中文p1新綱題庫1、一個生產(chǎn)木料的發(fā)生了140,000成本

1、一個生產(chǎn)木料的公司發(fā)生了$140,000100,000立方英尺的成品木料，每平方英尺賣$1。還生產(chǎn)了50,000平方英尺的夾板，每平方英尺賣$0.50(在分離點(diǎn)的銷售價值)。使用分離點(diǎn)的銷售價值法，A、成品木料每平方英尺$0.64;夾板每平方英尺$0.32B、成本木料每平方英尺$0.82;夾板每平方英尺$0.44C、成品木料每平方英尺$1.12;夾板每平方英尺$0.56D、成品木料每平方英尺$0.92;夾板每平方英尺首先，計算將單位價格乘以產(chǎn)品數(shù)量得到每個聯(lián)產(chǎn)品的銷售價值:木料是$100,000，夾板是$25,000其次，每個產(chǎn)品占總銷售價值的比例:分別是$100,000/$125,000=0.80.2。再次，將各自比例分別乘以總成本0.8$140,000$112,000和$28,000最后，將成本分別除以各自的產(chǎn)量$112,000/100,000$1.12和$28,000/50,000當(dāng)生產(chǎn)量大于銷售量時，變動成本法比吸收成本法有更低的凈利潤，這是因為變動成本法將的成本放C、吸收成本發(fā);內(nèi)外部報告都采用變動成本法D、變動成本法;內(nèi)外部報告都采用吸收成本法存貨或多生產(chǎn)產(chǎn)品來吸收更高的固定制造費(fèi)用。另一個可以遏制過度增加存貨的方法是對所有期末存貨4、當(dāng)采用正常成本法，$1,000,000的間接費(fèi)用分?jǐn)偨o了生產(chǎn)過程，但是實(shí)際發(fā)生了$1,020,000。這種情況A、DM1,900個;CC1,900B、DM2,000個CC:1,980C、DM2,020個CC1,990D、DM2,040個CC2,020計算期末存貨中的數(shù)量=100+2,000-1,900=200個。計算入帳的數(shù)量=100個期初WIP+2,000開始數(shù)量2,100個。開始和完成數(shù)量=入帳的數(shù)量–期末WIP–期初WIP（首先完成）2,100200100個EU的計算如下DM=100×80%+1,800+200×70%=CC=100×70%+1,800+200×60%=期初在制品（WIP）有100個，直接材料(DM)完成30%，轉(zhuǎn)換成本(CC)完成40%。當(dāng)期投入2,000個，當(dāng)期完成了1,900。期末在制品存貨是直接材料完成70%，轉(zhuǎn)換成本完成60%。如果企業(yè)使用平均存貨法，A、DM1,900個;CC1,900B、DM2,000個CC:1,980C、DM2,020個CC1,990D、DM2,040個CC2,020。首先計算期末存貨的個數(shù)=100+2,000-1,900=200個平均EU=生產(chǎn)完成的數(shù)量加上EU的期末。存貨。DM1,900200x0.72,040;CC1,900200x0.67、如果一個公司正在實(shí)施B2B(EDI)來降低短期成本，它試圖影響以下哪種類型的成本?執(zhí)行形成本動因是短期決策。B2B的EDI是將供應(yīng)商關(guān)系自動當(dāng)達(dá)到一定的生產(chǎn)水平之前，成本的上升與產(chǎn)量的上升之間呈線性(相關(guān)范圍)。當(dāng)一個人或設(shè)備的產(chǎn)實(shí)際成本法使用實(shí)際成本。由于它們依據(jù)的是實(shí)際，因此更加可靠。但是由于要等這些或其它證成本可以是酌量性或承諾性的。承諾成本是與或經(jīng)營計劃相關(guān)的，不能省略的成本。財產(chǎn)稅是承諾成A、8小時半的B、7小時半的DL1小時的ILC、7小時的DL;2小時的ILD、7小時的DL;1小時半的7個小時的生產(chǎn)時間算直接人工，半小時的等待和1小時的故障時間都算間接人工，這是因為工人在這段19、Bluebird(P1和P2)和兩個服務(wù)部門(S1和S2)。當(dāng)期的期間成本和每個部門使用的Bluebird使用分步向下法來分?jǐn)偡?wù)費(fèi)用，S1的先攤。