工程建設(shè)項(xiàng)目管理培訓(xùn)課件

項(xiàng)目管理

(ProjectManagement)朱溦EMAIL:Zhuw@CNPC.COM.CN

培訓(xùn)目的

建立項(xiàng)目管理意識探討項(xiàng)目管理技能什么是項(xiàng)目?

項(xiàng)目項(xiàng)目是為提供某種獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時(shí)性努力什么是項(xiàng)目?互不相同——獨(dú)特性有時(shí)間的始終——臨時(shí)性有很多不確定因素——不確定性需要付出努力逐步實(shí)現(xiàn)——漸進(jìn)性項(xiàng)目有明確的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果——目的性運(yùn)作項(xiàng)目持續(xù)重復(fù)臨時(shí)性獨(dú)特性漸進(jìn)完善運(yùn)作vs.

項(xiàng)目用項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行管理九月日一二三四五六X

工作具體內(nèi)容

開始日期中間日期結(jié)束日期＄3.68一切皆項(xiàng)目項(xiàng)目管理是一種能力項(xiàng)目管理的發(fā)展1945-1960年,美國航天航空與宇航項(xiàng)目使用項(xiàng)目管理1960-1985年,航空、國防、建筑、高科技工程、計(jì)算機(jī)和電子儀器行業(yè)開始采用項(xiàng)目管理1985-2009年，項(xiàng)目管理廣為采用1985年，公司開始使用項(xiàng)目管理原則去運(yùn)行全面質(zhì)量管理1990年，使用項(xiàng)目管理來獲得更好的計(jì)劃進(jìn)度方法1991-1993年，項(xiàng)目管理推動(dòng)了組織形式變革1994年，運(yùn)用項(xiàng)目成本控制方法更好的管理成本1995年，有效的變更管理出現(xiàn)1996年，風(fēng)險(xiǎn)管理納入項(xiàng)目管理計(jì)劃1997-1998年，項(xiàng)目管理開始走職業(yè)發(fā)展道路1999-2000年，跨國項(xiàng)目管理成為主要挑戰(zhàn)2001年，項(xiàng)目成熟度模型出現(xiàn)2002年，項(xiàng)目管理成為公司的戰(zhàn)略能力2003年，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)狀態(tài)報(bào)告發(fā)展成熟2004年，企業(yè)建立能力計(jì)劃模型2005年，六西格瑪技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目管理2006年，虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)使用廣泛2007年，精益制造的概念用于項(xiàng)目管理2008年，企業(yè)認(rèn)識到組織過程資產(chǎn)對項(xiàng)目管理實(shí)踐的重要意義2009年，項(xiàng)目管理方法包括更多地支持項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)過程項(xiàng)目管理的發(fā)展源于其必要性，越來越多的企業(yè)意識到，實(shí)施項(xiàng)目管理是必需的，而不是可以選擇的！什么是項(xiàng)目管理?

猜一猜未雨綢繆推波助瀾資源配置步調(diào)一致?lián)軄y反正計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)控制管理的五大職能啟動(dòng)結(jié)束計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控需求項(xiàng)目完成管理項(xiàng)目識別要求確定清楚而有能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時(shí)間和費(fèi)用方面的要求滿足利害關(guān)系人不同的需求與期望

日常運(yùn)作管理項(xiàng)目管理組織形式按職能管理按項(xiàng)目管理控制點(diǎn)縱向效率加橫向協(xié)調(diào)的關(guān)口端點(diǎn)控制以項(xiàng)目結(jié)果為導(dǎo)向的面向過程的系統(tǒng)控制關(guān)注對象崗位目標(biāo)偏差變化職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)職能經(jīng)理擁有絕對的預(yù)算，預(yù)算簡單，便于控制成本能實(shí)現(xiàn)更好的技術(shù)控制工作程序和職責(zé)規(guī)范明確且易于理解每個(gè)職員都有且只有一個(gè)上級，便于控制垂直溝通缺點(diǎn)沒有一個(gè)可以對整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的強(qiáng)有力的權(quán)利中心跨部門協(xié)調(diào)十分困難責(zé)任難以確定對客戶的需求反應(yīng)十分遲鈍決策通常有利于實(shí)力最強(qiáng)的職能團(tuán)隊(duì)職能型組織項(xiàng)目管理的目標(biāo)質(zhì)量范圍時(shí)間費(fèi)用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)

