組織設(shè)計與管理

組織設(shè)計與組織管理

—責(zé)任、權(quán)力與控制

第一部分

組織設(shè)計與管理的

理論與實(shí)踐一、組織的基本理論（二）組織的重要性

1、組合所有的資源以期達(dá)到期望的目標(biāo)2、有效地生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)3、為創(chuàng)新提供條件4、運(yùn)用以計算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)5、適應(yīng)并影響變化的環(huán)境6、為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值7、適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的挑戰(zhàn)（三）當(dāng)前的挑戰(zhàn)1、全球競爭導(dǎo)致管理結(jié)構(gòu)全球化2、組織更新（再造）的不斷性3、優(yōu)先競爭對手進(jìn)入市場的戰(zhàn)略思考4、多種發(fā)展機(jī)會的職業(yè)道路，包括企業(yè)主式、小企業(yè)式、臨時或合同式等5、多樣性價值觀念的雇員6、倫理與社會責(zé)任（四）組織設(shè)計的維度組織目標(biāo)與戰(zhàn)略環(huán)境。結(jié)構(gòu)。技術(shù)1、規(guī)范化2、專業(yè)化3、標(biāo)準(zhǔn)化4、權(quán)力層級5、復(fù)雜性文化6、集權(quán)化。規(guī)模7、職業(yè)化8、人員比率（5）復(fù)雜性：組織活動或子系統(tǒng)的數(shù)量（6）集權(quán)性：有權(quán)做出決策的層級（7）職業(yè)化特征：雇員的培訓(xùn)和正規(guī)教育程度（8）人員比率：組織人員在不同部門及功能間的分配2、關(guān)聯(lián)性維度（1）規(guī)模：以組織中人數(shù)來反映的組織大小（2）組織技術(shù)：組織生產(chǎn)子系統(tǒng)的屬性（3）環(huán)境：組織邊界以外的因素（4）組織目標(biāo)和戰(zhàn)略：區(qū)別于其他組織的目的和競爭性技巧（5）組織文化：由雇員共享的價值觀、信念、理解與標(biāo)準(zhǔn)等的基本組合（五）現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織比較關(guān)聯(lián)性因素關(guān)聯(lián)性現(xiàn)代后現(xiàn)代環(huán)境穩(wěn)定混亂資本形式貨幣、建筑、機(jī)器信息技術(shù)例行性非例行性規(guī)模大小到中目標(biāo)成長、效率性學(xué)習(xí)、有效性文化雇員接受命令授權(quán)雇員二、戰(zhàn)略管理與組織有效性（一）高層管理者的戰(zhàn)略方向外部環(huán)境

組織設(shè)計1、機(jī)會1、結(jié)構(gòu)形式2、威脅2、信息技術(shù)3、不確定性和控制系統(tǒng)4、資源的可獲得性3、生產(chǎn)技術(shù)

戰(zhàn)略管理4、人力資源決定使命，選擇經(jīng)營目政策、激勵總裁、高層管理團(tuán)隊官方目標(biāo)標(biāo)，競爭性5、組織文化戰(zhàn)略6、組織間的聯(lián)系

內(nèi)部因素

有效性結(jié)果1、優(yōu)勢1、資源2、弱勢2、效率3、特色能力3、目標(biāo)達(dá)成4、領(lǐng)導(dǎo)方式4、利益相關(guān)者5、過去業(yè)績1、使命使命（官方目標(biāo)）：組織存在的原因例一：我們相信：我們的產(chǎn)品和服務(wù)：一定能使人們的生活更加富裕且增進(jìn)人們的關(guān)系。創(chuàng)造性和品質(zhì)：在我們看來，產(chǎn)品和服務(wù)的我們成功的保證。卓越的財務(wù)業(yè)績是必要的，雖然它們本身不是目標(biāo)，但它是我們完成更高目標(biāo)的手段。我們的私人所有權(quán)必須得到保護(hù)。指導(dǎo)我們的價值觀是：我們的所作所為都必須追求卓越。在我們的關(guān)系中始終遵循倫理和道德準(zhǔn)則。在各個領(lǐng)域里的創(chuàng)新是我們達(dá)到和鞏固領(lǐng)先地位的手段。對我們經(jīng)營所在的社區(qū)的社會責(zé)任。

