新華信－黑龍江電力發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目建議書課件

目錄發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目背景國家電力體制改革背景國內(nèi)電力行業(yè)現(xiàn)狀三大問題構筑核心競爭力的基本途徑核心競爭力的四種基礎三個資本運作案例的核心競爭力比較建立和提升核心競爭力是一個長期的過程黑龍江電力行業(yè)現(xiàn)狀電力行業(yè)目前解決思路投資模式舉例不同投資方向的機會與威脅分析三個資本運作案例可參考的產(chǎn)業(yè)組合模式可參考的證券資本市場贏利模式行動計劃框架方案產(chǎn)業(yè)發(fā)展、資本運營的初步框架思路企業(yè)制度安排集團定位總部機構重組后主要增值服務手段及設計原則三種不同的管理模式對比管理模式舉例--操作管理黑龍江省電力開發(fā)公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目建議書2002年5月29日黑龍江省電力開發(fā)公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目背景現(xiàn)狀定位目標黑龍江省電力開發(fā)公司是由省政府出資設立的大型二類國有獨資公司，是國有資本運營機構，具有獨立法人資格公司下設控股公司6家公司以電力資產(chǎn)經(jīng)營為主，以多元產(chǎn)業(yè)為輔公司現(xiàn)有凈資產(chǎn)54.26億元，總資產(chǎn)67.89億元，擁有較強的資金實力省政府授權經(jīng)營機構，在省政府授權范圍內(nèi)對所授權資產(chǎn)進行管理。在發(fā)展方向上一電力開發(fā)為主，多元經(jīng)濟為輔；在經(jīng)營方式上以資本運營為主，生產(chǎn)經(jīng)營為輔核心功能使資本運營功能，基礎功能是戰(zhàn)略規(guī)劃功能、人事管理功能和管理功能，先導功能是信息功能以資本運營、管理與創(chuàng)新為主要手段，按照“有進有退，有所為有所不為”的方針，在產(chǎn)權制度改革和流動中優(yōu)化公司投資結構，形成以電力資源為核心的基礎產(chǎn)業(yè)、金融證券、高新技術三個產(chǎn)業(yè)支柱。短時間內(nèi)把公司發(fā)展成為管理規(guī)范，具有持續(xù)發(fā)展能力的，跨省、跨行業(yè)、跨所有制的投資控股集團。隨著電力體制改革的深入，電力行業(yè)的競爭格局將會

發(fā)生重大變化*行為導向業(yè)績表現(xiàn)沖擊結構變化電力體制改革中國加入WTO廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)

國家電力公司發(fā)電資產(chǎn)重組為３至４個全國性獨立發(fā)電企業(yè)

電價體系將劃分為上網(wǎng)電價輸、配電價和終端銷售電價全國聯(lián)網(wǎng)電網(wǎng)企業(yè)允許改制上市外資大規(guī)模介入

發(fā)電環(huán)節(jié)引入競爭機制國有資產(chǎn)存量的重組和增量的注入國電控股上市公司超大規(guī)模的資本擴張公司組織結構進行調(diào)整，實現(xiàn)體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，實現(xiàn)經(jīng)營模式的集約化電力企業(yè)實行戰(zhàn)略重組

產(chǎn)權多元化

多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整成本為王技術創(chuàng)新地方電力上市公司經(jīng)營風險將加大電力資產(chǎn)托管經(jīng)營地方電力公司橫向聯(lián)合

多種經(jīng)營從安置型、福利型進入產(chǎn)業(yè)化發(fā)展

主業(yè)轉型

從全國電力生產(chǎn)供需狀況來看，電力生產(chǎn)平穩(wěn)增長。增長速度明顯下降隨著大部分地區(qū)城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造任務的完成，電力固定資產(chǎn)投資規(guī)模開始下降全國電力供應總體能夠滿足電力需求，全國各地區(qū)電力供需基本平衡，部分地區(qū)電力供應略有富余。即大部分地區(qū)電力供求平衡或供大于求由于經(jīng)濟啟動較慢，電力需求增長較慢，電力市場不景氣。發(fā)電用煤價格完全放開電價下調(diào)發(fā)電企業(yè)尤其是火電類企業(yè)將面臨更大的挑戰(zhàn)。