團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。傳統(tǒng)組織團(tuán)隊(duì)組織優(yōu)點(diǎn)決策自上至下成員參與決策更有效目標(biāo)崗位目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)唯一利益中心成員服從管理自我管理責(zé)任更明確信息有選擇溝通暢通無阻知其然知其所以然領(lǐng)導(dǎo)單一角色多重角色更有魅力成員關(guān)系同事相互激勵(lì)激發(fā)每一個(gè)人項(xiàng)目型組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)整個(gè)項(xiàng)目有一個(gè)很強(qiáng)的項(xiàng)目權(quán)威控制項(xiàng)目參與者直接為項(xiàng)目經(jīng)理工作溝通渠道暢通職員對項(xiàng)目忠誠時(shí)間、成本和權(quán)衡績效的執(zhí)行都是有彈性的缺點(diǎn)工作、設(shè)備和人員重復(fù)設(shè)置，低效使用沒有強(qiáng)大的職能群列，技術(shù)支持困難不同項(xiàng)目之間缺乏交流的機(jī)會(huì)項(xiàng)目人員缺少穩(wěn)定的職位和工作機(jī)會(huì)高效團(tuán)隊(duì)的特征目標(biāo)清晰---凝聚力責(zé)任明確---團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)水平角色互補(bǔ)---團(tuán)隊(duì)工作技能信息溝通順暢---團(tuán)隊(duì)氛圍共同領(lǐng)導(dǎo)---每個(gè)成員都有義務(wù)分享一份領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任誰對組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)有責(zé)任?項(xiàng)目經(jīng)理損害項(xiàng)目管理實(shí)施的角色破壞角色挑釁者多變者尋求認(rèn)同者吹毛求疵者怕事者支配者礙事者支持項(xiàng)目管理實(shí)施的角色支持角色信息搜尋者澄清者協(xié)調(diào)者鼓舞士氣者民意收集者信息提供者守門元發(fā)起者領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)對團(tuán)隊(duì)建設(shè)的影響X理論（消極的）人是懶惰的;人比較喜歡外部的指令；人不具備創(chuàng)造力；人僅受較低層次的需求的激勵(lì)；人必須受他人強(qiáng)制才會(huì)工作Y理論（積極的）工作如同玩耍般自然；人更愿意受自己意愿的驅(qū)使；人是具有創(chuàng)造力的；人不僅僅受到錢的激勵(lì)；人不需受他人強(qiáng)制才工作任務(wù)行為領(lǐng)導(dǎo)組織和定義員工的角色,并向每位員工解釋其工作內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)和如何完成任務(wù)的程度。關(guān)系行為領(lǐng)導(dǎo)建立并維持與員工個(gè)人關(guān)系的程度:具備溝通渠道通暢、支持、正面支援、友善和信任等特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注面領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)隊(duì)建設(shè)S2S3(高)高關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)S1S4關(guān)系行為(支援型)任務(wù)行為(指導(dǎo)型)(低)(高)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格低指導(dǎo)型支援型參與型授權(quán)型指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者:讓下屬了解主管對他們的期望制定計(jì)劃和日程，制定成績目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)支援型領(lǐng)導(dǎo)者:領(lǐng)導(dǎo)者的行為展現(xiàn)對下屬的關(guān)心開放、友善、平易近人創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)氛圍公平對待下屬參與型領(lǐng)導(dǎo)者:在決策前與下屬共同商議授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者:為下屬設(shè)立明確而具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量的表現(xiàn)LowReadinessLevel非常高的成熟度較高的成熟度有限的成熟度低的成熟度追隨者的成熟度合適的領(lǐng)導(dǎo)者類型指導(dǎo)型支援型參與型授權(quán)型追隨者的就緒程度平均低于平均高于平均R4R3R2R1高低領(lǐng)導(dǎo)不足S4關(guān)系行為任務(wù)行為R1低高追隨者的就緒程度對工作挫折 迷茫 低滿意度 低績效 低發(fā)展

對領(lǐng)導(dǎo)