這些信念和價值觀指導(dǎo)我們的企業(yè)戰(zhàn)略、公司行為及供應(yīng)商、顧客、社區(qū)之間的關(guān)系。2、經(jīng)營性目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)：短期具體可衡量的結(jié)果業(yè)績目標(biāo)：（贏利組織）（1）贏利能力：贏利性組織的全面業(yè)績，其核心目標(biāo)：凈收入；每股收益；投資回報。（2）成長目標(biāo)：以時間為基礎(chǔ)的銷售額/利潤的增加幅度；產(chǎn)出/銷售總量。（非贏利組織）特定預(yù)算條件下的服務(wù)目標(biāo)、成長和數(shù)量目標(biāo)資源目標(biāo)：從環(huán)境中獲取的財務(wù)資源；人力資源；原材料資源等。市場目標(biāo)：市場份額（占有率、覆蓋率）；市場開發(fā)、支持與培育等。雇員發(fā)展目標(biāo)：培訓(xùn)；升遷；安全；成長。例如“創(chuàng)造一個使我們工作的每個人都獲得價值、授權(quán)、財富和支持的組織環(huán)境”。包括：培訓(xùn)系統(tǒng)、獎勵系統(tǒng)、確認(rèn)系統(tǒng)，鼓勵雇員不斷學(xué)習(xí)和成長——現(xiàn)實(shí)能力開發(fā)與未來能力培養(yǎng)。創(chuàng)新目標(biāo)：適應(yīng)環(huán)境意外變化的靈活性和準(zhǔn)備，包括：新產(chǎn)品開發(fā)；生產(chǎn)過程提升；特定服務(wù)。例如3M公司的“在今后四年里，每年銷售額的30%來自于新產(chǎn)品”。生產(chǎn)率目標(biāo)：可獲取資源的產(chǎn)出量，包括：單位產(chǎn)品成本；每個雇員的產(chǎn)出量；每個雇員的資源成本等。例如在未來經(jīng)營年度，每個雇員的單位產(chǎn)品量從去年的500單位增加到750單位；在人力增加5%的前提下，銷售量增加50%等。例：美國公司報告性目標(biāo)

目標(biāo)采用公司（%）贏利89成長82市場價值66社會責(zé)任65雇員福利62產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)60研究與開發(fā)54多樣性51效率50財務(wù)穩(wěn)定49資源保護(hù)39管理開發(fā)35例：利益相關(guān)者的有效性指標(biāo)利益相關(guān)者有效性標(biāo)準(zhǔn)1、所有者財務(wù)收益率2、雇員雇員的滿意、薪資、監(jiān)督3、顧客產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量4、債權(quán)人信用的可靠性5、社區(qū)對社區(qū)的貢獻(xiàn)6、供應(yīng)商滿意的交易7、政府法律、規(guī)章的遵循例：有效組織的指標(biāo)1）濃厚的公司文化和積極的工作氛圍；2）團(tuán)隊精神、群體、忠誠度與團(tuán)隊工作；3）工人與管理者之間的信心、信任和溝通；4）決策靠近資源，不論資源處于組織的何種位置；5）非扭曲的橫向和縱向的溝通，共享相關(guān)的資源和知識；6）管理者因業(yè)績、成長和子公司的發(fā)展以及創(chuàng)造了有效的工作效率的工作團(tuán)體；7）組織與其他各部分的相互作用，按組織利益解決因超越計劃而引起的沖突。2、差別化：將自己的產(chǎn)品、服務(wù)與行業(yè)中其他組織相區(qū)別。核心思想：一般面向?qū)r格不十分關(guān)心的顧客，以廣告、產(chǎn)品特色、附加服務(wù)、新技術(shù)為特點(diǎn)。成功的差別化戰(zhàn)略需要花費(fèi)較大的代價。3、集中化：集中于一個特定的區(qū)域或購買者集團(tuán)，在限定的市場區(qū)域內(nèi)努力實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢和差別性優(yōu)勢。組織戰(zhàn)略與組織特點(diǎn)組織戰(zhàn)略組織特點(diǎn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較強(qiáng)的中心權(quán)力，嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序容易掌握的制造技術(shù)高效的獲取和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)督，有限的雇員授權(quán)經(jīng)常的、詳細(xì)的控制報告差別化戰(zhàn)略有機(jī)、寬松的行動，較強(qiáng)的部門協(xié)調(diào)創(chuàng)造性強(qiáng)，思維開闊加強(qiáng)基礎(chǔ)研究能力加強(qiáng)市場能力獎勵雇員創(chuàng)新公司名譽(yù)依靠質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先集中化戰(zhàn)略高層指導(dǎo)性政策與特定戰(zhàn)略目標(biāo)上的結(jié)合與雇員親密，獎勵和報酬的靈活性衡量提供服務(wù)的成本，保持對顧客的忠誠加強(qiáng)雇員與顧客接觸的授權(quán)2、高層領(lǐng)導(dǎo)1）領(lǐng)導(dǎo)者的愿景：給予組織和雇員一種執(zhí)著的方向意識；如HP的“創(chuàng)造一種創(chuàng)造性的環(huán)境，而不是技術(shù)上的突破”；2）行動上的偏好：成功組織的行動導(dǎo)向決策哲學(xué)是嘗試、確保、做，如Pepsico公司的決策哲學(xué)是“準(zhǔn)備、熱情、執(zhí)著”；3）價值理念。成功組織的價值理念都是超越“賺錢”，如McDongld’s的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價值”核心價值觀念始終沒有改變。3、組織設(shè)計1）簡單的結(jié)構(gòu)和精簡的人員：成功的組織，其組織系統(tǒng)相當(dāng)簡化，沒有冗員，不存在官僚制，大公司劃分成若干小的事業(yè)部，如J&J劃分成168多個事業(yè)部和小公司；2）分權(quán)：分權(quán)可以鼓勵創(chuàng)新和變革，因?yàn)楫?dāng)組織單位較小時，易于形成歸屬意識和共同解決面臨的問題；3）衡量與控制的平衡：成功的組織不能僅依靠財務(wù)業(yè)績和經(jīng)營效率“硬”指標(biāo)進(jìn)行控制，而且要考慮“軟”指標(biāo)，只有通過“硬”指標(biāo)去跟蹤“軟”指標(biāo)，組織才能保持長期的成功。如雇員能力的培養(yǎng)與開發(fā)、組織的協(xié)調(diào)與合作等。例如：Mobil公司的美國市場部和提煉部，除了關(guān)鍵戰(zhàn)略業(yè)績領(lǐng)域以外，還包括：顧客滿意程度；雇員業(yè)績；創(chuàng)新與變革；社區(qū)與環(huán)境4、公司文化1）信任的氣氛：相互信任才能合作，才能解決共同的問題，才能提高生產(chǎn)效率和降低成本；2）人員的生產(chǎn)率：樹立每個人都是生產(chǎn)率的參與和創(chuàng)造者，從市場、設(shè)計、開發(fā)到生產(chǎn)過程都注重質(zhì)量、成本和效率；3）遠(yuǎn)見：組織的成功不是一天創(chuàng)造的，因此必須樹立長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)，包括必須為組織的長遠(yuǎn)利益培訓(xùn)雇員；對雇員長遠(yuǎn)利益的承諾等。（四）環(huán)境對組織設(shè)計的影響組織環(huán)境產(chǎn)業(yè)國際原材料社會文化人力資源組織政府金融資源經(jīng)濟(jì)環(huán)境市場技術(shù)1、組織環(huán)境1）產(chǎn)業(yè)：相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭者，產(chǎn)業(yè)規(guī)模與競爭性；2）原材料：供應(yīng)商、制造商、房地產(chǎn)商及服務(wù)；3）人力資源：勞動市場、就業(yè)機(jī)構(gòu)、大學(xué)、培訓(xùn)學(xué)校、其他公司雇員、同盟等；4）金融資源：股票市場、銀行、儲蓄與貸款、私人投資；5）市場：顧客、客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的潛在使用者；6）技術(shù)：生產(chǎn)技術(shù)、科研中心、自動化、新材料；7）經(jīng)濟(jì)環(huán)境：衰退與失業(yè)率、通貨膨脹、投資與經(jīng)濟(jì)成長率；8）政府：法律法規(guī)、稅收、政治性活動及政黨；9）文化：年齡、價值觀、信仰、工作倫理、消費(fèi)者與綠色運(yùn)動；10）國際：被國外企業(yè)收購、進(jìn)入海外市場、外國習(xí)俗、法規(guī)等。2、影響組織結(jié)構(gòu)的兩維環(huán)境