資料來源：新華信分析從全國電力生產(chǎn)供需狀況來看，電力生產(chǎn)平穩(wěn)增長，增長速度明顯下降2002年電力改革、增長趨緩、及電力資產(chǎn)重組解凍將使電力企業(yè)醞釀已久的資本運營將會像火山一樣爆發(fā)出來

電力改革增長趨緩資產(chǎn)重組解凍大規(guī)模資本運營那些規(guī)模大、資產(chǎn)好、電價低、實力強的電力上市公司會受到新組建的獨立發(fā)電集團公司的青睞，成為這些公司資本運營和資產(chǎn)整合的載體，成為通向資本市場的融資窗口黑龍江省電力開發(fā)公司作為以電力資產(chǎn)為核心的投資控股公司面臨的形勢較為嚴峻，但也面臨一些機遇挑戰(zhàn)機遇與大用戶直接簽訂用電合同，可以有效保證發(fā)電小時；國電所屬電廠將進行大規(guī)模的資產(chǎn)重組,黑龍江電力開發(fā)公司將有機會參與此次資產(chǎn)重組；黑龍江水電資源利用不充分，投資新能源，可以獲得國家的優(yōu)惠政策和改善電網(wǎng)調(diào)峰要求；電力體制改革使電力行業(yè)進入壁壘降低，更多的社會資源能夠投入到電力建設中低成本成為競價上網(wǎng)的決定條件雖然網(wǎng)廠分開，但國電系電廠依然存在一定的競爭優(yōu)勢入世后，外國資本大規(guī)模進入國內(nèi)發(fā)電市場，參與電力建設和購并黑龍江省電力開發(fā)公司急需明確并增強核心競爭力，理順母子公司體系，以應對上述挑戰(zhàn)，成功實現(xiàn)轉型根據(jù)黑龍江省電力開發(fā)公司的特點，我們認為公司應重點解決三大核心問題企業(yè)宗旨及目標轉變觀念產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略資本經(jīng)營戰(zhàn)略市場發(fā)展戰(zhàn)略要素發(fā)展戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略公司總體發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)契約制度企業(yè)產(chǎn)權制度企業(yè)治理結構企業(yè)組織結構企業(yè)管理制度企業(yè)制度建設企業(yè)文化建設企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略資本運營的方向和方式核心競爭力的培育和提升公司治理結構和組織管理體系公司當前發(fā)展的關鍵公司持續(xù)發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略貫徹落實的保障公司目前的戰(zhàn)略發(fā)展思路建立三個產(chǎn)業(yè)支柱：電力產(chǎn)業(yè)為核心的基礎產(chǎn)業(yè)、金融證券、高新技術經(jīng)營手段：資本運營、管理與機制創(chuàng)新目標：跨所有制的投資控股公司第一步，哈三變現(xiàn)第二步，通過聯(lián)合、兼并等手段探索電力資產(chǎn)重組，實現(xiàn)控股1-2家電廠；脫離低獲利，發(fā)展前景暗淡的企業(yè)第三步，收購符合條件的基礎設施項目，壯大高科技、金融支柱產(chǎn)業(yè)，使其成為新的經(jīng)濟增長點第四步，收購一個上市公司，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，打造資本運營平臺公司的中期目標：控股2家發(fā)電企業(yè)、2家獨立上市公司和一家證券公司；建立完善的母子公司體系；凈資產(chǎn)60億，總資產(chǎn)80億黑龍江電力市場特點電力需求增長平緩，低于全國水平裝機容量過剩，電力供應嚴重供大于求。2000年機組平均利用小時僅4000小時。軍工、森工、煤炭、機械等耗能大戶處于產(chǎn)業(yè)調(diào)整衰退期，短時間內(nèi)難以恢復增長。電源結構不合理，火電比例過高，水資源沒有得到充分利用，調(diào)峰能力不足。電網(wǎng)建設落后，仍有個別小電網(wǎng)獨立運行。城農(nóng)網(wǎng)供電能力不足，可靠性低，電損大，農(nóng)村電價高，通訊自動化程度低，不能滿足要求發(fā)電企業(yè)財務成本高、管理落后，成本居高不下，普遍處于虧損狀態(tài)黑龍江省未來幾年的電力發(fā)展前景十五期間不再上馬新的火電項目舊的發(fā)電企業(yè)格局不會有太大的改變省內(nèi)發(fā)電企業(yè)資產(chǎn)重組過程加快與全國電力市場形勢比較，黑龍江省電力經(jīng)營形勢不容樂觀例：京能熱電成本費用圖-------煤炭成本的降低對火電企業(yè)的意義-----（整合產(chǎn)業(yè)鏈）-煤炭在火電企業(yè)成本構成中占到約50%的份額，降低煤炭成本，降低標準煤耗，對發(fā)電企業(yè)提高效益來說，具有獨特的戰(zhàn)略性意義。-------減員增效，不僅是降低企業(yè)工資費用，它對于降低管理成本，提高企業(yè)管理質(zhì)量所具有的重要意義，是每一位管理者都身有體會的。內(nèi)蒙華電華北地區(qū)發(fā)電企業(yè)京津唐電網(wǎng)上網(wǎng)電價平均０．１８元

