運作協(xié)調(diào)與激勵

運作協(xié)調(diào)與激勵第一頁，共三十五頁，2022年，8月28日寶潔公司的發(fā)現(xiàn)寶潔公司發(fā)現(xiàn)，它的一個主要產(chǎn)品——嬰兒紙尿布的生產(chǎn)量的計劃波動很大，從而使得其向供應商訂購的原材料的數(shù)量有相當大的波動。但是沿供應鏈往下再研究零售點的銷售量，卻發(fā)現(xiàn)波動很小，即市場上對紙尿布的需求實際上是相對穩(wěn)定的。也就是說雖然市場對最終產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的，但是供應鏈上游接收的訂單卻波動很大，且越往上越大。這樣給制造商以及原材料供應商滿足訂貨要求帶來了很大困難，也增加了庫存成本。第1節(jié)供應鏈中的需求信息放大效應（長鞭效應）第二頁，共三十五頁，2022年，8月28日供應鏈上需求變動程度增大的現(xiàn)象02,0004,0006,0008,00010,000單位/周顧客配送中心工廠供應商時間第三頁，共三十五頁，2022年，8月28日惠普也有類似的問題惠普公司在其打印機供應鏈中也發(fā)現(xiàn)，在沿著從零售商到批發(fā)商、從批發(fā)商到惠普的打印機制造部門，直至其集成電路采購部門的整個供應鏈中，訂單的波動在不斷放大。這使得惠普按時履行訂單合同的難度大為提高，并帶來了成本的增加。此外，人們在對服裝、食品，甚至汽車工業(yè)的研究中，也發(fā)現(xiàn)了類似現(xiàn)象。

第四頁，共三十五頁，2022年，8月28日一、長鞭效應的原因1.基于訂單的預測傳統(tǒng)預測的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù)各節(jié)點向上游發(fā)出的訂單并不代表真實的市場需求各結(jié)點企業(yè)對需求預測數(shù)據(jù)進行人為的整理和“修改”第五頁，共三十五頁，2022年，8月28日2.批量訂貨企業(yè)往往到了再訂貨點時才會按經(jīng)濟訂貨批量向其上游企業(yè)訂貨企業(yè)每次的訂貨量也會隨市場需求情況的變化而變化企業(yè)中的大部分有著相同的訂貨周期第六頁，共三十五頁，2022年，8月28日3.競爭性的價格策略促銷方式帶來的銷量上升誘發(fā)顧客進行提前購買；搶占了對手的市場份額使原本競爭對手的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱念櫩?；按照?jīng)濟學的需求—價格理論，價格的下降一般會刺激了更多的需求。第七頁，共三十五頁，2022年，8月28日4.產(chǎn)品短缺時按比例供應的策略

當市場對惠普LaserJetⅢ打印機的需求量大于惠普公司的供貨能力時，惠普公司就采取了上述按比例給經(jīng)銷商提供打印機數(shù)量的做法。結(jié)果，惠普公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。在惠普公司投入大量人力、物力加緊生產(chǎn)LaserJetⅢ打印機時，獲得了惠普公司按比例供給的打印機數(shù)量就已經(jīng)基本滿足的經(jīng)銷商開始大量取消先前人為增加的訂單量，結(jié)果導致惠普公司因產(chǎn)品積壓和不必要的生產(chǎn)能力擴充而蒙受了巨大損失。

