪行為評鑒中心360度反饋向上反饋與大學(xué)/伙伴結(jié)盟高階主管行為、決策、要求平衡計分卡KPI設(shè)定及開展新的核心價值新績效標準客戶滿意度調(diào)查利潤中心/成本中心變動性工資激勵計劃/季獎金股票選擇權(quán)股票頒贈升遷標準末位淘汰流程再造六Sigma跨部門合作項目/項目經(jīng)理重要客戶經(jīng)理組織重組組織扁平化授權(quán)學(xué)習(xí)型組織客戶導(dǎo)向組織矩陣式管理勝任素質(zhì)模型職級評鑒崗位職責(zé)改變知識管理客戶分析/篩選客戶管理系統(tǒng)ERP建立員工能力改善公司治理與企業(yè)文化改變員工思維第十三頁，共92頁?！胺N瓜得瓜”－以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)第十四頁，共92頁。

種瓜

得瓜績效勝任素質(zhì)第十五頁，共92頁?？冃?zhí)行-D1IPO過程2監(jiān)督與提醒3指導(dǎo)與反饋績效反饋-A1后續(xù)工作目標2能力發(fā)展規(guī)劃3薪資獎勵方案績效計劃-P1明確職責(zé)分工2制定工作計劃3制定發(fā)展計劃績效評估-C1

績效考核2打分評估組織目標分解工作單元職責(zé)傳統(tǒng)績效管理循環(huán)流程圖結(jié)果運用-A1后續(xù)工作目標2能力發(fā)展規(guī)劃3薪資獎勵方案第十六頁，共92頁。通常，在討論績效管理問題時，我們可能更關(guān)心工作的結(jié)果。我們總是在問：績效的目標是什么？績效考核的標準是什么？用什么方法進行績效考核？績效考核的結(jié)果如何？

許多組織都使用它們的績效管理和評估系統(tǒng)。它們變得更多地關(guān)注那些完成的表格和報告，而忽視了系統(tǒng)背后的真正目的。

缺失第十七頁，共92頁?？冃Ч芾淼膬擅嫘?/p>

然而，“種瓜得瓜”這一簡單而又樸素的道理告訴我們另外一種思考績效管理的方法——績效管理的兩面性：績效的結(jié)果（一面），是從哪里開始的（另一面）

“種瓜得瓜”著重于處理兩個問題：確立清晰而又有效的目標。區(qū)分每個工作職位關(guān)鍵性的勝任素質(zhì)第十八頁，共92頁。崗位的勝任素質(zhì)組織架構(gòu)制度、流程企業(yè)文化組織績效個人績效輸入過程輸出游戲規(guī)則人力資源的I—P—O流程第十九頁，共92頁。高效的HR管理評估能力素質(zhì)員工進入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑第二十頁，共92頁?！胺N瓜得瓜”績效管理系統(tǒng)1.個人績效目標和任務(wù)3.定期改進2.識別勝任素質(zhì)4.周末期績效評估討論5.未來計劃績效評估和績效管理系統(tǒng)同樣關(guān)注變化和變遷。通過此系統(tǒng)可以確定我們的起點和最終目的，幫助我們依據(jù)目標測量績效，并為未來目標的實現(xiàn)制定計劃。第二十一頁，共92頁?？冃Ш烷_發(fā)的循環(huán)圖個人績效目標、任務(wù)和關(guān)鍵的勝任素質(zhì)開發(fā)和商定績效目標共同確定適用的勝任素質(zhì)周期末對于績效和開發(fā)的總結(jié)性討論確定所有的績效等級討論所有的績效結(jié)果，開發(fā)進程和勝任素質(zhì)/管理實踐完成開發(fā)計劃、并討論未來的職業(yè)/發(fā)展選擇績效修正（季度）分析績效提供反饋進行獲取優(yōu)秀績效的培訓(xùn)及時修正績效目標采取必須的矯正行為第二十二頁，共92頁。通過勝任素質(zhì)的管理改進人員績效意愿個人特征個性價值觀、內(nèi)驅(qū)力其它個人特征行動具體行為知識技能能力結(jié)果工作結(jié)果產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量，客戶滿意度，新技能掌握速度勝任素質(zhì)與績效的關(guān)系第二十三頁，共92頁。華為案例:任正非致新員工的一封信第二十四頁，共92頁。目錄1.勝任素質(zhì)模型與企業(yè)經(jīng)營績效的關(guān)系2.勝任素質(zhì)模型的誕生、發(fā)展及其意義3.勝任素質(zhì)模型構(gòu)建4.基于勝任素質(zhì)模型的測評工具5.勝任素質(zhì)模型的應(yīng)用6.Q&A第二十五頁，共92頁。勝任素質(zhì)（勝任素質(zhì))簡介

勝任素質(zhì)（勝任素質(zhì)）是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。著名的心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授麥克里蘭(McClelland)博士是國際上公認的勝任素質(zhì)方法的創(chuàng)始人第二十六頁，共92頁。勝任素質(zhì)產(chǎn)生的小故事

勝任素質(zhì)的應(yīng)用起源于20世紀70年代初。美國外事局國務(wù)院選拔外交官。美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。麥克里蘭(McClelland)博士應(yīng)邀幫助美國外事局設(shè)計一種能夠有效地預(yù)測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。