怨恨 缺乏尊重 負(fù)面感受領(lǐng)導(dǎo)過度關(guān)心行為任務(wù)行為追隨者的就緒程度S1R4低高對工作挫折 事無巨細(xì)都需要管理 低滿意度 低績效 退步 “惡意順從”對領(lǐng)導(dǎo) 怨恨 憤怒 負(fù)面感受形成階段(forming)震蕩階段(storming)規(guī)范階段(normalizing)表現(xiàn)階段(performing)團(tuán)隊(duì)精神工作績效時(shí)間低高預(yù)期激勵(lì)信息激勵(lì)參與激勵(lì)參與激勵(lì)責(zé)任激勵(lì)信息激勵(lì)自我激勵(lì)知識激勵(lì)參與激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)知識激勵(lì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與情景領(lǐng)導(dǎo)力低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系低任務(wù)激勵(lì)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的作用你得到激勵(lì)了嗎？1、100元2、7天休假3、提拔你自我實(shí)現(xiàn)需求代表著自我現(xiàn)實(shí)的需求尊重需求渴望正面的自我形象并得到關(guān)注歸屬感需求渴望獲得同伴的接受安全需求安全和確保物理和精神上的環(huán)境生理需求最基本的人類生理需求馬斯洛需求理論將合適的人放到合適的崗位上企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目運(yùn)作團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的障礙見解、優(yōu)先考慮事項(xiàng)和興趣的不同充分宣傳“團(tuán)隊(duì)”的概念，解釋項(xiàng)目范圍和目標(biāo)任務(wù)沖突利用工作分解結(jié)構(gòu)分配協(xié)商任務(wù)項(xiàng)目目標(biāo)或結(jié)果不明確通過明確而頻繁的交流明確目標(biāo)動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目環(huán)境穩(wěn)定外部影響，預(yù)測環(huán)境變化并應(yīng)對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的競爭高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理建立權(quán)威缺乏團(tuán)隊(duì)定義和結(jié)構(gòu)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)概念，明確團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)成員的選擇盡可能與未來的成員協(xié)商項(xiàng)目任務(wù)分配項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的信譽(yù)加強(qiáng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員缺乏責(zé)任心及時(shí)查明原因并盡早干預(yù)和調(diào)節(jié)交流問題建立溝通方式并加以實(shí)施缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持保持高級管理者對項(xiàng)目持續(xù)的興趣和承諾團(tuán)隊(duì)建設(shè)的結(jié)果有效培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的歸屬感團(tuán)隊(duì)成員之間的信任團(tuán)隊(duì)內(nèi)部高質(zhì)量的信息交流更有效的團(tuán)隊(duì)決策更有效的項(xiàng)目控制系統(tǒng)較高的項(xiàng)目績效對團(tuán)隊(duì)成員績效的反饋機(jī)制導(dǎo)致矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)調(diào)用公司資源職能組織對項(xiàng)目主要起支持作用技術(shù)骨干共享，成本小雇員可以接觸到組織的多個(gè)部門，有助增進(jìn)參與每個(gè)人在項(xiàng)目結(jié)束后都有自己的歸宿缺點(diǎn)雙重領(lǐng)導(dǎo)必須注意職能組織與項(xiàng)目組織之間的權(quán)利平衡職員不易弄清自己的角色，人員在項(xiàng)目間頻繁更換，打斷對人才的培養(yǎng)，影響他們在各自領(lǐng)域中的成長與發(fā)展管理目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)有時(shí)并不一致，導(dǎo)致項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)和人才競爭經(jīng)常變化，可能會(huì)破壞組織的穩(wěn)定性，并影響職能組織中的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)矩陣型組織項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的相互理解對項(xiàng)目成功至關(guān)重要項(xiàng)目組織對項(xiàng)目的影響強(qiáng)認(rèn)識項(xiàng)目管理與接受項(xiàng)目管理