第八頁，共三十五頁，2022年，8月28日二.長鞭效應對企業(yè)的影響生產(chǎn)成本庫存成本配送成本產(chǎn)品的供給水平供應鏈中的各種關(guān)系第九頁，共三十五頁，2022年，8月28日三.緩解長鞭效應的策略信息共享減少不確定性平滑產(chǎn)品需求減小變動性縮短提前期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系消除惡性激勵采用VMI第十頁，共三十五頁，2022年，8月28日第2節(jié)曲棍球棒(Hockey-stick)現(xiàn)象在供需過程中，存在一種稱之為Hockeystick的現(xiàn)象，即在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。在許多公司里面，這種現(xiàn)象非常明顯，其管理者甚至認為這是他們的供應鏈所面臨的最大問題。1、曲棍球棒(Hockey-stick)現(xiàn)象第十一頁，共三十五頁，2022年，8月28日xx公司2005年1-9月份每日銷售出庫量曲線圖0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2第十二頁，共三十五頁，2022年，8月28日企業(yè)內(nèi)部對銷售人員的激勵機制有可能造成這種現(xiàn)象。在快速消費品行業(yè),公司為了促使經(jīng)銷商長期更多的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(VolumeDiscounts)的價格政策，這種促銷政策是造成Hockeystick現(xiàn)象的根源。后者是供應鏈協(xié)調(diào)的問題。2、曲棍球棒(Hockey-stick)產(chǎn)生的原因第十三頁，共三十五頁，2022年，8月28日3、Hockeystick問題的影響

Hockeystick現(xiàn)象的存在，給公司的生產(chǎn)和物流運作帶來很多負面的影響。在這種情況下，公司在每個考核周期的期初幾乎收不到經(jīng)銷商的訂單，而在臨近期末的時候訂貨量又大幅增加。尤其在快速消費品行業(yè)，一般采用MTS(Make-to-Stock)的生產(chǎn)模式，為了平衡生產(chǎn)能力，公司必須按每月的最大庫存量而非平均庫存量建設或租用倉庫，Hockeystick現(xiàn)象使公司的庫存費用比需求均衡時高很多。第十四頁，共三十五頁，2022年，8月28日此外，這種現(xiàn)象使公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設施、車輛在期初時閑置，而在期末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，廠內(nèi)搬運和運輸?shù)能囕v不停運轉(zhuǎn)，但有時還是短缺，從而不得不從外部尋求支援。這種情況不僅使公司增加更多的加班和物流費用，而且工作人員的差錯率增加，送貨延誤的情況也時有發(fā)生，公司的服務水平顯著降低。第十五頁，共三十五頁，2022年，8月28日討論思考題Hockeystick現(xiàn)象會對供應鏈企業(yè)的生產(chǎn)和物流運作有顯著不利的影響。供應鏈企業(yè)（如制造商）應該如何平衡價格折扣政策帶來的利益和因其導致的需求波動對公司營運的損失、從而使供應鏈運行更加協(xié)調(diào)？你認為什么原因?qū)е翲ockeystick現(xiàn)象?針對你指出的原因,找出可能的解決方法,使供應鏈的整體績效達到最優(yōu).第十六頁，共三十五頁，2022年，8月28日制造商制造商DC零售商DC商店固定生產(chǎn)成本=$100,000可變生產(chǎn)成本=$35零售價格=$125殘值=$20批發(fā)價格=$80第3節(jié)供應鏈激勵問題的提出傳統(tǒng)供應鏈運行機制與風險分擔情況第十七頁，共三十五頁，2022年，8月28日1.供應鏈的雙重邊際效應(Doublemarginalization)當某一成員以最大化供應鏈利潤為目標而作出決策時，其活動往往對其它成員的收益產(chǎn)生影響。制造商零售商消費者批發(fā)價w零售價p分散化決策機制第十八頁，共三十五頁，2022年，8月28日雙重邊際效應的表現(xiàn)形式雖然和牛鞭效應不同，即使在對信息波動掌握程度較高的情況下也會發(fā)生。這是由于兩個決策主體之間根本的有限理性所決定的。制造商零售商消費者零售價p一體化決策機制第十九頁，共三十五頁，2022年，8月28日2.供應鏈協(xié)調(diào)的基本策略即使供應鏈中的每一個成員都采取能使自己利益最大化的行動策略，但供應鏈獲得的總利潤要比一體化決策下的供應鏈的整體利潤要低。BullwhipEffect&HockeystickEffect降低了供應鏈上游的績效，但是消除BullwhipEffect&HockeystickEffect不一定可以保證供應鏈績效。即使沒有BullwhipEffect&HockeystickEffect，還要考慮另外的激勵問題。第二十頁，共三十五頁，2022年，8月28日回購契約（buyback）收益共享(RevenueSharing)數(shù)量柔性契約（quantityflexibilitycontract）數(shù)量折扣契約（quantitydiscountcontract）最低購買數(shù)量契約（minimumpurchasecontract）期權(quán)數(shù)量柔性契約（quantityflexibilitycontractwithoption）削價契約（markupcontract）時間柔性契約（timeflexibilitycontract）風險共享契約（riskpooling）供應鏈協(xié)調(diào)的策略第二十一頁，共三十五頁，2022年，8月28日需求預測0%5%10%15%20%25%30%80001000012000140001600018000