通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。第二十七頁，共92頁。勝任素質(zhì)（Competency）方法的歷史簡介背景：美國外事局甄選駐外聯(lián)絡(luò)官（ForeignServiceInformationOfficers，F(xiàn)SIO）原因：傳統(tǒng)能力測驗預(yù)測效率低導(dǎo)致不公平方法：行為事件訪談（BehavioralEventInterview，BEI）

發(fā)現(xiàn)：FSIO三種核心勝任素質(zhì)（Competency）1）跨文化的人際敏感性2）對他人的積極期望3）快速進入當?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)建議：測量勝任素質(zhì)而非智力麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章標志著勝任素質(zhì)運動的開端勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用第二十八頁，共92頁。行為分析舉例一般組行為二XXXXXXXXX行為一XXXXXXXXX行為三XXXXXXXXX行為四XXXXXXXXX優(yōu)秀組行為二YYYYYYYYY行為一YYYYYYYYY行為三YYYYYYYYY行為四YYYYYYYYY第二十九頁，共92頁。識別勝任素質(zhì)通過對客觀績效優(yōu)秀與一般的在職人員的工作行為模式和個人特點的比較分析，可以得出如下模型:當前一般性績效人員A當前出色績效人員CB第三十頁，共92頁。發(fā)展目標經(jīng)營理念文化價值工作崗位工作業(yè)績崗位功能工作任務(wù)勝任素質(zhì)工作行為完成目標落實理念實現(xiàn)價值勝任素質(zhì)是在特定企業(yè)的環(huán)境中，在具體的工作崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績需要的行為特征什么是勝任素質(zhì)第三十一頁，共92頁。小結(jié)勝任素質(zhì)方法區(qū)別與其它管理流派的根本點在與對客觀事實的毫無保留的尊重它不排斥任何其它的方法和流派。但是堅持以客觀結(jié)果作為唯一的取舍標準勝任素質(zhì)方法幫助人們跳出由于主觀思維定式造成的在識人用人方面的誤區(qū)勝任素質(zhì)方法由表及里、由外到內(nèi)的去尋找影響個人績效及組織績效的要素。勝任素質(zhì)方法使得人力資源管理重點從管理崗位轉(zhuǎn)向管理崗位上的人。第三十二頁，共92頁。目錄1.勝任素質(zhì)模型與企業(yè)經(jīng)營績效的關(guān)系2.勝任素質(zhì)模型的誕生、發(fā)展及其意義3.勝任素質(zhì)模型構(gòu)建4.基于勝任素質(zhì)模型的測評工具5.勝任素質(zhì)模型的應(yīng)用6.Q&A第三十三頁，共92頁。勝任素質(zhì)是處理組織發(fā)展中與人員有關(guān)的問題的一種思維方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立勝任素質(zhì)模型：在勝任素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴格按照勝任素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點的基礎(chǔ)上，通過對優(yōu)秀與一般業(yè)績?nèi)藛T的行為特點的對比提取企業(yè)需要的勝任素質(zhì)建立測評系統(tǒng)：根據(jù)勝任素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為要求，設(shè)計能有效地判斷個人是否具備的勝任素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y評工具（測試問卷，面談方法，分析流程等）建立應(yīng)用體系：根據(jù)勝任素質(zhì)模型的要求和測評系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對性的應(yīng)用體系。（包括按照勝任素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等）第三十四頁，共92頁。勝任素質(zhì)模型的重點表現(xiàn)形式是行為描述知識技能行為習(xí)慣個人特質(zhì)/性格特征動力/動機/價值觀容易判斷，可以培訓(xùn)改進，但難以預(yù)測高績效（尤其是對管理及中高層人員）有很隱蔽的權(quán)變性，通過行為習(xí)慣反映，與高績效有一定的聯(lián)系可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績效高度正相關(guān)素質(zhì)模型的重點表現(xiàn)形式勝任模型表現(xiàn)形式知識–會計,市場營銷，工程技能–機械操作,制定預(yù)算,制作文本文件，解決問題，談判，溝通行為–配合，同情心,冒風(fēng)險,團隊合作性格特征–誠實，遵守道德,自信,自我調(diào)整第三十五頁，共92頁。勝任素質(zhì)包含的內(nèi)容專業(yè)勝任素質(zhì)專業(yè)技術(shù)水平專業(yè)知識范疇專業(yè)經(jīng)驗符合公司要求的行為符合公司文化符合行業(yè)規(guī)范符合社會原則心理勝任素質(zhì)舉例：