上網(wǎng)電價平均０．３５元

從容應對競爭根據(jù)需要提高電價，提高效益部分企業(yè)逐漸被淘汰出市場對發(fā)電企業(yè)而言，低成本、低電價將成為競爭的關鍵商業(yè)模式舉例--“實業(yè)經(jīng)營＋投資”戰(zhàn)略性投資進入實業(yè)選擇成長性行業(yè)的成長期或成熟期項目；注重投資項目具有較強的持續(xù)盈利能力；集中投資，形成規(guī)模，避免投資分散。規(guī)?；?jīng)營形成優(yōu)勢產(chǎn)品生產(chǎn)、服務規(guī)模擴大；產(chǎn)品多樣化，產(chǎn)品、服務向上下游延伸；構造核心競爭力，形成市場競爭優(yōu)勢；獲取經(jīng)營利潤。利潤最大化實施資本運作，產(chǎn)業(yè)重新整合；公司超常規(guī)發(fā)展。項目培育實業(yè)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)重組資本運營開始新一輪投資不同投資方向的機會與威脅分析實業(yè)投資風險投資證券/金融投資綜合投資機會威脅投資收益比較穩(wěn)定，可同時追求實業(yè)經(jīng)營利潤與資本增值高收益，分散投資，享受科技進步帶來的好處市場容易進入，資金周轉快投資領域廣，資金運用靈活投資回收期長，投資額較大、較集中，受投資行業(yè)發(fā)展影響大投資成功率較低，存在企業(yè)信用風險，投資退出渠道不暢國內(nèi)證券市場不夠規(guī)范，受政策影響大，不定因素較多投資易分散，控制較難，對公司運作能力、資金量有較高要求示例三個資本運營案例

