第1章-薪酬管理講義

第1章-薪酬管理講義第一頁，共89頁。

你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。第二頁，共89頁。人力資源為什么向“錢”看？

所有的人力資源管理活動都可以用錢來衡量。沒有財務分析和頭腦，人力資源管理是盲目的。第三頁，共89頁。薪酬管理－不和諧的聲音(1)企業(yè)員工：為什么我的待遇這么低？憑什么他的比我高？為什么我學歷比他高，憑什么我待遇比他低？為什么我資歷比他高，憑什么我待遇比他低？為什么今年給我加80，憑什么給他加了100？為什么他可報銷費用，憑什么我不可以報銷？為什么他分福利房，憑什么我沒有分福利房？為什么？憑什么？為什么……？憑什么……？第四頁，共89頁。薪酬管理－不和諧的聲音(2)企業(yè)投資者：到底應該給多少？你們還有完沒完？公司虧損誰負責？你們?yōu)槭裁淳蜎]有感恩之心？煩不煩？人力資源部在干嗎？馬上給我做出薪酬改革方案！第五頁，共89頁。薪酬管理－不和諧的聲音(3)人力資源部：是，我們馬上負責整改！怎么整改？怎么做方案?怎樣做才能“面面俱到”?我們到底有多大的權限?你們怎么還不滿意？我說明……我解釋……你罵我？你也罵我?天那,我該怎么辦?……第六頁，共89頁。薪酬管理－世界難題公司角度：企業(yè)的薪酬體系永遠沒有統(tǒng)一的模式員工角度：員工永遠會高度關注薪酬待遇員工永遠不會完全滿意薪酬待遇第七頁，共89頁。小故事：乞丐、骨頭和狗第八頁，共89頁。你知道新加坡部長的年薪收入是多少么？第九頁，共89頁。薪酬體系設計第十頁，共89頁。教學目標

知識目標能力目標素質目標

1.有較強的國家政策法制觀念；2.具備良好的薪資管理職業(yè)操守（行業(yè)、企業(yè)、員工）1.熟練掌握與運用工資調研、工作評價方法；

2.能根據(jù)企業(yè)現(xiàn)況設計一套可行的薪酬管理體系；1.了解薪酬、薪酬制度、薪酬設計等內容；2.掌握職位或崗位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系的主要內容及設計；

教學目標第十一頁，共89頁。教學手段梳理課程內容框架引導啟發(fā)式的教學情景案例教學經(jīng)常性的檢查第十二頁，共89頁。第1章薪酬體系設計概述1.1薪酬體系的構成作用1.2薪酬體系設計原則1.3薪酬體系設計的5模式1.4薪酬體系設計8步驟第十三頁，共89頁。