人際敏感性承受力自我控制自我認知職業(yè)素質(zhì)舉例：廉潔自律文化的認同公平公正工作責(zé)任心職業(yè)道德遵紀守法工作能力舉例：領(lǐng)導(dǎo)團隊學(xué)習(xí)和創(chuàng)新協(xié)調(diào)溝通戰(zhàn)略規(guī)劃解決問題團隊合作為挑選合適的員工放在合適的崗位確定對該崗位所要具備的專業(yè)知識和技能，以及培訓(xùn)、考核指標對于心理特征采用標準心理測驗進行評估為員工職業(yè)發(fā)展提供明確的指導(dǎo)將能力和素質(zhì)結(jié)合，確保員工行為符合社會原則將能力和素質(zhì)與公司文化，價值觀結(jié)合，確保員工行為符合公司要求第三十六頁，共92頁。勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的指導(dǎo)方針以戰(zhàn)略為導(dǎo)向：能力素質(zhì)模型必須反映戰(zhàn)略發(fā)展對于人才的需求以職位的客觀要求為依據(jù)：能力素質(zhì)模型必須從職位的實際出發(fā)，以完成職位的工作任務(wù)為標準考慮公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)：能力素質(zhì)模型必須公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)充分考慮公司的文化：能力素質(zhì)模型應(yīng)該考慮到人才對于文化的兼容性，促進公司形成符合戰(zhàn)略需要的文化第三十七頁，共92頁。勝任素質(zhì)模型建立的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是勝任素質(zhì)的選擇，選擇的依據(jù)是企業(yè)戰(zhàn)略和文化需求，優(yōu)秀員工勝任素質(zhì)特征等勝任素質(zhì)模型建立框架

現(xiàn)有/未來優(yōu)秀員工勝任素質(zhì)戰(zhàn)略與文化需求管理人員勝任素質(zhì)模..\060225勝任素質(zhì)\整合詞條.doc型基準比較領(lǐng)導(dǎo)人期望1234第三十八頁，共92頁。國際知名企業(yè)基于公司文化和業(yè)務(wù)運作原則及企業(yè)核心能力提出其對管理人員個人勝任素質(zhì)的要求愿景戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略I管理人員個人應(yīng)具備的勝任素質(zhì)和能力勝任素質(zhì)/能力舉例組織內(nèi)部和外部環(huán)境美國運通卡波音花旗銀行通用惠普寶潔3M集團沃爾瑪?shù)纤鼓峁疚幕c業(yè)務(wù)運作原則客戶導(dǎo)向n1)專業(yè)知識與技能1)結(jié)果導(dǎo)向1)溝通能力1)團隊合作能力1)適應(yīng)力領(lǐng)導(dǎo)能力靈活性學(xué)習(xí)能力變革管理能力市場知識創(chuàng)新能力客戶服務(wù),穩(wěn)定可靠,主動市場領(lǐng)先,先鋒,勇于接受挑戰(zhàn)和冒風(fēng)險,產(chǎn)品質(zhì)量,誠信道德,技術(shù)領(lǐng)先擴張,創(chuàng)新,獨立和企業(yè)家精神,成就感,熱情,自信技術(shù)和創(chuàng)新,利益集團和業(yè)務(wù)單位之間的平衡,責(zé)任感,誠實守信用技術(shù),認同員工并為其創(chuàng)造機會,奉獻與責(zé)任,質(zhì)量,利潤與成長,市場導(dǎo)向優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,持續(xù)的改善與提高,誠實公正,認同個人創(chuàng)新,誠信,主動性與個人成長進步，接受誠實的失誤,產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性,解決問題讓利客戶,把員工當作伙伴,斗志旺盛,承諾,熱情,保持精干,尋求更高目標不接受玩世不恭,注意細節(jié)持之以恒l,創(chuàng)造,夢想,想象力,美國價值與享受生活1)通常一個公司對管理人員所要求的勝任素質(zhì)和能力不超過3－6個;以上這5個能力是成功企業(yè)最經(jīng)常要求的能力薪酬發(fā)展執(zhí)行招聘核心競爭力第三十九頁，共92頁。某企業(yè)高管人員勝任素質(zhì)模型舉例：－領(lǐng)導(dǎo)能力第四十頁，共92頁。多個角度的素質(zhì)模型的建立最終會形成企業(yè)的素質(zhì)辭典（1）核心素質(zhì)敬業(yè)精神/盡職盡責(zé)誠實守信溝通能力團隊精神專業(yè)知識和技能管理人員素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力管理變革創(chuàng)新精神發(fā)展自我和他人解決問題與執(zhí)行能力非管理人員素質(zhì)客戶導(dǎo)向主動性與跟進落實節(jié)儉與成本意識銷售人員專業(yè)素質(zhì)市場洞察力關(guān)系管理承受壓力通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)管理人員：包括高層和中層副職以上管理人員非管理人員：包括所有非生產(chǎn)部門中層以下人員管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋管理人員專業(yè)素質(zhì)非管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)

＋非管理人員專業(yè)素質(zhì)銷售管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋管理人員專業(yè)素質(zhì)＋銷售人員專業(yè)素質(zhì)普通銷售人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋非管理人員專業(yè)素質(zhì)＋銷售人員專業(yè)素質(zhì)人力資源人員專業(yè)素質(zhì)總經(jīng)理視角組織敏感度咨詢能力1）第四十一頁，共92頁。核心素質(zhì)盡職敬業(yè)邏輯分析判斷學(xué)習(xí)及專業(yè)能力創(chuàng)造性執(zhí)行團隊協(xié)作有效溝通客戶導(dǎo)向管理人員素質(zhì)自適能力系統(tǒng)性分析及解決問題理性創(chuàng)新發(fā)展他人團隊管理影響能力領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)哲學(xué)思辨戰(zhàn)略性思考及決策變革管理領(lǐng)導(dǎo)能力工程部職能素質(zhì)模型工程師精神甲方能力通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)項目經(jīng)理崗位素質(zhì)模型能力/精力多個角度的素質(zhì)模型的建立最終會形成企業(yè)的素質(zhì)辭典（2）第四十二頁，共92頁。勝任素質(zhì)模型舉例