概率第4節(jié)供應契約—供應鏈激勵機制一.傳統(tǒng)供應契約第二十二頁，共三十五頁，2022年，8月28日第二十三頁，共三十五頁，2022年，8月28日傳統(tǒng)供應契約零售商最優(yōu)訂貨量=12,000單位零售商期望利潤=$470,000制造商利潤=$440,000供應鏈的利潤=$910,000還有其它方法使零售商和制造商都增加利潤嗎?第二十四頁，共三十五頁，2022年，8月28日二.回購契約問題：供應商該如何說服零售商使用最優(yōu)定購量？供應商承諾零售商回購所有未銷售的商品（$B/件）。零售商會因此而定購更多的商品。注釋：供應商可以只是購買該商品($B-$S)，而不是實際回購該產(chǎn)品（除非能夠更好地使用該產(chǎn)品）。第二十五頁，共三十五頁，2022年，8月28日如本例：假定回購價格=$55，此時零售商和制造商的利潤為：$471,900$520,100第二十六頁，共三十五頁，2022年，8月28日回購政策通常用于配送時令性較強商品的行業(yè)中，例如配送書、雜志、報紙、音樂磁帶、電腦硬件和軟件、節(jié)日卡片和醫(yī)藥品等。第二十七頁，共三十五頁，2022年，8月28日如何確定回購價格？指導思想：將供應鏈的蛋糕做大尋找能使供應鏈利潤最大化的批發(fā)價/回購價組合計算方法：其中：價格——零售價格成本——供應商生產(chǎn)成本第二十八頁，共三十五頁，2022年，8月28日回購契約的缺點如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應商處理剩余庫存的殘值，回購的效率就會降低返回貨物將產(chǎn)生運輸成本非理性的零售商會過度購買，增加了供應商的不確定性使零售商推銷商品的積極性下降如果供應商有生產(chǎn)能力限制，會引起零售商的短缺搏弈，從而導致“牛鞭效應”第二十九頁，共三十五頁，2022年，8月28日三.收益共享供應契約供應商需要零售商定購更多的商品另一個分擔風險方案：供應商降低批發(fā)價，但是共享一定的百分比（1-P）的收益問題：如何選擇W和P值，使得零售商定購最優(yōu)的商品數(shù)量第三十頁，共三十五頁，2022年，8月28日$481,375[RS-----RevenueSharing:收益共享]零售商和制造商利潤

(批發(fā)價格=$60,RS=15%)第三十一頁，共三十五頁，2022年，8月28日不同供應契約比較第三十二頁，共三十五頁，2022年，8月28日案例:BlockbusterBlockbuster是美國錄像帶等的出租商。新發(fā)行的電影需求很高，但是很快下降，高峰期大約10周左右Blockbuster購買價格：$65/盒，所以：出租價格$3/盒出租22盒才能達到盈虧平衡點Blockbuster無法判斷一次購買多少盒錄像帶才能滿足需求高峰？1998年的調(diào)查顯示,有20%的顧客反映說不能租到他們想看的錄像帶第三十三頁，共三十五頁，2022年，8月28日從1998年開始，Blockbuster和主要的錄像帶供應商實施revenuesharing的策略錄像帶供應商以$8/盒的價格銷售Blockbuster支付收益的30-45%給錄像帶供應商很快，這一策略開始出現(xiàn)意想不到的效果：出租量上升了75%市場占有率從25%上升到31%(第二大的錄像帶租賃企業(yè)HollywoodEntertainmen