1.薪酬員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣和實物等報酬的總和

薪酬本質上是雇員與雇主之間的一種公平交換或交易。2、學生自主闡述薪酬體系構成以及舉例分析。1.1薪酬體系的構成第十四頁，共89頁。薪酬的含義薪酬分為：內在薪酬、外在薪酬內在薪酬：員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益。外在薪酬：員工所得到的各種貨幣收入和實物（貨幣報酬、非貨幣報酬）。貨幣報酬又分為直接報酬：如工資、績效獎金、股票期權、利潤分享等。間接報酬：如保險、帶薪休假、住房補貼等。第十五頁，共89頁?？偨Y：薪酬的構成全面薪酬（整體薪酬）經(jīng)濟性薪酬（物質薪酬，外在薪酬）非經(jīng)濟性薪酬（精神薪酬，內在薪酬）直接薪酬（貨幣薪酬）間接薪酬（非貨幣薪酬）工資津貼獎金及獎勵股權福利職業(yè)性獎勵社會性獎勵基本工資績效工資加班工資勞動津貼高溫作業(yè)井下作業(yè)夜班津貼警員津貼職務津貼地域津貼林區(qū)津貼艱苦生活高寒津貼生活津貼肉食補貼副食補貼出差補貼特殊津貼政府津貼博士津貼家屬津貼個人獎金傭金超時獎建議獎特殊貢獻獎團隊獎金利潤分享計劃收益分享計劃風險收益計劃組織獎勵年終分紅雙薪制股票股份股票期權法定福利醫(yī)療保險失業(yè)保險養(yǎng)老保險工傷保險生育保險住房公積金帶薪假期法定節(jié)假日探親假年休假工間休息病假事假企業(yè)福利補充養(yǎng)老保險人壽保險住房及津貼培訓；交通午餐；旅游晉升機會職業(yè)保障自我發(fā)展彈性工時決策參與工作挑戰(zhàn)性自我成就感組織聲譽領導人魅力良好的同事關系優(yōu)越的辦公條件交友的機會喜歡的任務相互尊重的企業(yè)文化表揚與肯定私人停車位高級俱樂部會員第十六頁，共89頁。這家企業(yè)為什么留不住人VK公司原是一家校辦企業(yè)，主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機電部件，產(chǎn)品有較大的市場空間。從1994年到1997年，公司的經(jīng)營業(yè)績一直不理想。1997年，企業(yè)實施了改制，變成了一家民營企業(yè)。此后，公司憑借技術實力和靈活的機制，取得了良好的效益，產(chǎn)品不僅為多家國內大型電器公司配套，而且還有相當數(shù)量的出口，一時成了所在區(qū)的納稅大戶。

第十七頁，共89頁。這家企業(yè)為什么留不住人但是，伴隨市場成功而來的卻是公司內部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報酬比起其他企業(yè)來都已經(jīng)相當不錯，但管理人員、技術人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢？從以下一個具體事例也許能窺見公司的人力資源管理和員工激勵方面存在的問題：第十八頁，共89頁。這家企業(yè)為什么留不住人公司改制時，保留了“員工編制”這一提法（盡管這個“編制”是公司自己定的，而非原來的國家事業(yè)單位編制），這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工”。其中，“工人”是通過正規(guī)渠道雇傭的外來務工人員，“在編職工”是與公司正式簽訂過勞動合同的員工，是公司的技術骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的，“特聘員工”則是向社會聘用的高級人才，有專職的，也有兼職的。第十九頁，共89頁。這家企業(yè)為什么留不住人一次，公司在發(fā)放獎金時，“工人”和“在編職工”的獎金是正式造表公開發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發(fā)放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的2－3倍。但這件事的實際效果卻是大大挫傷了員工，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒有把他們當作“自己人”，而更多的人則誤認為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數(shù)額一定比“特聘員工”更多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而“買”來了“離心力”。第二十頁，共89頁。原因？第二十一頁，共89頁。華為與富士康的工資以及人力資源政策比較高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其他待遇。華為“敢于花錢”是出了名的。華為員工的收入一流，費用開支同樣也是一流的：所謂“出差要住星級酒店，參展要在國際展廳，捐款要有轟動效應，市場要搶最大份額”。第二十二頁，共89頁。公司曾經(jīng)提出：“不敢花錢的干部不是好干部，花不了的要扣工資”，“省錢的不是好干部”等理念，鼓勵員工在該花錢的時候一定要舍得花錢。華為的當年工資、獎金該給就給，一分不少，而富士康上年的獎金則要分三次在本年農(nóng)歷春節(jié)、端午、中秋發(fā)放。春節(jié)后開工，是富士康的人力資源政策，事實上這是臺資企業(yè)的通病。資方這一邊是叫做“嚴格控制成本”，勞方這一邊表現(xiàn)為比較低或者非常低、超低的工資水平。這一點其實在人力資源市場上可以表現(xiàn)出來，好的人才、優(yōu)秀的人才都往歐美背景的公司或國有銀行里面擠，或者往華為這樣的公司里面擠。第二十三頁，共89頁。臺灣廠商的控制人的成本和華為的激勵人的機制似乎都成功的原因?原因是什么？？？？第二十四頁，共89頁。臺商的來料加工屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，他們靠低廉的勞動力成本參與競爭華為作為高科技企業(yè)，要參與國際大型企業(yè)搶業(yè)務搶人才，其主體是受過高等教育的研發(fā)、系統(tǒng)集成、售后服務和銷售人員第二十五頁，共89頁。小案例：雷尼爾效應位于美國西雅圖的華盛頓大學曾經(jīng)選擇了一處地點，決定修建一座體育館。消息一傳出，立即引起教授們的反對，而校方更是從諫如流，不久就取消了該項計劃。教授們抵制該項計劃的動因是，這個擬建的體育館選定的位置是在校園內的華盛頓湖畔，一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳可以欣賞到的窗外美麗的湖光山色。而校方對教授們意見的尊重，與薪酬水平有直接的關系。第二十六頁，共89頁。原來，很多教授之所以接受華盛頓大學較低的工資，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于北大西洋西岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布；天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山——雷尼爾山峰；此外，還有一座一息尚存的火山——圣海倫火山。為了美好的景色而犧牲更高的收入機會，被華盛頓大學經(jīng)濟系的教授們戲稱為“雷尼爾效應”。第二十七頁，共89頁。換句話說，華盛頓大學教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的自然環(huán)境來補償?shù)?。如果因為修建體育館而破壞了這種景觀，就意味著教授們的工資降低了，于是他們就可能流向其他大學。對華盛頓大學來說，想要繼續(xù)留住這些教授，辦法無非是：或者是在原定的位置建體育館，同時將教授的工資提高20%；或者是放棄修建體育館的計劃，另選地點修建體育館。最后經(jīng)過權衡，校方選擇了后者。第二十八頁，共89頁。