簡單+穩(wěn)定=低不確定性復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性1）少數(shù)外部因素且因素類似；1）大量外部因素，且不相似；2）因素不變或緩慢變化；2）因素保持不變或變化緩慢；穩(wěn)例如：軟飲料、啤酒分銷、例如：大學(xué)、用具制造商、定容器制造商、食品加工等?；瘜W(xué)公司、保險公司等。環(huán)境變化

簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定性復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定性

1）少數(shù)外部因素，且相似；1）大量外部因素，且不相似；不2）因素變化頻繁且不可預(yù)測；2）因素變化頻繁，且不可預(yù)測；穩(wěn)例如：化妝品、流行服裝、例如：計算機(jī)企業(yè)、航空企定音樂行業(yè)、玩具制造也等。業(yè)、電訊也、民航等。

簡單復(fù)雜

環(huán)境復(fù)雜性3、適應(yīng)環(huán)境的不確定性1）機(jī)械與有機(jī)的管理過程

機(jī)械性組織系統(tǒng)

A、具有明確的規(guī)章制度、程序；B、組織被規(guī)范化、集權(quán)化；C、大多數(shù)決策由高層做出。

有機(jī)性組織系統(tǒng)A、組織內(nèi)部相當(dāng)松散、自由流動；B、規(guī)章制度通常是非書面的；C、從事工作的方法由自己確定；D、權(quán)利的層級是不明確的；E、決策權(quán)力分散化。

機(jī)械性和有機(jī)性的組織形式

機(jī)械性有機(jī)性1、工作被劃分成分離的、專1、雇員服務(wù)于部門的共同任務(wù)業(yè)化的部分；2、工作通過雇員的團(tuán)隊重新調(diào)2、工作被嚴(yán)格限定；整和劃分；3、有嚴(yán)格的權(quán)力和控制等級，3、較少的權(quán)力和控制等級，規(guī)有許多規(guī)章制度；章制度少；4、知識和工作的控制集中于4、知識和工作的控制存在于組組織的高層管理部門；織的任何地方；5、溝通是縱向的。5、溝通是橫向的。2）差別與整合組織差別：指不同部門管理者的認(rèn)知和正式結(jié)構(gòu)的不同。

