公司財務管理診斷案例分析

財務管理是提升企業(yè)價值關鍵企業(yè)變革必須建立完善創(chuàng)新財務管理體系，其目標是：優(yōu)化財務過程實現財務管理系統(tǒng)對業(yè)務流程動態(tài)監(jiān)控資金管理決議與控制成本連續(xù)性降低資產有效利用財務信息及時、準確反應提供部門及員工績效依據動態(tài)分析與業(yè)務過程修正

公司財務管理診斷案例分析第1頁作為集團企業(yè)財務管理，應該發(fā)揮以下功效制訂集團財務戰(zhàn)略建立與完善集團財務組織管理體系，選拔和培養(yǎng)財務責任人，對下屬子企業(yè)業(yè)務進行指導，對財務人員進行培訓建立健全集團全方面預算管理體系，組織和指導各職能部門/子企業(yè)編制財務預算，監(jiān)督預算執(zhí)行情況參加對集團投資決議，為投資管理提供財務可行性提議建立健全整g個集團會計核實體系，統(tǒng)一會計核實政策監(jiān)督指導下屬企業(yè)財務制度建立，完善集團財務管理制度加強集團資金管理，提升資金運作效率加強集團資產管理，提升資產運作效率負責企業(yè)稅務策劃，實現正當納稅。公司財務管理診斷案例分析第2頁當前集團企業(yè)財務管理方面主要問題有：對子企業(yè)財務管理放權過分，難以掌握子企業(yè)真實財務情況，輕易造成管理失控財務信息對管理決議支持力度不大全方面預算管理不夠健全，難以真正發(fā)揮全方面預算作用財務管理偏重于利潤管理，對現金管理不夠對財務風險分析與控制不夠公司財務管理診斷案例分析第3頁集團財務管理體系應是一個有機整體集團財務管理體系包含組織結構、業(yè)務信息、隸屬關系、部門組成、人員編制、職責范圍、績效考評等。集團財務管理應實現制度化、程序化、規(guī)范化、標準化信息管理。公司財務管理診斷案例分析第4頁導讀——財務管理基礎管理財務戰(zhàn)略與政策重點領域管理財務政策財務戰(zhàn)略運行監(jiān)控公司財務管理診斷案例分析第5頁集團業(yè)務戰(zhàn)略不明晰，使得財務戰(zhàn)略概念含糊財務戰(zhàn)略(職能戰(zhàn)略)業(yè)務戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略是為尋求企業(yè)資金均衡有效流動和實現企業(yè)戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內、外環(huán)境原因對資金流動影響基礎上對企業(yè)資金進行全局性、長久性和創(chuàng)造性謀劃，并確保其執(zhí)行過程。決定和指導支持和促進集團財務戰(zhàn)略是什么？子企業(yè)對此認知度程度？最正確資本結構？投資應控制額度還是方向？收益分配是否依據籌、投資確定？籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略公司財務管理診斷案例分析第6頁財務戰(zhàn)略隨企業(yè)集團發(fā)展周期不一樣