福利是對工資附加的部分，但常常并不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。困擾企業(yè)管理者的問題：日益增大的福利計劃無法發(fā)揮必要的成效，作為保留并激勵員工的重要手段的福利沒有產(chǎn)生預想的作用。員工對福利不關心，很多人甚至認為福利并不“值錢”，有些人甚至忽略福利的存在。

第二十九頁，共89頁。第三十頁，共89頁。問題的原因在于：首先，相對于現(xiàn)金收入，大部分福利（特別是保險）是隱性的、長期的，公司悄無聲息地為員工辦理，員工也認為理所應當；其次，企業(yè)強制提供給員工的某些福利項目只能滿足部分員工的需要；另外，企業(yè)并沒有宣傳這些福利的成本與價值，即未給福利明碼標價，員工不了解他們將來能得到什么，也就大大低估了所得到的福利的價值。第三十一頁，共89頁。1.2.2內在薪酬的主要內容1.職業(yè)性獎勵：（1）職業(yè)安全（2）晉升機會（3）自我發(fā)展（4）工作挑戰(zhàn)性和責任感（5）良好的工作環(huán)境（6）和諧的人際關系第三十二頁，共89頁。（1）職業(yè)安全：員工在職業(yè)中獲得的信心、安全和自由的感覺，特別是滿足員工現(xiàn)在或將來各種需要的感覺。職業(yè)安全感低是企業(yè)員工流動率高的一個主要原因。

職業(yè)性獎勵第三十三頁，共89頁。

（2）晉升機會翰威特2005年度中國最佳雇主調查顯示，那些榮獲“最佳雇主”稱號的公司幾乎都努力地關注、培養(yǎng)人才。除了營造能讓員工充分發(fā)揮才能的文化氛圍外，它們更關注建立完善的晉升通道，并采取了培養(yǎng)員工領導能力的獨特措施。職業(yè)性獎勵第三十四頁，共89頁。

（3）自我發(fā)展從某種角度講，職業(yè)計劃應著重于實現(xiàn)員工心理上的成功。

職業(yè)性獎勵第三十五頁，共89頁。

（4）工作挑戰(zhàn)性和責任感工作目標的具體性、挑戰(zhàn)性和責任感會影響員工的工作興趣和業(yè)績水平。目標設置原則：具體、難度適中、富有一定挑戰(zhàn)性、具有個人價值、可被個人接受的原則。工作的過程是實現(xiàn)組織和團體目標的過程與實現(xiàn)個人目標的過程的統(tǒng)一體。職業(yè)性獎勵第三十六頁，共89頁。（5）良好的工作環(huán)境良好的工作環(huán)境包括：舒適的工作條件、靈活的工作地點、彈性的工作時間。