部門的目標(biāo)和方向的差別特點(diǎn)R&D制造銷售目標(biāo)新的開發(fā)，質(zhì)量生產(chǎn)效率顧客滿意時間水平長短短人員間導(dǎo)向大多數(shù)工作工作社會結(jié)構(gòu)的正式性低高高組織整合：指部門間合作的質(zhì)量，聯(lián)絡(luò)人員、品牌管理者、協(xié)調(diào)員，成為組織結(jié)構(gòu)中的一部分。高度的環(huán)境不確定性和高度的部門差別性，需要大量的整合人員。

組織的整合塑料業(yè)食品工業(yè)包裝環(huán)境的不確定性高中低部門的差別性高中低整合管理人員（%）22170環(huán)境不確定與組織反應(yīng)簡單+穩(wěn)定=低不確定性復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性1）機(jī)械性結(jié)構(gòu)：規(guī)范、集權(quán)化1）機(jī)械性結(jié)構(gòu)：規(guī)范、集權(quán)化2）部門較少2）部門很多，某些跨越邊界穩(wěn)3）無整合作用3）很少整合作用定4）很少模仿4）某些模仿5）當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向5）某些計劃環(huán)境變化

簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定性復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定性

1）有機(jī)結(jié)構(gòu)：團(tuán)隊、參與、分權(quán)1）有機(jī)結(jié)構(gòu)：團(tuán)隊、參與、分權(quán)不2）部門少，邊界跨度大2）很多部門，廣泛的邊界跨越穩(wěn)3）很少整合作用3）很大整合作用定4）模仿迅速4）廣泛模仿5）計劃性導(dǎo)向5）廣泛的計劃，預(yù)測

簡單復(fù)雜

環(huán)境復(fù)雜性

組織與環(huán)境的整合框架

環(huán)境組織很多部門和邊界作用；較大的高度復(fù)雜性差別性和較多高度不確定性的內(nèi)部協(xié)調(diào)人員。高度變化率有機(jī)結(jié)構(gòu)和低規(guī)范化；環(huán)境區(qū)域分權(quán)化和低標(biāo)準(zhǔn)化。相似組織的模仿資源稀缺型資源依賴性滿意關(guān)系的建立：所有權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟；合作；經(jīng)理聘任交叉董事制；廣告和公共關(guān)系。

環(huán)境領(lǐng)域控制：領(lǐng)域改變政治性活動、規(guī)劃、貿(mào)易協(xié)會和違法活動二、組織規(guī)模與組織生命周期1、組織規(guī)模

大規(guī)模

小規(guī)模實(shí)現(xiàn)全球性經(jīng)濟(jì)規(guī)模實(shí)現(xiàn)地區(qū)性反應(yīng)與靈活性縱向?qū)哟?，機(jī)械性扁平化組織，有機(jī)性復(fù)雜簡單穩(wěn)定的市場尋找適當(dāng)?shù)奈恢谩敖M織人”人際關(guān)系2、組織規(guī)模與官僚制1）規(guī)范化：*規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)化能夠使組織的活動成為可預(yù)測的例行行為；*專業(yè)化使每個人都具有明確的工作；*權(quán)力的層級為監(jiān)督和控制提供了有效的手段；*雇傭是基礎(chǔ)是技術(shù)能力；*職位與任職人員的分離，意味著人不具有與生俱來的工作權(quán)利；*書面記錄為組織提供了永久的記錄等。大規(guī)模組織：高度規(guī)范化——非人格化管理*大型組織更依靠規(guī)章制度、程序等實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和對雇員與部門控制。小規(guī)模組織：低規(guī)范化——人格化管理*通過管理者的個人觀察進(jìn)行控制。2）分權(quán)化：*完全官僚制：權(quán)利集中于高層管理者*隨著組織規(guī)模越來越大，就越需要分權(quán)。例如：McDonald’s，用規(guī)章制度規(guī)定各層管理者的決策范圍。3）復(fù)雜性：*復(fù)雜性是指組織的層級數(shù)量。*組織規(guī)模越大，部門的規(guī)模就越大，部門管理者就越不能有效控制它，細(xì)分的壓力就越大，導(dǎo)致層級的增加；*大型組織需要實(shí)現(xiàn)工作的專業(yè)化，以提高效率；*傳統(tǒng)復(fù)雜的縱向組織，需要控制大量的人員，為了保持管理跨度，不得不增加層級。4）人員比例：

生產(chǎn)人員75%雇員的百分比50%辦事人員專業(yè)人員25%

中高層管理人員大組織規(guī)模小巨大型組織規(guī)模1、管理層級數(shù)量增加（縱向復(fù)雜性）2、較多的部門與工種數(shù)量（橫向復(fù)雜性）3、技能和功能專業(yè)化水平提高4、較高的規(guī)范化程度5、較高的分權(quán)化程度6、較小的高層人員百分比7、較高的技術(shù)和專業(yè)人員比例8、較高的辦事人員和維修人員比例9、較大量的書面溝通和文件例：高科技企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)1、一線操作人員的比重低于20%；2、大學(xué)以上學(xué)歷的人員不低于80%；3、平均年齡不高于30歲；4、平均的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不少于5年。3、組織生命周期大提高效率，小公司思維