不是同一件事情溝通是項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作之一！90%

項(xiàng)目溝通模型想法編碼信息媒介接收解碼理解反饋干擾發(fā)送過程傳遞過程接收過程溝通的目的、技巧人際敏感性態(tài)度、情感、心理位置和狀態(tài)與接受方已有的聯(lián)系發(fā)送方的個(gè)性等先入為主人際敏感性溝通技巧態(tài)度、情感、心理個(gè)性與發(fā)送方已有的聯(lián)系假想溝通渠道N=X(X-1)/2溝通的障礙接受方只聽他希望聽的發(fā)送方和接收方有不同的認(rèn)知對于不同的人，詞語有不同的含義溝通雙方忽略了非語言的提示環(huán)境、噪音等不要以為發(fā)出的信息會(huì)按發(fā)出的方式接收只有觀點(diǎn)一致的人之間才會(huì)有最靈活高效的溝通溝通機(jī)制越早建立越好沖突的誘因與沖突源沖突源：沖突常常發(fā)生在：職能經(jīng)理職能員工項(xiàng)目人員之間上級下級沖突誘因進(jìn)度**低沖突強(qiáng)度高優(yōu)先級***人力**技術(shù)***管理流程****個(gè)性****成本****高沖突的相對強(qiáng)度低沖突的解決方法正視沖突各方面對面會(huì)晤，盡力合作解決爭端妥協(xié)沖突各方都得到一定程度的滿足緩和努力排除沖突中的不良情緒，強(qiáng)調(diào)意見一致的方面，淡化意見不同的方面，說服雙方繼續(xù)了談判強(qiáng)制竭力將自己的方案強(qiáng)加給對方退出五種領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力法定權(quán)利獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)利懲罰權(quán)利職位權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力個(gè)人權(quán)力對權(quán)力使用的回應(yīng)順應(yīng)反抗責(zé)任感職位權(quán)力個(gè)人素質(zhì)適當(dāng)使用過度使用真正的權(quán)力是在個(gè)人認(rèn)可他們的領(lǐng)導(dǎo)者是一位擁有他們所欽佩的專業(yè)技能和品格時(shí)所產(chǎn)生的。強(qiáng)制權(quán)威獎(jiǎng)勵(lì)專家感召不好好項(xiàng)目管理沖突練習(xí)項(xiàng)目管理沖突練習(xí)答案面對沖突A.經(jīng)許多項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理通過“反饋的”偏好進(jìn)行協(xié)商，但這種做法還是不值得推薦。開始，部門經(jīng)理也許會(huì)有虧欠感，但隨后，他會(huì)變得很有防御性(1分）B.威脅只能導(dǎo)致災(zāi)害（0分）C.如果你什么都不說，就接受了進(jìn)度推遲和成本增加的所有責(zé)任和解釋，那會(huì)在未來的項(xiàng)目中導(dǎo)致其他沖突（2分）D.要求上級管理層此時(shí)介入會(huì)使事情變得更復(fù)雜，上級最好在事情無法解決時(shí)再插手（2分）E.盡管接到你的備忘錄時(shí)，他會(huì)變得很警覺，但他很難回絕你要求他的幫助（8分）F.試圖在部門經(jīng)理那里找到答案將嚴(yán)重威脅他，并可能引發(fā)其他沖突（2分）G.在較晚時(shí)間面談使雙方有冷靜的機(jī)會(huì)，并進(jìn)一步考慮問題。他一方面很難拒絕你要求的幫助，另一方面也不得不馬上開始考慮這個(gè)問題。(10分）H.及時(shí)的討論，敞開交流及保持坦誠的溝通很有益，但如果情緒太高漲或沒有足夠的時(shí)間進(jìn)行別的選擇也不利。（6分）I.按照你的方式解決問題對部門經(jīng)理有排他性，在以后的時(shí)間，如果你確實(shí)想接受他的邀請，可能對他有一定的安慰作用。（3分）項(xiàng)目管理沖突練習(xí)答案建立溝通A.盡管你關(guān)于成本過多的解釋可能遭到部門經(jīng)理的譴責(zé)，你并沒有試圖開始與部門經(jīng)理交流（0分）B.你使部門經(jīng)理沒有選擇余地，只能增加沖突（0分）C.威脅可能使他改變注意，但這將破壞工作關(guān)系（0分）D.備忘錄可能使你們的關(guān)系平靜下來，但因?yàn)槟阋笏^幾天再來見你，說明你不會(huì)有嚴(yán)重的時(shí)間約束，因此部門經(jīng)理會(huì)堅(jiān)信自己的正確性（4分）E.你沿著正確的方向試圖展開交流，但遺憾的時(shí)，你的激動(dòng)可能進(jìn)一步激怒他，表示歉意對問題比較有益。（6分）F.拖延對你沒有好處，沒有收到消息，部門經(jīng)理認(rèn)為問題已經(jīng)解決。但你試圖打開一個(gè)溝通渠道還是有價(jià)值的（4分）G.表示歉意和尋找即刻的解決方案是最好的選擇（10分）項(xiàng)目管理沖突練習(xí)答案解決沖突A.強(qiáng)迫B.規(guī)避或緩和C.正視或妥協(xié)D.強(qiáng)迫或緩和E.規(guī)避F.緩和或妥協(xié)項(xiàng)目管理沖突練習(xí)答案理解選擇A.盡管你可能對按照你的方式來解決問題有“合法”的解釋，你也應(yīng)考慮對組織的情緒影響及其對部門經(jīng)理的疏遠(yuǎn)（2分）B.當(dāng)你想其他參與者解釋進(jìn)度拖延或成本過多時(shí)，接受新要求可能使事情變簡單，部門經(jīng)理將認(rèn)為自己非常有權(quán)威，并愿意以后也這樣解決問題（4分）C.如果這個(gè)問題你所在的層面解決不了，只能要求上級管理者介入。（10分）D.要求其他經(jīng)理為你辯護(hù)不是一件好事，但上層管理者在決定如何解決沖突時(shí)可參考他們的意見。（6分）項(xiàng)目管理沖突練習(xí)答案人際影響A.用懲罰的方式來威脅員工沒有意義，因?yàn)槟愕臎_突是同部門經(jīng)理之間的（0分）B.提升和增加責(zé)任是職能經(jīng)理而不是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，除非部門經(jīng)理非常看重你的評價(jià)，但此問題上顯然這可能性不大（0分）C.專家權(quán)威的建立是獲得職能經(jīng)理尊敬的有效方式之一，但此情況可能不適用（6分）D.工作挑戰(zhàn)是獲得支持的最好方式,很多情況下可以克服人際鍵的沖突,但此問題是由于職能員工抱怨所引起,因此工作挑戰(zhàn)無效(8分)E.項(xiàng)目環(huán)境中人們應(yīng)該尊敬項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)樯蠈庸芾碚哔x予他權(quán)威。當(dāng)出現(xiàn)疑問時(shí)，員工可能并不沿著管理者的方向走，而趨于沿著給他們填評估表的人（部門經(jīng)理）的方向走。此時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理有正式權(quán)威來“強(qiáng)迫”職能經(jīng)理按照他原定的計(jì)劃執(zhí)行，雖然這是最后一招，但在此環(huán)境下是可選擇的方案。（10分）F.令人尊敬的權(quán)威不是一夜之間就可以得到的，而且如果部門經(jīng)理感覺你在同他競爭與其下屬之間的友誼，則還會(huì)有其他沖突。（2分）項(xiàng)目管理的目標(biāo)項(xiàng)目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)之中以達(dá)到或超過利害關(guān)系人的期望與要求.質(zhì)量范圍時(shí)間費(fèi)用利益關(guān)系人

供貨商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

代理商其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工廠工會(huì)政府持股人出資人董事會(huì)公眾客戶項(xiàng)目管理知識與技能智慧之眼理解項(xiàng)目環(huán)境的能力—環(huán)境能力運(yùn)用項(xiàng)目方法的能力—技術(shù)能力對項(xiàng)目狀況的行為反應(yīng)—組織行為能力