勝任素質(zhì)模型的分類核心/通用素質(zhì)模型各級別、各功能領(lǐng)域都需要的素質(zhì)職能素質(zhì)模型用來區(qū)別不同職能的成功要素銷售法律客戶服務(wù)市場信息管理人力資源財務(wù)采購職級/管理通用素質(zhì)模型用來區(qū)別不同級別優(yōu)秀人員的成oc功要素(例如初級、中級、高管領(lǐng)導(dǎo)力)領(lǐng)導(dǎo)卓越領(lǐng)導(dǎo)者力素質(zhì)模型用來區(qū)別優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)崗位素質(zhì)模型用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)（如土木工程師等）企業(yè)素質(zhì)辭典第四十三頁，共92頁。勝任能力模型結(jié)構(gòu)勝任能力模型的結(jié)構(gòu)分為三個層次：第一層次：能力勝任能力（名稱和定義描述）第二層次：關(guān)鍵行為指標（對勝任能力的衡量指標項）第三層次：有效性評分標準（對關(guān)鍵行為指標的不同水平用關(guān)鍵事件進行描述）（給出高、中和低3個級別的描述）優(yōu)秀表現(xiàn)（高）良好表現(xiàn)（中）較差表現(xiàn)（低）第四十四頁，共92頁。勝任能力模型舉例

（第一層次：包含10項勝任能力）1．信守職業(yè)道德2．戰(zhàn)略性思考3．抓住機會4．倡導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)變革5．將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H成果6．激發(fā)共同目標7．說服和影響力8．建立伙伴關(guān)系9．鼓勵公開交流思想和知識10．持續(xù)學(xué)習(xí)第四十五頁，共92頁。勝任能力舉例－鼓勵公開交流思想和知識定義：（第一層次）營造一種公開的、坦誠交流的企業(yè)文化，鼓勵大家自由地表達自己的觀點。關(guān)鍵行為指標：（第二層次）營造一個能夠不斷進行公開交流、分享知識的工作環(huán)境，利用溝通分享創(chuàng)造良好的業(yè)績經(jīng)常向員工或其同事征求意見并分享信息鼓勵他人發(fā)表不同的甚至反對的觀點運用有效的聆聽技巧；在作出回應(yīng)前，能夠聆聽并思考多方面的意見或不同的觀點積極主動地向他人尋求反饋意見，并以行動表現(xiàn)出愿意學(xué)習(xí)和改進能夠向員工和上級管理層兩方提供坦誠的、積極的和批評性的反饋意見。第四十六頁，共92頁。勝任能力模型舉例（續(xù)）有效性評分標準：（第三層次）（鼓勵公開交流思想和知識）優(yōu)秀

在分析和討論問題和機遇時，鼓勵并獎勵大家發(fā)表不同意見和多方面的想法?！?/p>

能夠重新建立組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)(如目標，獎勵，團對組合)以支持業(yè)務(wù)溝通的需要?！?/p>

………………良好建立多種程序以支持雙向信息溝通（如全體員工大會、越級會議、員工擴大會議等）?！?/p>

經(jīng)常與全公司人員分享相關(guān)業(yè)務(wù)信息（如策略、目標進展、競爭對手的活動等）……………

需要改進

獨自處理信息并作出決策?！?/p>

對于負面信息或信息提供者進行攻擊?！?/p>

……………第四十七頁，共92頁。勝任素質(zhì)是處理組織發(fā)展中與人員有關(guān)的問題的一種思維方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立勝任素質(zhì)模型：在勝任素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴格按照勝任素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點的基礎(chǔ)上，通過對優(yōu)秀與一般業(yè)績?nèi)藛T的行為特點的對比提取企業(yè)需要的勝任素質(zhì)建立測評系統(tǒng)：根據(jù)勝任素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為要求，設(shè)計能有效地判斷個人是否具備的勝任素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y評工具（測試問卷，面談方法，分析流程等）建立應(yīng)用體系：根據(jù)勝任素質(zhì)模型的要求和測評系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對性的應(yīng)用體系。（包括按照勝任素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等）第四十八頁，共92頁。Externalpartners3購買行為預(yù)測監(jiān)控的成功產(chǎn)生/記錄客戶數(shù)據(jù)21建立管理者素質(zhì)模型高潛質(zhì)管理者的提名與確認360度素質(zhì)檢查開發(fā)測評工具實施測評反饋并制定個人發(fā)展計劃執(zhí)行發(fā)展計劃輔導(dǎo)發(fā)展效果的評估與討論管理者素質(zhì)模型第四十九頁，共92頁。勝任素質(zhì)包含的內(nèi)容專業(yè)勝任素質(zhì)專業(yè)技術(shù)水平專業(yè)知識范疇專業(yè)經(jīng)驗符合公司要求的行為符合公司文化符合行業(yè)規(guī)范符合社會原則心理勝任素質(zhì)舉例：