提高團(tuán)隊工作繼續(xù)成熟

內(nèi)部系統(tǒng)增加衰退規(guī)模

提供明確的方向危機(jī)：需要恢復(fù)活力危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要處理

創(chuàng)造性官僚習(xí)氣危機(jī)：需要授權(quán)小代表控制創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)階段

組織生命周期的特點(diǎn)特點(diǎn)1、企業(yè)主制2、前官僚期3、規(guī)范化官僚期4、精細(xì)官僚期結(jié)非規(guī)范化，個基本上非規(guī)范規(guī)范化程序，勞動官僚制中的團(tuán)隊人表現(xiàn)化，有某些程分工和新專業(yè)化增工作，小公司思構(gòu)序加維產(chǎn)品和單一產(chǎn)品或服有主要產(chǎn)品或有產(chǎn)品線或服務(wù)線多重產(chǎn)品或服務(wù)服務(wù)務(wù)服務(wù)有差別線獎勵與個人，家長制個人，服務(wù)于非人際交流，規(guī)范廣泛性，改變產(chǎn)控制系成功化系統(tǒng)品和部門統(tǒng)創(chuàng)新由業(yè)主-管理者由雇員-管理者由獨(dú)立的創(chuàng)新團(tuán)體由機(jī)構(gòu)化的R&D目生存成長內(nèi)部穩(wěn)定，擴(kuò)大市名譽(yù)，完備的組標(biāo)場織高層管個人制，企業(yè)激勵忠誠，指控制性授權(quán)團(tuán)隊方法，抨擊理方式主制明方向官僚制三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1、組織結(jié)構(gòu)的信息系統(tǒng)設(shè)計目標(biāo)：環(huán)境、技術(shù)結(jié)構(gòu)設(shè)計的信息容量和規(guī)模的組織信息選擇——縱向和橫向系統(tǒng)要求適應(yīng)聯(lián)系，部門整合組織的有效性1）縱向信息聯(lián)系縱向協(xié)高縱向信息系統(tǒng)調(diào)和增加層級職位控制規(guī)則和計劃要求低層級處理程度低聯(lián)系機(jī)制信息容量高A、層級處理：第一個聯(lián)系的策略是層級，即命令鏈。通過命令與匯報的關(guān)系確保組織的有效性；B、規(guī)則與計劃：第二個聯(lián)系策略是運(yùn)用規(guī)則和計劃，以解決和處理常規(guī)性和重復(fù)性的問題或決策；C、增加層級職位：第三個聯(lián)系策略是增加各層級的職位，如副手，助理等；D、縱向信息系統(tǒng)：以分送給管理者的定期報告、書面信息和以計算機(jī)為基礎(chǔ)的溝通。信息系統(tǒng)使得上下級的溝通更為有效。2）橫向信息聯(lián)系橫團(tuán)隊向協(xié)高專職整合員調(diào)和任務(wù)組控制直接聯(lián)系要求低信息系統(tǒng)程度低聯(lián)系機(jī)制信息容量高A、信息系統(tǒng)：以計算機(jī)信息為基礎(chǔ)的跨職能橫向聯(lián)系系統(tǒng)，使管理人員和一線工作人員可以就問題、機(jī)會、活動、決策等進(jìn)行例行信息交換；B、直接聯(lián)系：高級別人員的跨部門直接聯(lián)系，以協(xié)調(diào)完成一項整體性工作；C、任務(wù)組：當(dāng)一向工作需要聯(lián)系多個部門時，通過臨時任務(wù)組進(jìn)行協(xié)調(diào)；D、專職整合員：常規(guī)性任務(wù)的多部門協(xié)調(diào)由專職人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整合，如產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、品牌經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等；專職整合人員由于責(zé)任多而權(quán)利小，因此必須具備良好的人際交往能力，憑借專業(yè)知識和游說實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)；E、團(tuán)隊：團(tuán)隊是目前最強(qiáng)的橫向聯(lián)系機(jī)制，屬于長期的、跨職能的任務(wù)組。2、組織結(jié)構(gòu)的選擇1）職能式組合CEO工程市場生產(chǎn)

職能式組織特征概括

關(guān)聯(lián)背景優(yōu)勢結(jié)構(gòu)：職能式1、鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)環(huán)境：較低不確定性，穩(wěn)定2、促進(jìn)深層次技能提高技術(shù)：例行，部門間較低的3、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)互相依存4、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)戰(zhàn)略、目標(biāo)：內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量5、一種或幾種產(chǎn)品時最優(yōu)

內(nèi)部系統(tǒng)劣勢經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)1、對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢計劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計2、可能引起高層決策堆積，層級報告超負(fù)荷正式權(quán)力：職能經(jīng)理3、導(dǎo)致部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)4、導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5、對組織的目標(biāo)認(rèn)識有限2）事業(yè)部式組合CEO產(chǎn)品事業(yè)部A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C