影響項(xiàng)目成功的主要因素

需求是啟動(dòng)項(xiàng)目的關(guān)鍵啟動(dòng)結(jié)束計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控需求項(xiàng)目完成管理項(xiàng)目識別要求確定清楚而有能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時(shí)間和費(fèi)用方面的要求滿足利害關(guān)系人不同的需求與期望

功能性需求戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目失敗的主要原因及其概率調(diào)查目標(biāo)定義中的常見問題因?yàn)椤芭骂I(lǐng)導(dǎo)”而不敢與領(lǐng)導(dǎo)多討論工作目標(biāo)與要求，憑主觀理解，自己悶頭做急于動(dòng)手，沒有理解或定義清楚目標(biāo)，等有了結(jié)果再溝通領(lǐng)導(dǎo)只安排工作，不說明目標(biāo)目標(biāo)描述過于空洞消極、被動(dòng)的接受來自客戶、領(lǐng)導(dǎo)、其他部門的要求，而不主動(dòng)做自己的分析與估算對目標(biāo)認(rèn)識不統(tǒng)一對交付成果和標(biāo)準(zhǔn)含糊不清項(xiàng)目建議書項(xiàng)目可靠性項(xiàng)目外部環(huán)境資質(zhì)能力風(fēng)險(xiǎn)因素項(xiàng)目說明建議項(xiàng)目信息來源渠道可靠程度分析論證綜合上述分析情況提出確立項(xiàng)目的建議項(xiàng)目特點(diǎn)難點(diǎn)我們的技術(shù)/裝備/資金能否適應(yīng)選用國外合作伙伴業(yè)主情況項(xiàng)目施工條件/市場需求情況物資器材供應(yīng)情況相關(guān)法律規(guī)定項(xiàng)目名稱/性質(zhì)/特殊要求建設(shè)周期/進(jìn)度質(zhì)量要求/承包方式投資來源/支付方式就可能的問題風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測分析提出應(yīng)采取的相應(yīng)對策建議項(xiàng)目綜述項(xiàng)目定義說明項(xiàng)目名稱項(xiàng)目號項(xiàng)目經(jīng)理問題/機(jī)會(huì)：客戶的要求、強(qiáng)制性要求、團(tuán)隊(duì)主動(dòng)性目標(biāo)：如何解決上述問題與機(jī)會(huì)---明確性、度量性、授權(quán)性、現(xiàn)實(shí)性、時(shí)間相關(guān)性目的：目標(biāo)的詳細(xì)說明---產(chǎn)出、時(shí)間框架、度量、行動(dòng)成功的標(biāo)準(zhǔn)：商業(yè)價(jià)值---利潤增加、時(shí)間縮短、生產(chǎn)費(fèi)用減少、銷售增加等假設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)、障礙：影響項(xiàng)目的因素---技術(shù)、環(huán)境、人際關(guān)系、文化等撰寫人日期審批日期啟動(dòng)結(jié)束計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控需求項(xiàng)目完成管理項(xiàng)目識別要求確定清楚而有能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時(shí)間和費(fèi)用方面的要求滿足利害關(guān)系人不同的需求與期望

制定計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)際上是一系列計(jì)劃的總和范圍管理計(jì)劃—項(xiàng)目范圍發(fā)生變化如何處理進(jìn)度管理計(jì)劃—如何處理項(xiàng)目運(yùn)行過程中時(shí)間的變更費(fèi)用管理計(jì)劃—如何做預(yù)算,以及如何處理項(xiàng)目遇到的資金問題質(zhì)量管理計(jì)劃—產(chǎn)品不能滿足客戶的要求怎么辦?人員配備管理計(jì)劃—解決項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的配置以及人員限制問題溝通管理計(jì)劃—如何和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)\利害關(guān)系人\出資人\承包商等打交道風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃—項(xiàng)目運(yùn)行中可能遇到的問題及解決辦法采購管理計(jì)劃—項(xiàng)目需要借助外部資源的情況項(xiàng)目管理生命周期痛苦曲線不能制定計(jì)劃就是計(jì)劃的失敗沒有計(jì)劃最大的好處是：失敗將被當(dāng)作一個(gè)完全的驚喜而不是焦慮和抑郁范圍是計(jì)劃的基礎(chǔ)產(chǎn)品范圍項(xiàng)目范圍解決做什么和如何做的問題工作分解(WBS)把工作范圍中的各項(xiàng)任務(wù)分解為更具體、更詳細(xì)、更便于管理的細(xì)項(xiàng)工作分解結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建方法名詞型方法物理分解：支架、輪子、懸架、轉(zhuǎn)向、剎車等功能分解：轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、換檔系統(tǒng)、驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)、剎車系統(tǒng)等動(dòng)詞型方法設(shè)計(jì)—建設(shè)—測試—實(shí)施目標(biāo)組織方法按地域分解按部門分解按業(yè)務(wù)職能分解WBSWBS第一層次WBS第二層次WBS第三層次啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目項(xiàng)目管理建造測試制定項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)計(jì)分析需求制定章程創(chuàng)建范圍說明書Createscopestatement制定范圍基準(zhǔn)工作分解指導(dǎo)工作審批變更階段WBSWBS第一層次WBS第二層次WBS第三層次項(xiàng)目章程項(xiàng)目計(jì)劃范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目項(xiàng)目管理資源代碼用戶手冊制定項(xiàng)目計(jì)劃