分?jǐn)偨o兩個生產(chǎn)部門(P1和P2)的總服務(wù)成本大約是A、$19,800給P1和$24,200給P2B、$20,800給P1和$23,200給P2C、$25,000給P1和$19,000給P2D、$24,400給P1和$19,600給P2成品存貨分別是$3,000,000和$4,000,000。以下哪個表述是正確的? 品存貨。($3+25-4=$24），因此，毛利是$50,000, 直接人工和間接費(fèi)用在生產(chǎn)過程中被均勻地加入。如果在期末，產(chǎn)品完成了60%的轉(zhuǎn)換成本。那么這些成A，公司副汽車的折舊鉆床的鉆頭是產(chǎn)品成本，因為他們直接與生產(chǎn)相關(guān)，并且提供可衡量的未來收益。銷售與管理成本、24、一個企業(yè)有$100,000的直接材料成本，$50,000的直接人工成本，以及$80,000的間接費(fèi)用。以下哪項A、主要成本是$130,000;轉(zhuǎn)換成本是$150,000B、主要成本是$180,000;轉(zhuǎn)換成本是$150,000C、主要成本是$150,000;轉(zhuǎn)換成本是$130,000D、主要成本是$150,000;轉(zhuǎn)換成本是$180,00025、一個公司在他的會計系統(tǒng)中有一個收集和組織成本信息的方法，稱為 。這個系統(tǒng)執(zhí) ，這個系統(tǒng) 間接成本，以及 A、(1)成本歸集，(2)成本分配，(3)分?jǐn)偅?4)追溯B、(1)成本分配(2)成本歸集，(3)分?jǐn)偅?4)追溯C、(1)成本歸集，(2)成本分?jǐn)偅?3)追溯，(4)分?jǐn)?6、一個公司使用分步成本法的平均存貨法。所有成本是均勻地加入到整個生產(chǎn)過程中的。某期的期WIP5,000個(30%)，期WIP存貨是10,000個(60%)，25,000個在本期開始加工。這D、使用平均法，約當(dāng)產(chǎn)量是完成的產(chǎn)品數(shù)加期末WIP存貨的約當(dāng)產(chǎn)量。由于期初有5,000個WIP加上25,000的開始，當(dāng)期30,000個產(chǎn)品要生產(chǎn)。這其10,000個是期末WIP20,000個一定在期=A，90000B，50000C，100000D，110000-$15,000+$100,000-$30,000）=9000029、一個制造公司擁有網(wǎng)球的生產(chǎn)設(shè)備。它每期會產(chǎn)生成本，直接人工成本和折舊成本。以下哪項是A、和直接人工是期間費(fèi)用，而折舊是產(chǎn)品成B、、直接人工和折舊都是產(chǎn)品成C、和折舊是期間成本，而直接人工是產(chǎn)品成本D、折舊是期間成本，而和直接人工是產(chǎn)品成本31、產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)成本是全面項目的組成部分。一種檢測不符合性能規(guī)范的產(chǎn)品所發(fā)生的產(chǎn)品質(zhì)B，質(zhì)量成本（如廢品和返工）下降了48％C，質(zhì)量成本（如退回和保修）下降了40％A，托圖BC，托圖35、一個公司要實(shí)施一個最佳和實(shí)踐的深度分析。他把這些結(jié)果與其它公司進(jìn)行比較，并形成了一個38、一個公司要實(shí)施一個最佳和實(shí)踐的深度分析。他把這些結(jié)果與其它公司進(jìn)行比較，并形成了一個國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)的哪項與直接相關(guān)的，如何才能獲得認(rèn)證?A，ISO9000，ISO執(zhí)行審計B，ISO9000，ISO非認(rèn)證機(jī)構(gòu)執(zhí)行審計C，ISO14000，ISO非認(rèn)證機(jī)構(gòu)執(zhí)行審計D，ISO14000，ISO執(zhí)行審計ISO9000B2B中所要求的的國際認(rèn)證。