舒適的工作條件：便捷的交通、健康舒適的工作環(huán)境、先進的辦公設備等。

靈活的工作地點：遠程辦公安排，企業(yè)支持員工在家借助電腦、電話等設備工作。

彈性的工作時間：要求員工每周工作一定的時間，但在限定范圍內可以自由地變更工作時間的安排方案。

職業(yè)性獎勵第三十七頁，共89頁。（6）和諧的人際關系據(jù)有關調查，有相當一部分員工的離職是因為企業(yè)內部員工的人際關系不和。馬斯洛的需要層次論說明，人的需要分為生理、安全、自尊、社交和自我實現(xiàn)。著名的霍桑實驗也提示了人們關心友誼、尊重、溫情、關懷這些社會性需要。友好的和支持性的同事會提高對工作的滿意度。職業(yè)性獎勵第三十八頁，共89頁。1.2.2非經(jīng)濟性薪酬的主要內容2.社會性獎勵：（1）社會地位標志（2）表揚和肯定（3）榮譽和成就感第三十九頁，共89頁。

（1）社會地位標志組織給予的一種報酬，有多種表現(xiàn)形式，如私人辦公室面積和位置，辦公室質量（包括可遠眺美景的大窗戶、最好還有舒適的沙發(fā)），私人秘書，地面覆蓋物和頭銜以及專門的泊車位等。社會性獎勵第四十頁，共89頁。（2）表揚和肯定表揚和肯定是對員工優(yōu)異工作表現(xiàn)的最直接的鼓勵方式。員工提出的建議與構想，他的上司若能夠洗耳恭聽，記錄在冊，耐心解答，會給員工帶來榮耀感。

社會性獎勵第四十一頁，共89頁。（3）榮譽和成就感組織行為學研究認為，最有效的激勵來自于每個人的內心，而對成就感的渴望是個體與生俱來的。員工努力工作的最大動力：希望工作富有意義，自己能承擔更多責任，能力得以施展，并且得到人們的認可。成就感的培養(yǎng)和滿足需要管理者的特別關注。社會性獎勵第四十二頁，共89頁。薪酬的作用（自學歸納）

薪酬體系設計的7原則（自學歸納）第四十三頁，共89頁。1.2.3薪酬的功能1.薪酬的功能：員工方面功能解釋保障功能薪酬收入是絕大多數(shù)勞動者的主要收入來源，其對勞動者及其家庭的生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都無法替代的。心理激勵功能管理者可以通過薪酬來評價和回報員工的績效，促進員工工作質量和數(shù)量的提高，保護和激勵員工的工作積極性。社會信號功能薪酬不僅僅代表一定數(shù)目的金錢，更為重要的是還能夠反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分挖掘和發(fā)揮員工的潛能，實現(xiàn)其自身價值，實現(xiàn)個人的自我發(fā)展。第四十四頁，共89頁。2.薪酬的功能：企業(yè)方面吸引高素質的人才激勵員工的工作積極性實現(xiàn)企業(yè)和員工目標的協(xié)調提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢第四十五頁，共89頁。案例1

一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，該公司的財務主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因為他們的工作十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。

第四十六頁，共89頁。對這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報酬水準仍很難令人滿意。也有人質疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項加薪要求，但是否應當由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務部門對本部門員工的酬勞行使最后決定權呢？

案例1

第四十七頁，共89頁。問題：1．你認為該公司的薪資制度有無不合理之處？若有，請指出；若沒有，請分析它有什么好處？

2．你認為合理的薪酬制度應符合哪些標準或要求？案例1

第四十八頁，共89頁。第三節(jié)薪酬體系設計的5種模式學生自學、課堂檢查第四十九頁，共89頁。薪酬體系設計的理念3P-M職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）第五十頁，共89頁。一、薪酬體系設計的目的一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。學習內容（二）