金信系（金華信托）組織結構及運作簡圖金華信托信托投資私募基金證券公司產(chǎn)業(yè)孵化產(chǎn)業(yè)孵化產(chǎn)業(yè)孵化產(chǎn)業(yè)孵化上市公司A,B,C….高價出售售出產(chǎn)業(yè)獲利通過控制、影響金融機構來控制上市公司流通盤在證券市場獲利控制流通盤控制流通盤控制流通盤參股，通過證券市場獲利投資獲利僅以產(chǎn)業(yè)孵化的方式培育賣點，通過資本運營令上市公司高價收購控制金融機構不直接參與上市公司運作，通過資本市場運作施加影響通過向上市公司高價出售資產(chǎn)和控制金融機構操縱證券獲利雖然不同于德隆直接控制上市公司的風險，但與中科創(chuàng)業(yè)一樣，有操縱股市的風險云電集團結構簡圖云電控股產(chǎn)業(yè)公司滇能集團云電集團上市公司馬龍化建產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入投資控股產(chǎn)業(yè)重組，成立股份公司產(chǎn)業(yè)重組增強產(chǎn)業(yè)實力以產(chǎn)業(yè)為核心，通過經(jīng)營上市公司獲得融資能力，加強產(chǎn)業(yè)發(fā)展后勁通過提高融資能力，加快上市公司在產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展，提高資本效率必須切實提高上市公司的生產(chǎn)經(jīng)營能力，否則就會喪失融資能力以基礎雄厚的電力產(chǎn)業(yè)為核心形成水電、主題基建、生物制藥、金融高科技6大產(chǎn)業(yè)基礎產(chǎn)業(yè)運作模式贏利模式基礎產(chǎn)業(yè)底子較薄，基本上是在資本運作的過程中逐漸形成。不斷以新的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司，提高業(yè)績，使股價上升證券獲利德隆系金信系存在風險在絕對控股三家上市公司后，對公司股價的維持，大大增加了資金鏈的風險僅以產(chǎn)業(yè)孵化的方式培育賣點，通過資本運營令上市公司高價收購控制金融機構不直接參與上市公司運作，通過資本市場運作施加影響通過向上市公司高價出售資產(chǎn)和控制金融機構操縱證券獲利雖然不同于德隆直接控制上市公司的風險，但與中科創(chuàng)業(yè)一樣，有操縱股市的風險以產(chǎn)業(yè)為核心，通過經(jīng)營上市公司獲得融資能力，加強產(chǎn)業(yè)發(fā)展后勁通過提高融資能力，加快上市公司在產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展，提高資本效率必須切實提高上市公司的生產(chǎn)經(jīng)營能力，否則就會喪失融資能力云電集團以基礎雄厚的電力產(chǎn)業(yè)為核心形成水電、主題基建、生物制藥、金融高科技6大產(chǎn)業(yè)三個案例的比較分析通過上層公司實現(xiàn)對上市公司的絕對控股，通過控制的金融機構進行基金房地產(chǎn)證券公司電力銀行保險業(yè)品牌產(chǎn)業(yè)（足球）潛在性產(chǎn)業(yè)（高科技）金融行業(yè)實業(yè)產(chǎn)業(yè)為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供資金保證為公司整體提供無行資產(chǎn)為長遠發(fā)展提供潛在力量魯能集團合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式------合理的產(chǎn)業(yè)結構，使不同的產(chǎn)業(yè)能夠形成一種合力，從而使企業(yè)整體具有競爭力。可參考的產(chǎn)業(yè)組合模式制定黑龍江省電力開發(fā)公司公司資本運營總體行動計劃框架方案

資本經(jīng)營方式2002年2003年2004－2006年示例一切戰(zhàn)略的基礎與核心公司在資本經(jīng)營中的競爭力制定總體發(fā)展戰(zhàn)略明確企業(yè)發(fā)展方向制定產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確產(chǎn)業(yè)目標制定要素發(fā)展戰(zhàn)略提高管理水平制定文化發(fā)展戰(zhàn)略建立企業(yè)文化電力資產(chǎn)質(zhì)量差缺乏資本運營經(jīng)驗非電產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模非電產(chǎn)業(yè)人才缺乏企業(yè)治理結構落后企業(yè)制度建設落后企業(yè)資金雄厚社會資源豐富電力資產(chǎn)龐大有大量可整合資產(chǎn)已初步進行多角化經(jīng)營電力行業(yè)人力資本充足競爭優(yōu)勢競爭劣勢核心競爭力通過資本運營是獲取和發(fā)展核心競爭力的有效途徑之一構筑核心競爭力的基本途徑獨立開發(fā)核心能力是企業(yè)構建核心能力的一種基本策略。它是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標指導下，遵循一定的模式和程序，實現(xiàn)企業(yè)資源和知識的最佳配置和有效利用，最終建立起企業(yè)的核心能力。其優(yōu)點是穩(wěn)健、有序、控制程度高，其約束條件是企業(yè)必須具備一定的知識和資源，并且需要相當長的時間聯(lián)盟聯(lián)合可以通過企業(yè)間資源的相互依賴和經(jīng)營活動的互補，使企業(yè)的資源和知識要在聯(lián)盟中進行新的組合和延伸，從而形成一種能更多地獲取潛在利潤的能力；同時通過聯(lián)盟企業(yè)間的相互學習，形成新的知識和技能創(chuàng)造了條件。但是聯(lián)盟聯(lián)合以完全松散的企業(yè)關系和組織結構的強彈性替代產(chǎn)權交易行為，機會主義的風險很大，這一特點制約了企業(yè)核心能力的建立。合資合作企業(yè)建立在財產(chǎn)投入的基礎上的，存在著嚴格的契約關系和治理結構，借助于它，組織長期以來所積累起來的知識得以在組織間傳遞。但合資合作雙方在動機方面、信任方面和日常經(jīng)營管理方面常常存在著沖突和障礙，常常為爭奪控制權而損害了合資企業(yè)的發(fā)展甚至導致合資企業(yè)的解體。內(nèi)部發(fā)展聯(lián)盟聯(lián)合合資合作收購兼并收購兼并不存在與被兼并方分享控制權的問題，因而可以在兼并后按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃進行知識、資源和能力的重新組合和配置，構建起企業(yè)的核心能力。與獨立開發(fā)核心能力的方式相比，兼并則具有時效快和可得性的特點。雖然要完成從尋找具有某種資源和知識的兼并對象到實現(xiàn)兼并，進行資源重組，構建起核心能力整個過程也需要一定的時間，但這比通過獨立開發(fā)構建核心能力顯然要快得多