其側重點也不盡相同發(fā)展期成熟期更新調整期股權資本型籌資戰(zhàn)略一體化集權型投資戰(zhàn)略零股利分配政策規(guī)模大小相對穩(wěn)健型籌資戰(zhàn)略適度分權型投資戰(zhàn)略剩下股利政策激進型籌資戰(zhàn)略一元關鍵下多樣性投資戰(zhàn)略高比率現金股利政策高負債率籌資戰(zhàn)略一體化集權式投資戰(zhàn)略高支付率股利政策初創(chuàng)期集團當前處于哪個發(fā)展階段？財務戰(zhàn)略定位是否準確？財務戰(zhàn)略側重點是哪方面？公司財務管理診斷案例分析第7頁集團財務戰(zhàn)略實施保障體系尚不健全整個集團業(yè)務戰(zhàn)略欠缺梳理，財務戰(zhàn)略含糊集團當前尚無系統(tǒng)財務政策來規(guī)范理財行為預算剛開始試行，各子企業(yè)水平參差不齊整個集團信息系統(tǒng)還未建立，監(jiān)控力度不足強化競爭觀念，確立戰(zhàn)略意識制訂財務政策，規(guī)范理財行為實施預算控制，提升資源配置效率優(yōu)化信息系統(tǒng)，加大監(jiān)控力度改進辦法存在問題公司財務管理診斷案例分析第8頁財務政策主要包含六項內容，并以制度形式表現財務政策是管理總部基于戰(zhàn)略發(fā)展結構與整體利益最大化目標，而對集團整體及各組員企業(yè)財務組織管理活動確立基本行為規(guī)范與價值判斷趨向標準，是一套自主理財行動指南。風險管理政策信用管理政策營運資金管理政策融資管理政策投資管理政策股利管理政策它是一套自主、靈活內部財務制度。表現形式概念內容指導財務管理工作系統(tǒng)性、規(guī)范性較差公司財務管理診斷案例分析第9頁導讀——財務管理基礎管理財務戰(zhàn)略與政策重點領域管理財務信息系統(tǒng)內部審計財務管理體制運行監(jiān)控公司財務管理診斷案例分析第10頁當前集團財務管理體制中存在主要問題集團財務制度主要內容會計政策會計核實方法與程序財務組織體系財務匯報制度財務分析評價制度直接歸口集團財務中心管理子企業(yè)財務部門對子企業(yè)運行支持十分微弱財務人員整體素質與集團發(fā)展客觀要求存在較大差距集團會計政策確實定依靠關鍵人員經驗，未建立規(guī)范化、系統(tǒng)化、統(tǒng)一制度會計核實方法和程序不統(tǒng)一，如憑證管理、記帳規(guī)則、結帳、對帳集團內部稽核監(jiān)督機制相對較弱財務制度制訂缺乏系統(tǒng)化，公司財務管理診斷案例分析第11頁財務委派雖已實施，但未能起到實際控制作用委派人員工資、獎金確實定無一定標準，工資部分與原來水平相當，獎金確實定無一定標準，委派人員感到不公委派人員考評沒有反饋給被委派人，委派人員對自己工作業(yè)績無從知曉，難以起到對委派人員激勵作用有些企業(yè)對應委派人員另有任用，造成委派有名無實對委派人員培訓不足，難以提升委派人員總體素質委派人員與總部溝通不足，使得委派人員缺乏歸屬感公司財務管理診斷案例分析第12頁財務信息系統(tǒng)存在主要問題企業(yè)核實層面財務會計問題——會計電算化未從根本上改變傳統(tǒng)會計流程中存在會計工作是事后算賬、事后報賬,會計信息系統(tǒng)與其它系統(tǒng)在企業(yè)內形成一個個“信息孤島”企業(yè)控制層面管理會計問題——（1）尚無集成化企業(yè)信息化系統(tǒng)支持，缺乏健全預算控制體系；（2）面對散布于集團組員中資金及其運作，集團企業(yè)因無法實時掌控資金流信息，致使資金控制失靈。企業(yè)決議層面財務決議支持問題——信息孤島、財務會計流程缺點、時空不足等問題普遍存在，集團大量決議信息需從數十家組員中獲取，按照集團組織架構，大量信息只能經過層層報表匯總得到，使得決議支持伎倆落后，造成了財務決議信息缺乏與滯后，實效性和準確性極低。

公司財務管理診斷案例分析第13頁當前財務信息對于管理決議支持度較低財務信息必須確保：真實性、有用性財務人員對于當前資產實際數額把握不準，真實財務數據極難取得問卷數據：當前財務信息對于管理決議支持度低公司財務管理診斷案例分析第14頁以上幾個原因造成財務分析與管理決議基礎微弱，直接影響財務管理效果財務管理決議與分析基礎是財務信息，信息真實性與有用性直接影響管理分析與決議在錯誤財務信息基礎上只能得犯錯誤分析結論，難以進行決議或做犯錯誤決議公司財務管理診斷案例分析第15頁導讀財務管理體制財務信息系統(tǒng)1、內審機構人員配置低、數量不足、專業(yè)結構單一2、內審職能缺失，僅局限于財務審計和工程造價審核3、工作計劃性差，基本上是按領導指派，監(jiān)督力度不足4、事前、事中、事后審計都不足5、內審沒有跟蹤力度，審計提議落實程度較差診療結論內部審計6、7、……公司財務管理診斷案例分析第16頁內審機構人員配置低、數量不足、專業(yè)結構單一，極難滿足集團管理需要審計委人員學歷結構圖專業(yè)結構圖工作量與人員數量結論：補充人員、提升專業(yè)素質、調整人員結構公司財務管理診斷案例分析第17頁內部審計監(jiān)督和服務力度不夠內部審計應有內容報表審計財務收支審計任期（離任）經濟責任審計績效審計專題審計內部審計實際執(zhí)行報表審計（三年審一次）經濟責任審計（執(zhí)行得不多）專題審計(主要是領導安排）內部審計主要是事后審計，對于內部控制制度建立和完善方面較少。公司財務管理診斷案例分析第18頁內部審計工作范圍應包含以下方面檢驗和評價組織內部控制系統(tǒng)恰當性和有效性；檢驗和評價組織在完成指派職責時工作效果；審查財務和經營資料可靠程度和完整性，以及判別、衡量、分類和匯報這些資料使用方法；審查用于確保恪守那些對經營和匯報可能有主要影響政策、計劃、程序、法律和要求而建立系統(tǒng)，而且應確定該組織是否恪守這一切；審查保護資產方法，在必要時，應核實資產是否真實存在。評價使用資源經濟性和有效性；審查經營或項目以確保其結果與所確定目標和目標相一致，并確定經營或項目是否按計劃進行。公司財務管理診斷案例分析第19頁審計意見落實不到位，不能引發(fā)足夠重視公司財務管理診斷案例分析第20頁73.82％員工認為當前內部審計工作效果普通，僅有14.59％員工認為效果很好公司財務管理診斷案例分析第21頁導讀——財務管理基礎管理財務戰(zhàn)略與政策重點領域管理財務分析財務風險預警全方面預算管理運行監(jiān)控公司財務管理診斷案例分析第22頁導讀財務分析全方面預算管理1、各層級管理者對預算重視程度不夠，預算沒做到全員參加2、整個集團缺乏先進科學內部信息系統(tǒng)，對預算支持不夠3、集團預算沒有實現資源聚集整合與有序運作功效4、集團戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略愿景不清楚，造成集團預算目標不明確5、預算編制詳細內容不全方面，仍停留在業(yè)務預算層面診療結論財務風險預警6、預算事中、事后控制不足，預算執(zhí)行質量和控制效果較差7、沒有以預算為基礎考評，造成預算流于形式、失去控制力集團全方面預算管理尚存在很多認識與實務盲區(qū)，全方面預算體系還沒有構建成功，離“全方面預算”還有很大差距。公司財務管理診斷案例分析第23頁預算和企業(yè)戰(zhàn)略銜接較差以創(chuàng)造股東財富為衡量企業(yè)成功準繩