人際敏感性承受力自我控制自我認知職業(yè)素質(zhì)舉例：廉潔自律文化的認同公平公正工作責(zé)任心職業(yè)道德遵紀守法工作能力舉例：領(lǐng)導(dǎo)團隊學(xué)習(xí)和創(chuàng)新協(xié)調(diào)溝通戰(zhàn)略規(guī)劃解決問題團隊合作為挑選合適的員工放在合適的崗位確定對該崗位所要具備的專業(yè)知識和技能，以及培訓(xùn)、考核指標對于心理特征采用標準心理測驗進行評估為員工職業(yè)發(fā)展提供明確的指導(dǎo)將能力和素質(zhì)結(jié)合，確保員工行為符合社會原則將能力和素質(zhì)與公司文化，價值觀結(jié)合，確保員工行為符合公司要求第五十頁，共92頁。1）專業(yè)勝任素質(zhì)的內(nèi)容與評價方式專業(yè)勝任素質(zhì)是根據(jù)職位要求而設(shè)定的知識和技能要求內(nèi)容評價方式專業(yè)知識和技能從事某項工作必須具備的基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識，例如：財務(wù)知識，人力資源知識，IT知識，工程知識等知識考試專業(yè)經(jīng)驗在該領(lǐng)域工作的時間、工作過程個人社會履歷績效要求在該領(lǐng)域工作中所取得的工作成就或在本領(lǐng)域的知名度等組織的認同社會的認同第五十一頁，共92頁。2）心理勝任素質(zhì)的內(nèi)容與評價方式心理勝任素質(zhì)是個體行為表現(xiàn)的內(nèi)在心理基礎(chǔ)，它包括：個性、動機、行為風(fēng)格、自我認知等部分。內(nèi)容及舉例評價方式個性個性是指一個人的思想、情感及行為的統(tǒng)合，如固執(zhí)、外向等。加州性格問卷（CPI）16項性格測試（16PF）動機決定行為的自然而穩(wěn)定的思想，（如總想把事情辦、控制影響別人、讓別人喜歡自己等）社會愿望量表動機類型測驗行為風(fēng)格一個人在工作生活中經(jīng)常表現(xiàn)的行為習(xí)慣，（如善于傾聽他人、謹慎、做事持之以恒等等）MBTI行為風(fēng)格測試工作風(fēng)格測試（FiroB）自我認知對自己身份的認識或知覺（如將自己視為權(quán)威或教練）箱式投射測驗箱（KENNO）第五十二頁，共92頁。3）工作能力的內(nèi)容與評價方式工作能力是指員工所共有的個人特征，這些特征是導(dǎo)致績效結(jié)果的關(guān)鍵因素，同時，他們是可觀察、可測量的。團隊領(lǐng)導(dǎo)能力遠景領(lǐng)導(dǎo)建立高績效團隊溝通和信息共享舉例：某集團通用管理勝任素質(zhì)模型個人領(lǐng)導(dǎo)能力建立穩(wěn)固的商業(yè)關(guān)系培養(yǎng)人才結(jié)果導(dǎo)向戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略性的思考和行動商業(yè)敏感性合理、高影響力的決策評價方式角色扮演公文框小組討論結(jié)構(gòu)面談第五十三頁，共92頁。4）職業(yè)操守素質(zhì)的內(nèi)容與評價方式職業(yè)情感愛崗敬業(yè)職業(yè)觀念職業(yè)作風(fēng)組織忠誠工作風(fēng)格關(guān)愛員工班子團結(jié)公平公正廉潔自律誠實守信遵紀守法是一種精神力量是人的內(nèi)在的、自覺的約束是軟性的規(guī)范由公司的文化所決定可以列入公司業(yè)績考核的范圍是一種外在強制力是最基礎(chǔ)的行為準則，若不實行就會損害他人的利益、公司利益，直至國家利益是剛性的規(guī)范由公司對員工進行考核第五十四頁，共92頁。4）職業(yè)操守素質(zhì)的內(nèi)容與評價方式問卷評估可以是行為問卷可以是情景問卷被評估人直線上級同事同級直接下級間接下級第五十五頁，共92頁。勝任素質(zhì)是處理組織發(fā)展中與人員有關(guān)的問題的一種思維方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立勝任素質(zhì)模型：在勝任素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴格按照勝任素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點的基礎(chǔ)上，通過對優(yōu)秀與一般業(yè)績?nèi)藛T的行為特點的對比提取企業(yè)需要的勝任素質(zhì)建立測評系統(tǒng)：根據(jù)勝任素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為要求，設(shè)計能有效地判斷個人是否具備的勝任素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y評工具（測試問卷，面談方法，分析流程等）建立應(yīng)用體系：根據(jù)勝任素質(zhì)模型的要求和測評系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對性的應(yīng)用體系。（包括按照勝任素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等）第五十六頁，共92頁。勝任素質(zhì)的應(yīng)用