腳本制定章程審查章程Createscopestatement定義初步范圍制定范圍計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃制定成本計(jì)劃制定風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃定義范圍工作分解工作分解詞典成果便紙?zhí)麢z驗(yàn)WBS是否完全的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)/完成是可計(jì)量的明確定義了開始/結(jié)束時(shí)間活動(dòng)有一個(gè)可交付成果時(shí)間/費(fèi)用容易估計(jì)活動(dòng)工期在可接受期限內(nèi)工作安排是獨(dú)立的編碼原則由上層到下層多極編碼每項(xiàng)工作只能有唯一的編碼WBS分解原則完備所有的項(xiàng)目任務(wù)都在WBS中，不在WBS中的任務(wù)就不在項(xiàng)目范圍之內(nèi)詳細(xì)可管理、可控，方便以此為基礎(chǔ)制定其他計(jì)劃盡量邏輯化便于理解，便于管理參照以前類似項(xiàng)目的工作分解作為模板是個(gè)很好的方法工作分解詞典工作包編碼和名稱工作說明責(zé)任人里程碑時(shí)間表質(zhì)量要求賬戶編碼資源要求成本預(yù)測項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞典范圍蔓延項(xiàng)目鍍金好的變更差的變更工作分解結(jié)構(gòu)確認(rèn)時(shí)間和進(jìn)度(PERT網(wǎng)）確認(rèn)總風(fēng)險(xiǎn)和決策的影響（決策樹）確認(rèn)組織圖（職責(zé)分解矩陣）目標(biāo)網(wǎng)的成本流（自下至上確認(rèn)總成本）確認(rèn)工作方法和會(huì)計(jì)說明確定管理協(xié)調(diào)三角約束范圍質(zhì)量進(jìn)度成本指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行整體變更控制監(jiān)控項(xiàng)目工作計(jì)劃執(zhí)行獲得有關(guān)工作執(zhí)行的信息發(fā)現(xiàn)了與計(jì)劃不相符合的變化只有經(jīng)過批準(zhǔn)的變更才可認(rèn)可變更控制委員會(huì)執(zhí)行項(xiàng)目的擔(dān)憂執(zhí)行項(xiàng)目的擔(dān)憂不能按期完工執(zhí)行項(xiàng)目的擔(dān)憂超預(yù)算項(xiàng)目延期的損失=每個(gè)月的營業(yè)額*毛利率

項(xiàng)目管理技術(shù)如何估計(jì)任務(wù)并以正確的順序有效的完成工作計(jì)算和控制成本計(jì)劃和防范風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目為什么會(huì)出現(xiàn)問題?項(xiàng)目出現(xiàn)問題的原因你不能總是信任你得到的許諾材料庫存、未協(xié)調(diào)、意外或?yàn)?zāi)難、調(diào)整的批準(zhǔn)你的假設(shè)準(zhǔn)確嗎？設(shè)計(jì)、供應(yīng)商、效率…關(guān)注你的外部風(fēng)險(xiǎn)政治、法律、文化、自然不確定性因素互不相同——獨(dú)特性有時(shí)間的始終——臨時(shí)性有很多不確定因素——不確定性需要付出努力逐步實(shí)現(xiàn)——漸進(jìn)性項(xiàng)目有明確的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果——目的性所有可能影響項(xiàng)目的不確定事件或條件均稱為風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)有積極和消極之分,積極的風(fēng)險(xiǎn)我們稱之為機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)唯一不變的事情是變化要有效的管理項(xiàng)目,就必須有效的管理風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理識別定性分析定量分析應(yīng)對措施風(fēng)險(xiǎn)登記冊識別的風(fēng)險(xiǎn)潛在的反應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)成因山崩使得山附近的泥土和碎石松動(dòng)劃出邊界或挖一個(gè)壕溝地質(zhì)數(shù)據(jù)調(diào)查顯示附近表土層松動(dòng)強(qiáng)風(fēng)可能導(dǎo)致落崖悲劇補(bǔ)充帳篷，獲取適合天氣的設(shè)備國家氣象臺(tái)預(yù)測該地區(qū)有35%的強(qiáng)風(fēng)發(fā)生概率租不到手推車到二手貨市場購買該季節(jié)本地設(shè)備需求高于預(yù)期項(xiàng)目設(shè)備失靈還沒找到應(yīng)對辦法最近的工業(yè)報(bào)告顯示關(guān)鍵設(shè)備失靈比率高于預(yù)期