事業(yè)部式組織特征概括

關(guān)聯(lián)背景優(yōu)勢結(jié)構(gòu)：事業(yè)部1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化環(huán)境：中到高度不穩(wěn)定，變化性2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，技術(shù)：非例行，部門間較高的互從而實(shí)現(xiàn)顧客的滿意相依存3、跨職能的高度協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益，市場、顧客4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)、滿意顧客5、在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6、決策分權(quán)

內(nèi)部系統(tǒng)劣勢經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線1、失去了職能部門的規(guī)模優(yōu)勢計劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)中心3、失去了深度競爭和技術(shù)專門化正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理4、產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難3）區(qū)域性組合CEO東部西部南部其優(yōu)勢和劣勢與事業(yè)部相同4）混合式組合

CEO市場生產(chǎn)事業(yè)部A事業(yè)部B

混合式組織特征概括

關(guān)聯(lián)背景優(yōu)勢結(jié)構(gòu)：混合制1、使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性，環(huán)境：中到高度不穩(wěn)定，變化的在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率客戶要求2、公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性規(guī)模：大效果技術(shù)：例行或非例行，職能間有3、獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)一定的依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)、顧客滿意

內(nèi)部系統(tǒng)劣勢經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能1、存在過多管理費(fèi)用的可能性計劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，2、導(dǎo)致事業(yè)部與公司部門之間基于核心職能的成功的沖突正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)的責(zé)任5）矩陣式組合

CEO產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁生產(chǎn)副總裁市場副總裁財務(wù)主管采購經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C

矩陣式組織特征概括關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：矩陣制環(huán)境：高度不穩(wěn)定性規(guī)模：大中等，少量產(chǎn)品線技術(shù)：非例行，較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：雙重核心——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化

內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)——職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：產(chǎn)品與職能首腦的結(jié)合

矩陣式組織特征概括

優(yōu)勢劣勢1、獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必須1、導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降的協(xié)作低人員的積極性并使之迷惑2、產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系享技能和全面的培養(yǎng)3、適應(yīng)于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)3、消耗時間，包括經(jīng)常性的會議和雜的決策和經(jīng)常性的變革沖突解決4、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供機(jī)會4、除非員工理解這種模式，采取非5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效縱向的關(guān)系果最佳5、來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡3、組織結(jié)構(gòu)無效的特征1）決策遲緩或質(zhì)量不高；2）組織不能創(chuàng)造性地對變化的環(huán)境作出反應(yīng)；3）明顯且過多的沖突。4、贏得國內(nèi)優(yōu)勢的新型組織橫向型組織1）圍繞工作流程或過程，而不是職能來建立組織；2）縱向的層級組織扁平化，可能只在傳統(tǒng)的支持性職能部門（如財務(wù)、人力資源）保留少量的高級管理者；3）管理的任務(wù)委托到更低的層級；4）為了民族顧客要求，必須與顧客保持直接的聯(lián)系，驅(qū)動了橫向組織的發(fā)展；5）自我管理型團(tuán)隊是新型橫向組織的基本單位；自我管理型團(tuán)隊1）自我管理型團(tuán)隊是永久性團(tuán)隊；2）團(tuán)隊被授權(quán)可以獲得完成整個任務(wù)所需的資源；3）團(tuán)隊包括所需要的各種技能的人員，起成員經(jīng)過交叉培訓(xùn)，可以完成別人的工作；4）團(tuán)隊被賦予決策權(quán)。四、組織文化與倫理1、組織文化的層次:1）組織文化的表現(xiàn)形式:物象的和可觀測的行為——儀式、故事、口號、行為、穿著、客觀形態(tài)等。2）深層價值觀：假定、信念、態(tài)度、感覺等。禮儀和儀式A、晉升儀式：加速個人對新角色的轉(zhuǎn)化和被接受；B、增進(jìn)價值認(rèn)識：對公司貢獻(xiàn)者的的頒獎儀式，增加社會對公司推崇的價值取向的認(rèn)同感和成員的成就感及地位。如：MaryKay化妝品公司，每年向成績優(yōu)異的銷售顧問頒發(fā)金制和鉆石別針、毛皮、卡迪拉克汽車等等；C、復(fù)興儀式：用來傳遞公司重要的價值理念，如McDonald’s的優(yōu)秀烤漢堡包團(tuán)隊競賽，鼓勵了所有店重新檢查烤制漢堡包的每個細(xì)節(jié)；D、整合儀式：鼓勵、振奮員工，使他們產(chǎn)生對組織的認(rèn)同感。如Wal-Mart的經(jīng)理與員工一同喊：給我一個W，給我一個a，給我一個l，給我一個-，給我一個M，給我一個a，給我一個r，給我一個t！這能拼寫出什么？Wal-Mart！Wal-Mart誰是第一？是顧客！故事通過對真實(shí)人物和事件而演化的故事，以表達(dá)公司文化標(biāo)準(zhǔn)和價值觀的榜樣化。例如：HP的故事創(chuàng)始人David在一個晚上下班后，在實(shí)驗(yàn)室發(fā)現(xiàn)一個用劣質(zhì)材料制作的模型。他毀壞了模型，寫到：這不是“HP之道”。又如：另一位創(chuàng)始人Bill，發(fā)現(xiàn)實(shí)驗(yàn)室倉庫的門是鎖著的，他撬開了瑣，寫到“不要再鎖此門，謝謝。Bill”。表征用來解釋公司文化的工具：如Nordstrom百貨公司的表征：