–建立以勝任素質(zhì)為核心的人力資源管理體系

第五十七頁，共92頁。勝任素質(zhì)模型為招聘、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展等人力資源體系的建立提供了平臺人力資源策略工作分析1.崗位描述2.崗位評估3.崗位序列及等級績效管理1.績效管理理念及流程2.關(guān)鍵績效指標3.素質(zhì)能力考評全面薪酬體系1.全面薪酬策略2.全面薪酬結(jié)構(gòu)3.高管薪酬福利4.長期激勵保留勝任素質(zhì)模型1.核心通用素質(zhì)2.職業(yè)序列素質(zhì)3.職能序列素質(zhì)4.關(guān)鍵崗位素質(zhì)招聘及人員配置1.招聘及配置策略2.人員編制體系3.招聘流程及方法培訓(xùn)與發(fā)展體系1.職業(yè)序列及職業(yè)等級2.晉升輪崗體系3.培訓(xùn)體系人力資源組織保障人力資源管理信息系統(tǒng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃18566467邏輯順序9組織結(jié)構(gòu)2企業(yè)文化3第五十八頁，共92頁。引入勝任素質(zhì)模型的價值素質(zhì)模型的價值明確、統(tǒng)一、全面化人才語言將少數(shù)人擁有的智慧轉(zhuǎn)化為大多數(shù)人可操作的管理工具提高員工自我認知提高人員管理及績效管理的有效性提高招聘的有效性、培訓(xùn)的針對性在企業(yè)文化與個人績效之間搭建具體的聯(lián)系第五十九頁，共92頁。勝任素質(zhì)模型（人才標準）是企業(yè)人員培養(yǎng)平臺的基礎(chǔ)人才盤點人才吸納人才發(fā)展人才挽留360度反饋性格測試專家訪談組織評估明星團隊人員繼任校園招聘社會招聘全面回報培訓(xùn)協(xié)議延后獎金發(fā)放持續(xù)評估反饋組織結(jié)構(gòu)人才標準領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)模型管理人員通用勝任素質(zhì)模型其他勝任素質(zhì)模型職級體系工作與發(fā)展計劃360度反饋跨業(yè)務(wù)輪換體驗式培訓(xùn)定制課程EMBA企業(yè)人員培養(yǎng)平臺第六十頁，共92頁。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與文化建立用人標準管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層國際化具有全球視野，熟悉國際經(jīng)濟運行規(guī)律和國際市場通行的商業(yè)規(guī)則，具有跨文化、跨國界的適應(yīng)能力、溝通能力和經(jīng)營管理能力專家化具備專業(yè)的知識和能力，能夠運用專業(yè)的方法和專業(yè)的裝備完成國際一流的專門化任務(wù)并形成自身的核心專長和競爭力企業(yè)文化認同企業(yè)文化和核心價值觀，具有企業(yè)員工典型的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式。第六十一頁，共92頁。管理人員勝任素質(zhì)要求吻合程度招聘空缺職位招聘廣告包括：崗位說明書管理人員勝任素質(zhì)模型錄用或拒絕應(yīng)聘人招聘流程中將主要通過比較應(yīng)聘人現(xiàn)有勝任素質(zhì)和公司中高層管理人員勝任素質(zhì)要求來作出是否錄用的決策應(yīng)聘者目前所具有的勝任素質(zhì)第六十二頁，共92頁。用勝任素質(zhì)模型作為晉升中對員工是否滿足下一個職位所要求勝任素質(zhì)評價的基礎(chǔ)?領(lǐng)導(dǎo)能力?創(chuàng)新能力?解決問題技能

?組織技能

?優(yōu)先主次能力?團隊合作?主動性X職位勝任素質(zhì)要求下一個職位的勝任素質(zhì)和目前的勝任素質(zhì)基本吻合01234低高候選人的勝任素質(zhì)下一個職位期望具備的勝任素質(zhì)低高01234下一個職位的勝任素質(zhì)和目前的勝任素質(zhì)差距大予以晉升不予晉升第六十三頁，共92頁。評價結(jié)果的分析及應(yīng)用

－注重個人能力與崗位要求間的差異分析基于被評估者現(xiàn)有能力情況，尋找與晉升后崗位能力要求的差距，從而設(shè)計有針對性的培訓(xùn)和發(fā)展輔導(dǎo)活動，幫助員工實現(xiàn)個人發(fā)展期望注：左圖中的分值含義如下：10－表示初級；20－表示中級；30－表示高級；40－表示專家級。第六十四頁，共92頁。h員工個人發(fā)展模式人才流動市場化機制人才信息流動系統(tǒng)支持人才庫應(yīng)屆生源實習(xí)生源社會招聘了解自我1-2年共性培養(yǎng)個性培養(yǎng)員工：了解企業(yè)、社會和市場部門：了解員工個性及發(fā)展?jié)摿θ肆Y源部：提供系統(tǒng)而普遍的培養(yǎng)通道員工：尋找合適的崗位部門：資源的整合培養(yǎng)再生人力資源：提供良好的發(fā)展環(huán)境評價中心專業(yè)技術(shù)管理人員技術(shù)生產(chǎn)工人技師管理型專家型管理層專家技能型第六十五頁，共92頁。個人發(fā)展必須通過多種方式進行，個人發(fā)展計劃、重點培養(yǎng)人才和培訓(xùn)是三大重要部分個人發(fā)展計劃衡量技能/能力工作輪換培訓(xùn)指導(dǎo)/輔導(dǎo)職業(yè)生涯設(shè)計重點培養(yǎng)人才第三梯隊主管和