風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評估概率風(fēng)險(xiǎn)值=概率（P）X影響（I）0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.000.30.020.030.00.010.010.020.040.080.000.80對某一項(xiàng)目目標(biāo)（如成本、時(shí)間或范圍）的影響（比值）風(fēng)險(xiǎn)可能性影響1、土層松動(dòng).1.92、強(qiáng)風(fēng).7.93、沒有手推車.3.74、風(fēng)暴.5.35、供應(yīng)短缺.1.56、生病.1.7概率風(fēng)險(xiǎn)值=概率（P）X影響（I）0.9.03.890.7.09.630.5.05.450.3.03.070.1.01.03.05.07.0.7.9低高高中低低定量分析強(qiáng)風(fēng):35%*(-480)=(-16.8)山崩:5%*(-750)=(-37.5)風(fēng)電:15%*80=12手推車:10%*(-350)=-35風(fēng)險(xiǎn)可能性影響強(qiáng)風(fēng)35%更新設(shè)備花費(fèi)$48山崩5%受災(zāi)損失$750使用風(fēng)力發(fā)電15%節(jié)約電池成本$80租不到手推車10%緊急租用花費(fèi)$350-77.3WBSLevel1WBSLevel2LandAcquisitionOverheadMaterialsInstallationSurvey&PermitsMyNewProjectCompressorStationEngineeringCommissionAcquisitionWBSLevel3PipelineContract$524,000$69,000$192,000$13,000$20,000$87,000$143,000BuildingEquipment$23,000$56,000$13,000$64,000In-houseContract$83,000$60,000$28,000$164,000成本預(yù)算BAC儲(chǔ)備資金我們是否對可能影響項(xiàng)目完工的風(fēng)險(xiǎn)做了防范?定義活動(dòng)土地獲得上級管理材料安裝測量和許可項(xiàng)目工地建造委托獲得管道合同訂購運(yùn)輸海關(guān)尋價(jià)檢驗(yàn)活動(dòng)活動(dòng)排序開始挑選書法家挑選印刷廠發(fā)出邀請函印刷菜單設(shè)計(jì)請柬填寫地址活動(dòng)排序（前導(dǎo)圖）印刷請柬結(jié)束活動(dòng)持續(xù)時(shí)間資源活動(dòng)時(shí)間估算的五種方法類比法單位時(shí)間估算專家判斷三點(diǎn)法（PERT)期望時(shí)間

=（最少+4*最可能+最高)/6標(biāo)準(zhǔn)差

=（最高–最低)/6德爾斐法三點(diǎn)估算法樂觀時(shí)間=15分鐘最可能時(shí)間=30分鐘悲觀時(shí)間=60分鐘期望時(shí)間為多少？期望時(shí)間=（15+4*30+60）/6

=32.5(分鐘)標(biāo)準(zhǔn)差(σ)=(60-15)/6=7.51σ25–40分鐘2σ

17.5–47.5分3σ,4σ,5σ,6σ?1σ=68.3%2σ=95.5%3σ=99.7%…6σ=99.99966%安全時(shí)間50%中間值30%安全時(shí)間請畫出前導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)圖05000ABCEF301052D1220關(guān)鍵線路項(xiàng)目路徑網(wǎng)絡(luò)圖中耗時(shí)最長的線路，代表項(xiàng)目的最短完工時(shí)間工期壓縮趕工用增加最少費(fèi)用的方法最大限度的壓縮時(shí)間加班增加資源快速跟進(jìn)把本應(yīng)該串行的行為并行執(zhí)行關(guān)鍵線路增加費(fèi)用增加風(fēng)險(xiǎn)開始A3D4C7E3F2完成S-A-B-C-F=11(Thefloatforeachofactivitiesonthecriticalpathis0)S-D-E-F=7S-D–F-G-F=8(11-8=3)