基于核心知識系統(tǒng)的核心競爭力技巧和知識基礎管理系統(tǒng)技術系統(tǒng)價值觀系統(tǒng)核心知識系統(tǒng)是指具有企業(yè)特性的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識和信息系統(tǒng)。提高核心知識系統(tǒng)的關鍵途徑是學習，因此學習能力是核心競爭力的核心。相互作用核心知識系統(tǒng)的四個維度相互作用相互作用相互作用相互作用定義注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考基于核心資源系統(tǒng)的核心競爭力定義核心資源系統(tǒng)是指企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時在決策和過程上的“異質(zhì)性”構成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠為企業(yè)獲取高額利潤回報率和持續(xù)市場競爭優(yōu)勢。核心資源系統(tǒng)重要特征與分類稀缺性獨一無二性持續(xù)性專用性不可模仿性非交易性無形性資金技術設備原材料人員營銷銷售公關組織結構…...企業(yè)內(nèi)部資源系統(tǒng)非替代性判別企業(yè)核心資源系統(tǒng)企業(yè)外部資源系統(tǒng)法律行業(yè)歸制資源限制……注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考定義核心組織系統(tǒng)企業(yè)核心競爭力是技術核心競爭力、組織核心競爭力和文化核心競爭力的有機結合，組織共識提供了一個綜合的、不可模仿的核心競爭力基礎。核心組織系統(tǒng)是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合。部門A2a部門B1a部門B2a部門A高層管理部門A2部門B1部門B2部門B注：本圖僅作圖示部門A1a部門A1部門C1a部門C1部門C企業(yè)技術特性企業(yè)組織特性和文化特征核心競爭力建諸于企業(yè)戰(zhàn)略和結構之上核心競爭力必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認同核心競爭力包括企業(yè)的技術能力、將技術能力予以有效結合的組織能力和文化系統(tǒng)能力基于核心組織系統(tǒng)的核心競爭力注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考基于核心技術和技術創(chuàng)新能力的核心競爭力定義核心技術和技術創(chuàng)新能力核心技術和技術創(chuàng)新能力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力。企業(yè)核心競爭力在更大的程度上就是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎上，把產(chǎn)品推向市場的能力。產(chǎn)品/技術平臺外部市場/用戶了解需求市場調(diào)研技術研究新品開發(fā)市場可行性研究新品工藝制定生產(chǎn)市場推廣伴隨在企業(yè)的產(chǎn)品/技術的發(fā)展過程中，企業(yè)通過長期學習和積累培養(yǎng)起四個維度的能力，這是企業(yè)以往的投資和學習行為所積累的具有企業(yè)特定性的專長不同生產(chǎn)技巧協(xié)調(diào)價值觀傳遞不同技術整合對用戶需求理解能力產(chǎn)品/技術能力生產(chǎn)制造能力分銷渠道能力云電集團金信系三個資本運作案例的核心競爭力比較龐大社會資源網(wǎng)絡的建立，使公司在產(chǎn)業(yè)運作時，可以規(guī)避風險。資金鏈結構復雜龐大，一方面構成了企業(yè)核心能力，另一方面也增加了資金鏈斷裂給企業(yè)帶來的巨大風險。基礎產(chǎn)業(yè)實力雄厚，擁有大量的社會資源，無形資產(chǎn)巨大，可以使企業(yè)在發(fā)展新的產(chǎn)業(yè)時降低風險。贏利模式設計合理，完全依靠證券市場盈利，沒有為固定上市公司拖累的負擔，可以隨時更換合作對象?？刂拼罅孔C券金融機構，擁有迅速調(diào)動龐大資金的能力，是企業(yè)的核心能力。德隆系培育企業(yè)創(chuàng)新市場空間的能力根據(jù)企業(yè)價值曲線選擇產(chǎn)品/服務組合因素：降低哪些因素應該降低到行業(yè)水平之下？提高哪些因素應該提高到行業(yè)水平之上？消除本行業(yè)中認為理所應當?shù)囊蛩刂心男撓縿?chuàng)造哪些本行業(yè)中從未有過的因素應該被創(chuàng)造出來？企業(yè)新的價值曲線相對水平高低因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素N……..行業(yè)價值曲線企業(yè)新價值曲線發(fā)現(xiàn)新價值曲線創(chuàng)造新市場空間建立和提升核心競爭力是一個長期的過程原有能力政府關系房地產(chǎn)經(jīng)驗等繼續(xù)鞏固加強相關能力企業(yè)管理能力、組織協(xié)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施市場營銷能力等實現(xiàn)增長的新能力多元增長能力資本運作能力企業(yè)并購與資源整合能力風險控制能力等立即開始強化培養(yǎng)需在未來3到5年內(nèi)加以培養(yǎng)示意目錄企業(yè)制度安排集團定位戰(zhàn)略研究中心下級企業(yè)下級企業(yè)投資中心決策中心信息中心