員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向年終評估衡量每位干部/員工能力/技能針對員工

需求所設(shè)計的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗職業(yè)生涯設(shè)計讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可保留人才指導(dǎo)/輔導(dǎo)進一步指明發(fā)展方向和提供反饋重點培養(yǎng)

人才，為各級人才提供特殊提撥渠道第三梯

隊計劃加強對關(guān)鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展第六十六頁，共92頁。任用留置管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層第六十七頁，共92頁。對個體員工的勝任素質(zhì)和勝任素質(zhì)差距分析，可以幫助企業(yè)確定每個員工的培訓(xùn)需求職位要求勝任素質(zhì)描述員工目前勝任素質(zhì)描述創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力團隊合作123456培訓(xùn)計劃以勝任素質(zhì)模型為基礎(chǔ)依據(jù)員工勝任素質(zhì)差距分析確定具體所需培訓(xùn)提供的培訓(xùn)員工培訓(xùn)計劃123456√———√√第六十八頁，共92頁。中層經(jīng)理1.戰(zhàn)略思考2.分析判斷3.計劃執(zhí)行4.客戶導(dǎo)向5.專業(yè)能力6.談判能力7.溝通影響8.合作精神9.團隊管理10.誠信可靠11.事業(yè)心12.學(xué)習(xí)創(chuàng)新13.總評123456789.............基于人員素質(zhì)評估的結(jié)果可以系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)的需求第六十九頁，共92頁。

員工培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮所需要的知識與能力專業(yè)知識(包括公司各部門功能及運作)

個人能力交流與溝通能力團隊合作能力解決實際問題的能力

領(lǐng)導(dǎo)管理能力基本管理能力人員管理能力中級管理人員的培訓(xùn)課程培訓(xùn)課程市場營銷；金融；財務(wù)；投資與風(fēng)險；客戶服務(wù)；信息系統(tǒng)；人力資源管理

人際溝通；公共關(guān)系學(xué)；談判藝術(shù)團隊建設(shè)潛能開發(fā)；創(chuàng)造性思維

標準化管理；目標管理；會議管理；項目管理；組識計劃；計劃管理；決策學(xué)績效評估；激勵技巧；指導(dǎo)與輔導(dǎo)第七十頁，共92頁。

員工培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮（續(xù)）所需要的知識與能力個人能力交流與溝通能力團隊建設(shè)能力決策能力

領(lǐng)導(dǎo)管理能力戰(zhàn)略管理(包括策劃與實施)

財務(wù)管理能力人力資源管理信息管理高級管理人員的培訓(xùn)課程培訓(xùn)課程

鼓舞與激勵；談判藝術(shù)高層管理小組的建設(shè)決策學(xué)；現(xiàn)實世界的決策

在新型放松管理環(huán)境中發(fā)展壯大；加入世貿(mào)組織對中國銀行業(yè)的影響；在一個戰(zhàn)略體系中綜合財務(wù)和市場營銷財務(wù)計劃、預(yù)算和控制按照戰(zhàn)略目標調(diào)整人力資源信息系統(tǒng)與企業(yè)管理第七十一頁，共92頁。新產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品Concept開發(fā)、產(chǎn)品上市適當性評估、制定產(chǎn)品價格、

指定上市時間及流通方式、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、開發(fā)預(yù)算選定及投資計劃、開發(fā)日程及流程管理、確保開發(fā)必要的資金來源、開發(fā)樣品及促銷品、需求預(yù)測品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、

目標設(shè)定、品牌運營計劃、

品牌開發(fā)活動、產(chǎn)品群影響度／收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌portfolio分析、

市場調(diào)查、客戶需求分析、潛在市場分析、營業(yè)業(yè)績分析、產(chǎn)品群收益性分析IMC運營:市場分析、Target設(shè)定、產(chǎn)品Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標協(xié)議、廣告Concept設(shè)定、廣告制作及評價、廣告預(yù)算設(shè)定及MediaPlan、DataStoring、廣告執(zhí)行及效果測定、促銷／活動企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控銷售、利潤增加新產(chǎn)品開發(fā)提高BrandEquity維持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)縮短產(chǎn)品開發(fā)時間節(jié)儉產(chǎn)品ConceptCost有效使用Marketing費用提高廣告CreativeQuality有效使用廣告費用銷售利潤M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)廣告滿意度Marketing費用的使用效率商標認知度Brand偏好度企業(yè)管理/業(yè)務(wù)支持

營業(yè)Marketing物流生產(chǎn)采購R&D業(yè)務(wù)流程新產(chǎn)品開發(fā)主要業(yè)務(wù)活動主要業(yè)務(wù)目標主要成果指標新產(chǎn)品開發(fā)品牌管理IMC運營基礎(chǔ)調(diào)查市場分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市管理市場分析客戶分析BLC分析*品牌

企劃／運營品牌成果分析廣告、促銷企劃廣告、促銷執(zhí)行廣告、促銷評估成果分析市場分析品牌管理廣告促銷IMC運營**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycle績效管理；經(jīng)營活動與