為了獲得認(rèn)證，組織應(yīng)該找一個認(rèn)可的認(rèn)證機(jī)構(gòu)來執(zhí)行審計(審計不是由ISO來執(zhí)行)B，需要的少于預(yù)期B、評價成D、托圖持續(xù)改進(jìn)(改善)是TQM的理念。TQM被認(rèn)為是一種生活方式，而不是的流C、D、III和44、作業(yè)成本法(ABC)可以消除成本。這是因為ABCABC通過盡可能地識別多個成本動因和相關(guān)的成本以及它們與成本動因的因果關(guān)系使成本最小化改善績C、III和D、D、ABM是評估作業(yè)成本與作業(yè)和成本的動因之間的因果關(guān)系。它幫助管理層理解在經(jīng)營過程中到底發(fā)生了什么。因此，ABM有助于制定更好的決策，改善績效和增加利潤和資產(chǎn)利用的最優(yōu)化。A、C、D、III和47、雖然還沒有一個標(biāo)準(zhǔn)流程來進(jìn)行價值鏈分析，但是管理會計建議C、IIIIII(2)產(chǎn)品設(shè)計；(3)采購；(4)生產(chǎn)；(5)；(6)配送；以及(7)顧務(wù)D、III或III都不是49、Antlers公司生產(chǎn)一種單一產(chǎn)品，售價每個$150。這個產(chǎn)品通過切割部門和完成部門。這些部門的額外D、產(chǎn)量貢獻(xiàn)的定義是銷售收入減去直接材料成本。銷售減去切割和完成部門的直接材料:$150-($45+$15)=50、雖然還沒有一個標(biāo)準(zhǔn)流程來進(jìn)行價值鏈分析，但是管理會計建議A、B、IIIIIID、(2)產(chǎn)品設(shè)計；(3)采購；(4)生產(chǎn)；(5)；(6)配送；以及(7)顧B、增53、一個描述在的各個層面都持續(xù)改進(jìn)的術(shù)語改善是將持續(xù)改進(jìn)融入所有層面的術(shù)語A、它強(qiáng)迫人們著眼于他們目前做生意的方式的潛在規(guī)則和假B(2)產(chǎn)品設(shè)計；(3)采購；(4)生產(chǎn)；(5)；(6)配送；以及(7)顧務(wù)由于MRP是根據(jù)銷售預(yù)測來計劃生產(chǎn)和存貨水平，而預(yù)測又容易波動，這樣系統(tǒng)總是有可能導(dǎo)致過多的生A、導(dǎo)致的存貨量，保持生產(chǎn)的運(yùn)及時制(IT經(jīng)營中，直接材料通常占產(chǎn)品成本的50%。而直接人工定義為生產(chǎn)產(chǎn)品中被耗費(fèi)的人工，它經(jīng)常被認(rèn)為是B、產(chǎn)品銷售成作業(yè)成本法(ABC)是一種會計技術(shù)。它將產(chǎn)品支持成本分?jǐn)偨o驅(qū)動那些成本的作業(yè)。然后，ABC系統(tǒng)再將作(2)產(chǎn)品設(shè)計；(3)采購；(4)生產(chǎn)；(5)；(6)配送；以及(7)顧及時制(JIT)采購系統(tǒng)的目標(biāo)是使原材料和產(chǎn)成品存貨最小，使料和C、管理66、是寬泛的術(shù)語，通常意味著總體目標(biāo)的選擇。分析一般不包、表A、全面73、以下哪項最好地描述了材料需求計劃(MRPMRPMRP系統(tǒng)是綜合性生產(chǎn)和存貨控制系統(tǒng)，它確定(1)(2)采購什么，74、Wong公司采用規(guī)劃和經(jīng)營預(yù)算。以下哪項一般被認(rèn)為是規(guī)劃?A、設(shè)定12%銷售回報率的目標(biāo)B、設(shè)定每場價、持司為業(yè)的75、當(dāng)將規(guī)劃和經(jīng)營計劃作比較，以下哪個描述是最恰當(dāng)?shù)?B、規(guī)劃由各級管理層來制D、規(guī)劃用于績效報告的編制76、在規(guī)劃中，以下哪項通常是管理層首先考慮的?B、組織機(jī)77、大部分現(xiàn)代組織的規(guī)劃不包括以下哪項78、目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的區(qū)別是，戰(zhàn)術(shù)目C、由制定的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是從長期目標(biāo)演變來的短期目標(biāo)。