企業(yè)戰(zhàn)略只有一個范圍、性質、目標選擇主業(yè)企業(yè)計劃業(yè)務戰(zhàn)略每種業(yè)務一個產品市場競爭優(yōu)勢起源為每個主要職位設置戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財務、市場、人力資源業(yè)務計劃財務計劃業(yè)務預算、資本預算、財務預算全方面預算公司財務管理診斷案例分析第24頁當前橫店集團預算內容尚不全方面長久戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預算資本預算生產預算期末存貨預算銷售及管理費用預算直接人工預算制造費用預算直接材料預算當期實施方案現金預算產品成本預算預算損益表預算資產負債表全方面預算內容包含：業(yè)務預算、資本預算和財務預算，當前集團執(zhí)行預算主要是業(yè)務預算，缺乏財務預算和資本預算圖例說明:還未執(zhí)行已經執(zhí)行公司財務管理診斷案例分析第25頁全方面預算過程是一個循環(huán)目標確定信息反饋預算考評預算執(zhí)行確定落實控制實施預算編制符合要求證保下達執(zhí)行達成推進實現激勵優(yōu)化比較分析總結改進獎懲兌現預算調整公司財務管理診斷案例分析第26頁多數員工認為當前預算管理中預算執(zhí)行、預算目標制訂和預算考評等方面比較微弱公司財務管理診斷案例分析第27頁全方面預算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著主要作用戰(zhàn)略管理作用：預算作為一個在企業(yè)戰(zhàn)略與經營績效之間聯(lián)絡工具，能夠將既定戰(zhàn)略經過預算形式加以固化與量化，以確保最終實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。資源分配作用：全方面預算體系中有一部分數據會直接衡量下一年度企業(yè)財務、實物與人力資源規(guī)模，能夠用來作為調度與分配資源主要依據之一。風險控制作用：全方面預算體系能夠初步揭示企業(yè)下一年度預計經營情況，依據所反應出預算結果，預測其中風險點所在，并預先采取一些風險控制防范辦法，從而到達躲避與化解風險目標?？冃Э荚u作用：預算是績效考評基礎，科學預算目標值能夠成為企業(yè)與部門績效考評指標比較標桿。預算管理在為績效考評提供參考值同時，管理者也能夠依據預算實際執(zhí)行結果去不停修正、優(yōu)化績效考評體系，確保考評結果愈加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵作用。收入提升與成本節(jié)約