---薪酬體系的設計第五十一頁，共89頁。薪酬體系目的最佳人力確保勞資關系和諧

企業(yè)均衡發(fā)展能吸引來能留得住短期成本長期成本糾紛根源利益沖突第五十二頁，共89頁。1、再造企業(yè)組織結構2、完善崗位說明書3、制定各類員工知識、技能等級標準4、評定員工能力等級5、建立績效考核標準，依據(jù)員工的績效表現(xiàn)、技巧、職能或服務年資，來調整員工的薪資6、組合企業(yè)內個別職位的薪資水平，以形成不同的薪資等級7、不同的薪資等級，都有其相對應的薪資范圍薪資設計的目的第五十三頁，共89頁。四、薪酬體系設計的流程制定本企業(yè)的薪酬原則與策略職務設計與職務分析職務評價工資結構設計擬寫企業(yè)文化策略等文件組織結構設計編寫職務說明與規(guī)格確定付酬因素選擇評價方法確定和繪出工資結構線工資狀況調查及數(shù)據(jù)收集工資分級與定薪工資制度的執(zhí)行控制與調整地區(qū)及行業(yè)調查工資范圍及數(shù)值的確定競爭力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調整等第五十四頁，共89頁。1、確定薪酬原則和策略處于發(fā)展階段的企業(yè)，策略如何？處于成熟穩(wěn)定階段的企業(yè)，策略如何？簡單的薪酬體系設計流程（一）第五十五頁，共89頁。收獲利潤并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平著重于成本控制（市場追隨）無發(fā)展和衰退階段保持利潤和保護市場平均的基本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利水平獎勵管理技巧（市場協(xié)調）正常發(fā)展至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)（市場領先）迅速發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬組合薪酬策略企業(yè)成長階段第五十六頁，共89頁。事實上，在實際操作中，很多企業(yè)采用的是混合性薪酬策略，即根據(jù)職位的類型或層級來分別制定不同的薪酬策略，而不是對所有的職位均采用相同的薪酬水平定位。比如說，對企業(yè)的關鍵崗位人員采用市場領先策略，對普通崗位人員采取市場協(xié)調策略，對可以替代性強的幾層崗位采取市場追隨策略。第五十七頁，共89頁。2、職位分析

職位分析是薪酬設計的基礎性工作?；静襟E包括：

1）結合企業(yè)經(jīng)營目標，在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系；2）進行崗位職責調查分析；3）由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。簡單的薪酬體系設計流程（二）第五十八頁，共89頁。崗位評價崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內部的公平性問題。

通過比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。

崗位評價以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種：序列法分類法因素比較法評分法（因素點值法）企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。第五十九頁，共89頁。崗位價值評估主要方法特點介紹特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法第六十頁，共89頁。61簡單排序法排序最高的員工排序最低的員工宋江盧俊義吳用公孫勝時遷段景住白勝……第六十一頁，共89頁。5、任職資格工作經(jīng)驗教育背景職責大小職責范圍1、對組織的影響對組織的影響組織規(guī)模2、管理下屬的種類下屬人數(shù)3、職責范圍業(yè)務知識工作多樣性工作獨立性4、溝通內外部聯(lián)系頻率能力工作復雜性6、問題解決創(chuàng)造力操作性7、環(huán)境條件風險環(huán)境美世評估體系的評估要素第六十二頁，共89頁。序號崗位平均得分1前臺1272客戶經(jīng)理助理2183酒店關系助理2204接待管理崗2325出納2346行政管理崗2377系統(tǒng)維護崗2548在線支持崗2549離港應用維護崗25710收入會計26111代理人客戶經(jīng)理27912軟件工程師284序號崗位平均得分13人事管理崗30214區(qū)域酒店關系業(yè)務經(jīng)理30415主管會計34716汕頭辦事處主任34817航空公司客戶經(jīng)理35318客戶服務部副經(jīng)理（市內）36119客戶服務部副經(jīng)理（機場）38020人事行政部經(jīng)理42121經(jīng)營管理部經(jīng)理43822技術研發(fā)部經(jīng)理43823市場部經(jīng)理45424客戶服務部經(jīng)理467評估結果第六十三頁，共89頁。3、薪酬調查

薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎。通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：1）企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調查。2）進行薪酬水平調查。3）薪酬影響因素調查。學生小組合作自行制定薪酬水平及薪酬滿意度調查簡單的薪酬體系設計流程（三）第六十四頁，共89頁。4、企業(yè)薪酬水平設計簡單的薪酬體系設計流程（四）企業(yè)的總體薪酬水平企業(yè)各類人員的薪酬水平?jīng)Q定要素：外部水平和支付能力第六十五頁，共89頁。薪酬水平效用整體薪酬水平留駐人才保證效益各崗位薪酬水平內部公平激勵第六十六頁，共89頁。低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略高品質戰(zhàn)略一般的人員有特殊創(chuàng)意人才與普通人才的結合高素質的人才低薪酬水平大差距的薪酬水平高薪酬水平企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬水平第六十七頁，共89頁。成本及效益核算確定企業(yè)的可支付能力第六十八頁，共89頁。案例1

一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，該公司的財務主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因為他們的工作十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。

第六十九頁，共89頁。對這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報酬水準仍很難令人滿意。也有人質疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項加薪要求，但是否應當由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務部門對本部門員工的酬勞行使最后決定權呢？

案例1

第七十頁，共89頁。問題：作為人力資源部門，為什么反對給年輕的主管加薪？兩位年輕的財務人員的崗位，根據(jù)公司的發(fā)展定位，按照美世評估體系的評估要素評估的話，他們的崗位的分值水平處于公司的什么水平？假如給他們加薪的話，會引發(fā)什么后果？案例1

第七十一頁，共89頁。薪酬差距設計既不同級別、不同類別人員之間的薪酬水平差距如何確定經(jīng)理副經(jīng)理部長主管技術市場工人原則足夠的激勵員工但不能引起大范圍與企業(yè)的對峙以及員工間的抵制第七十二頁，共89頁。薪酬差距設計薪酬的內部均衡問題內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：1、差距過大

2、差距過小第七十三頁，共89頁。市場定位確定根據(jù)市場趨勢職位特點確定員工能力、績效表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定RMB1級2級3級4級職位等級晉升幅度（一般10-20%）第七十四頁，共89頁。職級中位值、級差職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結構設計的基礎，也是與市場進行比對的基礎。4404142434445職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值的級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，中位值級差越大則薪資結構中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮問題：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較小：級別差異過小，使晉升員工不能得到相應獎勵第七十五頁，共89頁。5、薪酬結構設計薪酬的構成因素反映了企業(yè)關注內容，因此采取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。

企業(yè)在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一、職位在企業(yè)中的層級二、崗位在企業(yè)中的職系三、崗位員工的技能和資歷四、崗位的績效

分別對應薪酬結構中的不同部分簡單的薪酬體系設計流程（五）第七十六頁，共89頁。薪酬結構設計薪酬=薪水+獎金+津貼+福利薪水=固定部分+變動部分每個結構都對應薪酬要素基本的薪酬結構為體現(xiàn)多元化的需求和激勵策略：第七十七頁，共89頁。變動部分固定部分技能工資業(yè)績工資績效獎金、年/季度績優(yōu)獎股權基本工資職務補貼年功工資各項福利補貼業(yè)績導向功能穩(wěn)定導向功能薪酬結構單元的作用長期與短期激勵安全與保障第七十八頁，共89頁。管理序列

年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資、月績效工資、年度延遲支付工資）+（企業(yè)業(yè)績分享、工齡工資、各類補貼或補助）職能序列

年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資、月績效工資、年度延遲支付工資）+（企業(yè)業(yè)績分享、工齡工資、各類補貼或補助）例：各序列薪酬結構的整體框架第七十九頁，共89頁。技術序列

年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資、月績效工資、項目獎金、年度延遲支付工資）+（企業(yè)業(yè)績分享、工齡工資、各類補貼或補助）操作序列

年總收入=年基本收入+