約束理論使用三個測量值:產(chǎn)量貢獻(xiàn)，存貨(或投資)Starr剛剛收到一個100X（最終產(chǎn)品。公司20X,100B50E的存貨Starr為了履行這個訂單，必須采購多少個E?C、D、需要履行訂單的產(chǎn)品X100-2080。需要履行訂單的產(chǎn)品B80x5400。需要生產(chǎn)的產(chǎn)品B400-100300。需要履行訂單的產(chǎn)品E300x2600，采購的產(chǎn)品E6005055081、以下哪項不是及時制系統(tǒng)與傳統(tǒng)系統(tǒng)的正確比較傳統(tǒng)的及時A、更長的交付周期周B負(fù)C、一些費(fèi)用零缺陷目D、批統(tǒng)系統(tǒng)中原材料采購的批量經(jīng)常由來確定，如EOQ。83、Vasil公司執(zhí)行了一個關(guān)于市場吸引度和業(yè)務(wù)優(yōu)勢因素的自我評估，如下所示：因素的評分范圍從1(最低)到5(最高)。以下哪種對Vasil最有利?A、升級產(chǎn)品B、關(guān)注有的領(lǐng)Vasil有中等的業(yè)務(wù)優(yōu)勢[(0.5x4)+(0.4x2)+(0.1x3)=3.1]，以及高的市場[(0.4x5)+(0.3x4)+(0.2x5)=4.2]。B有選擇地依靠自己的強(qiáng)項可以持續(xù)地增加業(yè)務(wù)優(yōu)勢。84、如果遵循一個以下包容性的規(guī)劃過程，以下哪項活動最不可能發(fā)生D、的目標(biāo)不管組織是大是小或方法是否正式，如果它遵循一個包容的過程，那么計劃變成一個缺乏新鮮思想和性思維的做法的風(fēng)險就可以降到最低。86、以下哪項不被認(rèn)為是規(guī)劃中制定的組織目標(biāo)的先決條件的特征?能或。目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則：具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、現(xiàn)實(shí)的和確定時間的，它們不需A、目標(biāo)活動的邏輯順序是1)愿景和使用，2)目標(biāo)，3)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，4)經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃為每個SBU制定具體的目標(biāo)（具體的收入和費(fèi)用預(yù)算。上獲得激動人心的提高。BPR推銷一種思想，那就是為了降低成本和提升質(zhì)量，重新再來和激進(jìn)地重新設(shè)A、員工間的一系列，將最終產(chǎn)品移交給外部顧B、托表托表是顯示或成本（錢或時間）的頻率對組織的影響的邏輯選擇。這個表直觀地那種情況是B學(xué)習(xí)可能捕捉"同類最佳"信息或比較行業(yè)領(lǐng)先者的外部標(biāo)桿或來自其它有相似流程的組織(行業(yè)外)的衡量。93、一家公司將班機(jī)上的座椅重新布局，讓經(jīng)濟(jì)艙的乘客有更大的空間，這是以下的例子B、改變定今天的顧客要求花更少的成本獲得的價值，不斷地組織去滿足日益增長的顧客期望，并改善他們。。D、檢查和競爭力并識別期望的工作流程變化D、檢查和競爭力并識別期望的工作流程變化B、改A、ABC提供可行動的信息;ABM是解釋性數(shù)據(jù)的來源B、ABC尋求改變成本和它們的動因ABMC、ABC提供流程、產(chǎn)品和市場極小的信息ABM找到改善它們D、ABC是地向前看;ABM主要是歷史性的使用，以提高顧客和其他利益相關(guān)者的價值。但是ABC是更加靜態(tài)地分析“是什么”并強(qiáng)調(diào)控制現(xiàn)有的成本，而ABM尋求避免不必要成本和讓現(xiàn)有資源有最大的利用的方法。D、它促進(jìn)形成一個一般性價值鏈分析(VCA)采用流程的觀點(diǎn)。因為價值鏈將一個企業(yè)分解為一個個獨(dú)立的活