全方面預算體系中包含相關企業(yè)收入、成本、費用部分。我們經過對于這些原因預測，并配合以管理匯報與績效獎懲辦法，能夠對下一年度實際經營水平進行日常監(jiān)控與決議。公司財務管理診斷案例分析第28頁集團現已經有預算管理意識，不過全方面預算管理體系尚不健全，難以真正發(fā)揮全方面預算管理作用預算內容不全方面，未形成一個有機整體：當前僅有集團總部費用預算和子企業(yè)利潤預算，缺乏資金預算、資產預算，只有業(yè)務預算、沒有財務預算。預算各個步驟存在問題：預算目標制訂：預算編制：預算控制：預算調整：預算考評：公司財務管理診斷案例分析第29頁預算目標制訂考慮原因不夠全方面，難以充分挖掘企業(yè)盈利潛能預算目標制訂標準：市場標準、股東期望標準、充分挖掘資產盈利能力標準；預算目標制訂標桿：內部標準（以企業(yè)內部過去實際和未來挖潛預期為標準）、外部標準（由市場整體而不是由某一企業(yè)決定標準，如資本市場平均酬勞率、行業(yè)平均數、行業(yè)排列前列平均數）當前集團確定目標主要在上年基礎上浮動一定百分比，較少考慮外部市場原因

公司財務管理診斷案例分析第30頁集團企業(yè)總部費用預算目標確定采取在以前年度基礎上增減預算方式，而未采取零基預算公司財務管理診斷案例分析第31頁預算目標體系不健全，不利于企業(yè)長久發(fā)展預算目標應該表達戰(zhàn)略目標當前預算目標主要是利潤，輕易造成企業(yè)唯利是圖，因眼前小利，而失久遠大局利潤并不代表現金，在“現金為王”時代，應考慮是否有足夠現金流量，資金運行效率怎樣。也沒有考慮投入資本效率。公司財務管理診斷案例分析第32頁預算編制過程應是一個上下不停溝通協(xié)調過程，當前集團總部與子企業(yè)溝通不夠預算編制：自上而下、自下而上相互結合，有一個重復達成協(xié)議過程，經過審查、復議、審批這么步驟。在這個過程中，溝通顯得尤為主要集團企業(yè)應有專員負責來對子企業(yè)情況調查了解與溝通協(xié)調，當前溝通不夠，且總部與下屬子企業(yè)達成一致后，并沒有重新修改預算。公司財務管理診斷案例分析第33頁預算執(zhí)行情況反饋不夠，對預算差異原因分析不夠公司財務管理診斷案例分析第34頁集團總部對預算監(jiān)督力度尚不充分，內部審計未能參加公司財務管理診斷案例分析第35頁預算并非一成不變，在外部與內部環(huán)境改變情況下，應能適時做出調整預算調整條件：市場需求發(fā)生改變企業(yè)內部資源發(fā)生改變增補暫時預算外部市場環(huán)境發(fā)生重大改變公司財務管理診斷案例分析第36頁財務分析未能深入，缺乏財務預警機制公司財務管理診斷案例分析第37頁導讀——財務管理基礎管理財務戰(zhàn)略與政策重點領域管理籌資管理營運資本管理固定資產管理投資管理成本費用管理運行監(jiān)控稅收策劃公司財務管理診斷案例分析第38頁概述1、財務管理制度不健全，存在嚴重缺失情況2、財務管理職能發(fā)揮不完全，職能微弱3、部門職能重合交叉，造成企業(yè)部分財務職能缺位4、對基層單位財務工作管理和監(jiān)督失控5、人員素質不高，難以適應企業(yè)快速擴張中管理需要診療結論6、7、……公司財務管理診斷案例分析第39頁集團財務管理面臨問題產生主要原因之一缺乏集中管理體制集團快速發(fā)展和擴張，分權管理模式已顯著不適應扁平化集中管理要求集團對集權與分權度把握不夠，難以形成含有高度集中權威管理指揮系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)章制度

集中不等于集權！公司財務管理診斷案例分析第40頁集團財務管理面臨問題產生主要原因之二管理伎倆和方式不適應集團高速發(fā)展需要傳統(tǒng)管理伎倆和方式已不適應現在企業(yè)管理模式變革控制不力，傳遞不暢，集團內部數據信息形成一個個封閉信息孤島，數據流動不暢，利用價值低。無法實現集團集中管理，缺乏有效伎倆來實施監(jiān)督和控制。

公司財務管理診斷案例分析第41頁投資活動中，財務參加程度低，造成對投資財務可行性論證不足公司財務管理診斷案例分析第42頁資金是企業(yè)“血液”，在財務管理中占據主要地位公司財務管理診斷案例分析第43頁資金結算委在集團資金管理中發(fā)揮了調劑現金余缺，完成集團所需重大項目標籌資功效，不過還未實現對資金統(tǒng)一調度公司財務管理診斷案例分析第44頁未進行資金計劃管理，未能對資金運轉效率做出充分分析，難以提升資金運轉效率各子企業(yè)占用資金總量各子企業(yè)借款數、利息數，若集團能夠內部處