浮動(dòng)時(shí)間B1G2Float=3Float=3Float=3FindthenextLongestpathFloat=0Float=0Float=0Float=4時(shí)差0ABCDE5510105StartDate6/16/16/56/66/156/66/106/166/256/266/30FinishDate6/306/266/306/166/256/66/156/16/56/116/155000甘特圖如果我們已經(jīng)做了足夠的防范,那造成項(xiàng)目延期的真正原因是什么?時(shí)差0ABCDE5510105StartDate6/16/16/56/66/156/66/106/166/256/266/30FinishDate6/306/266/306/166/256/66/156/16/56/116/155000什么時(shí)候開始B活動(dòng)？6月6日，可以減少風(fēng)險(xiǎn)，但意味著不專注6月11日，可以到必須用錢的地方才用錢，推遲投資，但意味著所有的路徑都是關(guān)鍵線路不專注（多任務(wù)）的影響ABC101010ABCABC202020計(jì)劃價(jià)值（PV）在進(jìn)度表上，到某一時(shí)間點(diǎn)你應(yīng)該做了***工作，按照預(yù)算，完成這些工作所需要花的錢數(shù)，叫做“計(jì)劃價(jià)值”計(jì)劃價(jià)值是為某活動(dòng)或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的預(yù)定工作進(jìn)度而分配且經(jīng)過批準(zhǔn)的預(yù)算。計(jì)算計(jì)劃價(jià)值寫下你的完工預(yù)算（BAC=BudgetAtCompletion)你有多少錢可以用來完成項(xiàng)目—項(xiàng)目預(yù)算,假設(shè)為200,000美圓乘上你到該時(shí)間計(jì)劃完工時(shí)間占總工期的比例（Planned%Complete)假設(shè)總工期是1000小時(shí)，到今天按照計(jì)劃應(yīng)該完成300小時(shí)了計(jì)劃完工時(shí)間=300/1000=30%得到計(jì)劃價(jià)值(PV=PlannedValue)200,000*30%=60,000(美圓)掙值(EV)掙值是項(xiàng)目活動(dòng)或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的已完成工作的價(jià)值，用分配給該工作的預(yù)算來表示。掙值是給了***錢，應(yīng)該完成****工作。掙值告訴出資人，他的投資掙了多少錢。掙值（EV）寫下你的完工預(yù)算（BAC=BudgetAtCompletion)你有多少錢可以用來完成項(xiàng)目—項(xiàng)目預(yù)算,假設(shè)為200,000美圓乘上你到該時(shí)間實(shí)際完工時(shí)間占總工期的比例（Planned%Complete)假設(shè)總工期是1000小時(shí)，到今天按照計(jì)劃應(yīng)該完成300小時(shí)了,但實(shí)際完成了工作的35%得到掙值(EV=EarnedValue)200,000*35%=70,000(美圓)換個(gè)角度看掙值$300,000BAC（預(yù)算）商品/服務(wù)完工50%得到150，000的商品或服務(wù)按照您的承諾，你應(yīng)該已經(jīng)完成60%的工作了！項(xiàng)目進(jìn)度評價(jià)進(jìn)度績效指標(biāo)SPI=EV/PVSPI=1EV=PVSPI>1EV>PVSPI<1EV<PV掙值大于計(jì)劃值，進(jìn)度超前掙值小于計(jì)劃值，進(jìn)度滯后進(jìn)度偏差SV=EV-PVSV=0EV=PVSV>0EV>PVSV<0EV<PV用錢數(shù)表示的進(jìn)度實(shí)際成本（AC）實(shí)際成本是為了完成活動(dòng)或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的工作，而實(shí)際發(fā)生并記錄在案的總成本。到某一時(shí)點(diǎn)，為了完成工作所實(shí)際花出去的錢。項(xiàng)目成本評價(jià)成本績效指標(biāo)CPI=EV/ACCPI=1EV=ACCPI>1EV>ACCPI<1EV<AC掙值大于實(shí)際值，成本節(jié)約掙值小于實(shí)際值，成本超支成本偏差CV=EV-ACCV=0EV=ACCV>0EV>ACCV<0EV<AC進(jìn)度正常，成本正常進(jìn)度正常，成本節(jié)余進(jìn)度正常，成本超支進(jìn)度超前，成本正常進(jìn)度超前，成本超支進(jìn)度落后，成本節(jié)余進(jìn)度落后，成本超支進(jìn)度落后，成本正常項(xiàng)目績效衡量工作執(zhí)行情況分析名稱公式含義如何使用完工預(yù)算（BAC)可用于項(xiàng)目的資金出資人可以獲取多少價(jià)值計(jì)劃價(jià)值（PV)PV=BAC*計(jì)劃完工百分比按照進(jìn)度你應(yīng)該花了多少錢按照計(jì)劃你應(yīng)該交付的價(jià)值掙值（EV)EV=BAC*實(shí)際完工百分比實(shí)際掙到了多少項(xiàng)目價(jià)值將已完成的工作轉(zhuǎn)化為金錢價(jià)值實(shí)際成本（AC)項(xiàng)目實(shí)際花費(fèi)實(shí)際項(xiàng)目已經(jīng)花了多少錢獲得的和花出去的并不一定相符進(jìn)度績效指標(biāo)（SPI)SPI=EV/PV進(jìn)度超前還是滯后是否已經(jīng)按計(jì)劃交付了應(yīng)交付的價(jià)值進(jìn)度偏差（SV)SV=EV-PV進(jìn)度超前了多少？落后了多少？用金錢表示進(jìn)度超前或落后的量成本績效指標(biāo)（CPI)CPI=EV/AC預(yù)算內(nèi)還是超預(yù)算出資人最關(guān)心底線成本偏差（CV)CV=EV-AC預(yù)算超了或節(jié)約了多少出資人關(guān)心你的交付物值多少錢完工估算EAC=BAC/CPICPI>1,完工成本<預(yù)算CPI<1,完工成本>預(yù)算完工估算ETC=EAC-ACVAC=BAC-EAC完工尚需估算完工時(shí)成本偏差沒有把關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑區(qū)別開來鼓勵(lì)所有路徑盡早開始—不專注一條路徑的進(jìn)展可以補(bǔ)償另一路徑的延誤結(jié)果就在鼓勵(lì)一條路徑快速前進(jìn)，而忽略了另一條路徑正在被延誤項(xiàng)目完成最后的10%需要