ValueChain分析第七十二頁，共92頁。潛在績效因素圖工作者工作流程適應(yīng)性積極性工作技能知識關(guān)系工作工具工作配合工作組織態(tài)度工作方法開始工作結(jié)束工作工作過程工作環(huán)境管理機制第七十三頁，共92頁。GAPAnalysis：績效差距分析績效現(xiàn)況期望績效績效差距第七十四頁，共92頁。GAPAnalysis：能力差距分析能力現(xiàn)況期望能力能力差距KSA第七十五頁，共92頁。專業(yè)能力藍圖(CompetenceRoadmap)從工作績效思考從顧客需求思考從競爭要求思考專業(yè)技能BusinessSkill人際技能HumanSkill自我發(fā)展SelfDevelopment角度能力別第七十六頁，共92頁。培訓(xùn)需求調(diào)查表

～從績效不佳分析能力需求績效不佳問題描述需求能力知識(K)技能(S)態(tài)度(A)第七十七頁，共92頁。影響績效的員工準備度能力意愿知識（知道如何做）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）信心（能做）承諾（將會做）動機（想做）工作明確職能職責(zé)目標目的準備度=

活動第七十八頁，共92頁。被領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安被領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)第七十九頁，共92頁?？冃Ч芾碇械那榫愁I(lǐng)導(dǎo)第八十頁，共92頁。行動學(xué)習(xí)計劃表探討主題：問題列述原因分析對策行動結(jié)果評估姓名：第八十一頁，共92頁。個人行動與能力發(fā)展計劃改善項目(工作/能力)訂定目標行動計劃時間支持及資源主管評估※部門：姓名：日期：

第八十二頁，共92頁。姓名:X部門/崗位:Y事業(yè)部技術(shù)總監(jiān)在崗時間:1年年齡:35優(yōu)點缺點能堅持原則維護公司的利益能夠提出本部門發(fā)展方向，思路清楚，采取了有效措施激勵下屬和提高下屬能力專業(yè)能力較強，能利用專業(yè)知識解決專業(yè)問題能注意主動征求不同人的反饋意見能親自參與重要任務(wù)的實施，注重關(guān)鍵細節(jié)能言行一致，以身作則，用行為溝通能不斷學(xué)習(xí)，以提高專業(yè)知識（在讀碩士，有計劃讀博士，重視專業(yè)學(xué)習(xí)，重視人員培訓(xùn)）重視國內(nèi)外領(lǐng)先知識和人才引進要更善于從整體來看問題，提高全局觀對非原則性問題不善于妥協(xié)，有時較固執(zhí)，應(yīng)意識到自己想法片面性的必然工作計劃缺乏溝通，應(yīng)把溝通計劃作為工作的一部分應(yīng)創(chuàng)造更多條件讓員工發(fā)展專業(yè)技能要更敢于建立有挑戰(zhàn)性的工作目標思路要拓寬，要善于打破慣性思維，在工作中實施新方法新思路需改進溝通方式，采用更多的溝通渠道，尤其是非正式溝通等總體評估：X能夠勝任中高層管理崗位的工作。他工作敬業(yè)，具有較強的業(yè)務(wù)能力，方向感強，并能激勵和帶動下屬員工，有明確的個人定位。但在團隊協(xié)作方面應(yīng)進一步提高，在拓寬思路的前提下主動加強與其它人、部門的溝通，尤其是非正式的溝通，盡快完成從技術(shù)人員向技術(shù)管理人員角色的轉(zhuǎn)換。在領(lǐng)導(dǎo)能力方面，他應(yīng)更敢于建立有挑戰(zhàn)性的目標?？傮w來說，X有潛力繼續(xù)進一步發(fā)展，應(yīng)作為公司的重點培養(yǎng)對象。+–1.個人勝任素質(zhì)具備企業(yè)中高層管理人員基本勝任素質(zhì)，有進一步發(fā)展?jié)摿?，?yīng)成為公司重點培養(yǎng)對象4.培訓(xùn)建議人際溝通技巧有效團隊；團隊溝通全面管理知識（如MBA）3.崗位輪換/提升/繼任建議個人短期職業(yè)興趣：技術(shù)管理個人長期職業(yè)興趣：不是十分明確，可能是營銷拓晟建議：建議1年內(nèi)在研發(fā)技術(shù)總監(jiān)的崗位上提升到11級，并在此崗位上繼續(xù)工作幾年2.職業(yè)等級及薪酬建議建議職業(yè)等級為：10級建議基本工資區(qū)間為：10級較高勝任，通過努力可以進一步發(fā)展不勝任勝任并有潛力提升基本勝任但沒有潛力提升不適合現(xiàn)崗？第八十三頁，共92頁。能力潛力績效現(xiàn)狀結(jié)合員工績效及人員素質(zhì)能力評估的全面人力資源盤點可以幫助企業(yè)制定出有針對性的人員引進、管理、發(fā)展和淘汰計劃失敗者，～5％盡快剝離出組織中堅力量，15～20%謹慎規(guī)劃下個崗位，多給予指導(dǎo)、點撥，確保薪酬競爭力表現(xiàn)尚可者，25～30％應(yīng)重點開發(fā)、培訓(xùn)，轉(zhuǎn)化為中堅力量最佳者，10～15％計劃多種快速提升/輪換方式，確