顧客銷售和銷售支持人員部門管理者倉庫、采購、產(chǎn)品管理者董事會語言別致的口號、諺語、隱喻等有特定含義的語言。如：*在Speedy，你是個人物。*你能使鴨子馴服，但不能讓已經(jīng)馴服的鴨子變野。*你不必非得討好老板，但你必須討好顧客。2、戰(zhàn)略與文化靈活性環(huán)境的需要穩(wěn)定性內(nèi)部戰(zhàn)適應(yīng)性/企業(yè)家使命型文化略精神文化重點(diǎn)小團(tuán)體型文化官僚制文化外部公司文化與戰(zhàn)略的關(guān)系1）適應(yīng)性/企業(yè)家精神文化：以實(shí)施靈活性和適應(yīng)顧客需要的變化，把戰(zhàn)略重點(diǎn)集中于外部環(huán)境上為特點(diǎn)。鼓勵那些支持組織去尋找、解釋和把環(huán)境中信息轉(zhuǎn)化成實(shí)際行動的準(zhǔn)則和信念。如3M公司，高度評價革新、創(chuàng)造和風(fēng)險行為。2）使命型文化：重視組織目標(biāo)的清晰認(rèn)知和目標(biāo)的完成。個人對一定的業(yè)績負(fù)責(zé)，同時組織給予相應(yīng)的承諾和特定的回報。3）小團(tuán)體式文化：強(qiáng)調(diào)組織成員參與、共享和快速傳達(dá)外部環(huán)境變化的期望。其中關(guān)心員工是重要的價值觀。以團(tuán)隊的方式迎接市場的挑戰(zhàn)。4）官僚制文化：其特點(diǎn)是內(nèi)向式的關(guān)注中心和環(huán)境的一致性定位。這是一種支持商業(yè)運(yùn)作的程序化方法的文化。支持合作、傳統(tǒng)極其隨之確立的政策表征。建立信任是重要的文化內(nèi)涵。五、組織創(chuàng)新與變革變革和創(chuàng)新不是為了成功，而是為了生存。Pepsi公司CEO曾經(jīng)指出：最壞的管理法則是“如果沒有損壞，就不要修補(bǔ)”；在今天的經(jīng)濟(jì)中，“即使事物沒有被損壞，你也應(yīng)該親自破壞它，因?yàn)樗鼘⒑芸毂黄茐?。?、推動組織變革的重要力量

技術(shù)變革國際經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)達(dá)國家的威脅社會制度的轉(zhuǎn)變*更快更好的溝通*關(guān)稅更低（WTO）*更低的國內(nèi)增長*更多的市場經(jīng)濟(jì)*更快更好的傳遞*通過浮動匯率制*更多雄心勃勃的*更多的私有化*世界信息網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來的貨幣出口商*更多的全球資本*競爭更為不規(guī)則流動變革，競爭與市場更多威脅更多機(jī)會*更多國內(nèi)競爭*更大的市場*提高的速度*更少的壁壘*國際競爭*更多的國際市場組織內(nèi)更大規(guī)模的變革*再造*兼并、合資、聯(lián)合*橫向組織、團(tuán)隊、網(wǎng)絡(luò)*全球團(tuán)隊*質(zhì)量工程*戰(zhàn)略變革*新技術(shù)、新產(chǎn)品*文化變革2、贏得優(yōu)勢的戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)愿景產(chǎn)品與服務(wù)

戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)人員與文化技術(shù)市場（1）技術(shù)變革產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)技術(shù)變革：包括工作方式、裝備、工作流程等。鼓勵創(chuàng)新是技術(shù)變革的關(guān)鍵：*3M公司的“種子基金”*Kodak公司的14個風(fēng)險團(tuán)隊*GE和IBM公司的未經(jīng)授權(quán)的研究研究表明：每一個成功的創(chuàng)新，都是因?yàn)橛幸晃弧盁崆榈某珜?dǎo)者”（2）產(chǎn)品和服務(wù)變革新產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)生，包括現(xiàn)有產(chǎn)品和產(chǎn)品線的小改進(jìn)。以開辟新市場、新消費(fèi)者和擴(kuò)大市場份額等。新產(chǎn)品成功的概率技術(shù)過關(guān)0.57商業(yè)化0.31市場成功0.12贏得競爭優(yōu)勢的秘訣是：以最低的成本、在最短的時間內(nèi)、實(shí)現(xiàn)最大的價值。新產(chǎn)品成功的原因A、對顧客的需求有更好的理解，對市場更加關(guān)注；B、更為有效地利用外部的技術(shù)和建議；C、來自最高層的支持；D、讓同一項目的人員一同工作，而不是按程序工作；（3）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革包括組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理、政策、報酬系統(tǒng)、勞資關(guān)系、協(xié)調(diào)策略、管理信息與控制系統(tǒng)、會計與預(yù)算系統(tǒng)等全面變革。一般從上至下進(jìn)行。（4）人員與文化變革包括員工價值觀、態(tài)度、期望、信仰、能力和行為方面的變革。如從員工懷疑管理層到管理層對管理層的尊重和對質(zhì)量的承諾等。六、組織的權(quán)利設(shè)計