業(yè)務組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報財務管理/財務審計/預算監(jiān)控

集團戰(zhàn)略計劃/控制參股計劃/收購兼并項目業(yè)務單元計劃的協(xié)調(diào)核心骨干的培訓/管理能力的發(fā)展

操作控制/預算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)大宗采購的協(xié)調(diào)信息的管理主要管理職能下級公司下級公司總部定位公司的戰(zhàn)略取向分析公司的戰(zhàn)略取向相應的組織設計要求跨行業(yè)經(jīng)營的大型投資企業(yè)集團把電力主業(yè)做大做強進入新的領域和產(chǎn)業(yè)，尋求新的利潤增長點-------集中、統(tǒng)一，高效管理的組織體系責權利明確的組織管理方針戰(zhàn)略管理模式和操作管理模式并存客戶導向型組織設計跨部門、層級的工作小組------總部機構重組后主要增值服務手段及設計原則兼并收購開發(fā)新產(chǎn)業(yè)地理擴張資金管理企業(yè)資產(chǎn)重組改善企業(yè)業(yè)績改善經(jīng)營技能信息集散建立共享功能集團總部的角色應集中于管理整個集團的業(yè)務組合、促進業(yè)務單元的業(yè)績改進和最大程度利用集團資源投資發(fā)展；集團總部的職能部門應該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動的戰(zhàn)略、財務計劃及人力資源管理的技能；總部應該通過對業(yè)務單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的嚴格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導業(yè)務單元的經(jīng)營，而不是通過對日常運作的干預；集團總部應集中資金管理，實施集中融資；各業(yè)務單元的財務系統(tǒng)應歸集團財務部的直接領導。主要增值手段設計原則為整個集團及下屬企業(yè)的運作創(chuàng)造價值三種不同的管理模式對比財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性公司與下屬分公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式集分權的有效設計有助于消除企業(yè)上下權責不清的現(xiàn)象，在保持下屬公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部