——分權(quán)與授權(quán)權(quán)利：組織中的個人或部門影響他人以達(dá)到預(yù)期結(jié)果的能力?；蛘哒f，權(quán)利是組織中影響其他成員的潛在力，其目的是達(dá)到權(quán)利擁有者的預(yù)期結(jié)果。組織中的權(quán)利屬于職位，而不屬于個人。通常是組織結(jié)構(gòu)特征的結(jié)果。1、管理者的權(quán)利1）與職位相關(guān)并由組織正式授予的法定權(quán)利的權(quán)威性；2）獎勵權(quán)利；3）與懲罰和建議懲罰相關(guān)的強(qiáng)制權(quán)利；4）具有高技術(shù)、知識的專家權(quán)利；5）被別人欽佩的品格權(quán)利。2、常見的權(quán)利指示器*預(yù)算增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他部門；*下屬員工的工資增加超過平均水平；*生產(chǎn)日程和時間安排有利于該部門；*在政策會議上，使自己所期望的條款被列如議程等。3、縱向權(quán)利1）高層管理者的權(quán)利*資源分配的權(quán)利：包括財務(wù)和物質(zhì)分配的權(quán)利；薪金、人事變動、提升和給予物質(zhì)便利的權(quán)利。*對決策前提和信息控制的權(quán)利：控制信息傳遞以影響決策和選擇。*網(wǎng)絡(luò)中心位置：安置所信任的人于重要位置，以增強(qiáng)自己的權(quán)利等。2）中層管理者的權(quán)利組織設(shè)計因素權(quán)利程度A、任務(wù)活動*規(guī)則、程序、和規(guī)范極少*任務(wù)的多樣性和靈活性高*對創(chuàng)新和不尋常業(yè)績的獎勵很多*非例行決策所需要的贊同極少B、交互作用*客觀位置中央*工作活動的公眾性和與高層接觸高*參與計劃、會議、商討高*參與解決問題的任務(wù)團(tuán)隊高3）低層參與者的權(quán)利A、通過個人資源影響決策：*專業(yè)才能*努力程度B、通過職位資源影響決策：*客觀位置——能被關(guān)鍵人物看見的中心位置，可以與關(guān)鍵任務(wù)產(chǎn)生交互作用*信息流動——處于信息流動的必經(jīng)之路，如高級管理者的秘書*易于與高層接觸而產(chǎn)生的勸說和懇求4、橫向權(quán)利橫向權(quán)利：屬于跨部門之間的權(quán)利，同層部門的權(quán)利從表面上是平等的，但實(shí)際不是。一般來說，組織中四個最有權(quán)利的部門是生產(chǎn)、市場銷售、研發(fā)和財務(wù)。其中，銷售部門權(quán)利最大，然后是生產(chǎn)。什么部門權(quán)利大，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略功能定位。權(quán)利的來源*依賴度——權(quán)利來源與擁有別人想要的東西。例如，在高度自動化的企業(yè)，工程部變得有權(quán)利。*財務(wù)資源——“掌握金子的人就能制定規(guī)則”。哪些能夠給組織帶來收入的部門，具有較大的權(quán)利。*中心性——反映在公司重要活動中扮演的角色。中心地位的產(chǎn)生是由于該部門對最終產(chǎn)出的影響程度。*不可替代性——當(dāng)某一個部門的功能無法由其他部門所替代時，該部門的權(quán)利就被增強(qiáng)。*處理不穩(wěn)定性——不確定事件發(fā)生的經(jīng)常性和需要采取迅速、適當(dāng)?shù)拇胧?，會增?qiáng)該部門的權(quán)利。處理不確定性要：A、獲得預(yù)先信息，減少組織的不確定性；B、對可能產(chǎn)生的消極事件提前預(yù)防；C、減少不確定事件發(fā)生后的負(fù)面效應(yīng)。5、增加和運(yùn)用權(quán)利的技巧增加權(quán)利的技巧使用權(quán)利的技巧1、進(jìn)入高不確定性區(qū)域，即1、建立聯(lián)合團(tuán)體，通過有效的識別、預(yù)防和消除不確定性；溝通，使其他管理者接受自己2、創(chuàng)造依賴關(guān)系，即通過為的觀點(diǎn)；其他部門提供額外服務(wù)，增加2、擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)，一是把支持自己其他部門對你的依賴性；本部門的人推舉到重要職位上，3、提供資源，如資金、信息二是把反對者納入自己網(wǎng)絡(luò)中；和提供方便；3、控制決策前提，既有選擇地4、圓滿解決戰(zhàn)略權(quán)變，即有