2023年淺談企業(yè)內(nèi)部沖突

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2023年淺談企業(yè)內(nèi)部沖突第一篇：淺談企業(yè)內(nèi)部沖突淺談企業(yè)內(nèi)部沖突

姓名：李智鋒學(xué)院：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院班級：2023碩士管理班學(xué)號：***

一、引言沖突在企業(yè)經(jīng)營管理中也到處存在，并貫穿經(jīng)營管理的全過程。

在后現(xiàn)代企業(yè)管理中，越來越多的團(tuán)隊、組織和企業(yè)留意內(nèi)部的人力資源管理。作為不同意識形態(tài)碰撞的表現(xiàn)形式，沖突不行避開地出如今團(tuán)隊、企業(yè)的內(nèi)部管理中。

本文以探討沖突為主題，大量參考相關(guān)文獻(xiàn)，對沖突的定義、類型、產(chǎn)生緣由，及其形態(tài)、影響做出一個精要的概括，同時也對沖突管理、沖突的處理方式進(jìn)行了簡潔的闡述，希望本文能對后來的讀者和探討人員有所啟發(fā)，進(jìn)而推動團(tuán)隊和企業(yè)的內(nèi)部管理。

二、正文

2.1沖突的定義直到目前為止，還沒有對沖突有達(dá)成一樣的定義。

(Thomas,1976)。

國內(nèi)的學(xué)者樊富珉將沖突的特征總結(jié)為三個方面:1)沖突是一種對立的行為,沖突來自互不兼容性。

2)沖突是一種主觀感受。

“知覺到(perceived)是沖突的前提。3)沖突是一個互動的過程,可以在建設(shè)性和破壞性之間轉(zhuǎn)換對于國內(nèi)的探討，對從前探討中學(xué)者們對沖突所下的定義加以總結(jié)。

在閱讀了大量文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上,依據(jù)不同看法、負(fù)面情感、惡意阻礙三個方面對沖突的定義進(jìn)行分類,共總結(jié)出關(guān)于沖突的七種定義，從而畫出了這樣一個圖其中D代表從“不同看法單方面定、義沖突認(rèn)知沖突、任務(wù)沖突；NE代表從“負(fù)面

情感單方面定義沖突；I代表從“惡意阻礙單方面定義沖突；D，NE代表從“不同看法和“負(fù)面情感雙方面定義沖突，以此類推。

2.2沖突的類型下面歸納了有關(guān)沖突的文獻(xiàn)，各個不同領(lǐng)域的學(xué)者們依據(jù)不同的側(cè)重點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)對沖突類型進(jìn)行了不同劃分。這里綜合總結(jié)了其他學(xué)者對于沖突類型的探討，以便對沖突有更明確的相識，詳細(xì)總結(jié)見下表：沖突導(dǎo)致的后果包括良性與惡性兩種，據(jù)此可以將沖突劃分為建設(shè)型沖突和破壞型沖突。

A.建設(shè)型沖突組織成員擁有一樣的追求目標(biāo)與價值觀，維護(hù)團(tuán)隊利益，對組織中現(xiàn)存的不合理之處提出相應(yīng)的改良看法。

建設(shè)型沖突的作用是預(yù)警與提示，既有利于覺察組織中存在的權(quán)力失控、機(jī)構(gòu)臃腫等不良現(xiàn)象，還能

夠促進(jìn)組織內(nèi)不同觀點(diǎn)的表達(dá)與爭辯，刺激與提升團(tuán)隊創(chuàng)建力，有利于開展良性競爭。

B.破壞型沖突組織成員由于在思想及目標(biāo)等方面不一樣，支配資源和利益時產(chǎn)生沖突，造成內(nèi)部消失抵觸、爭吵甚至攻擊等破壞性行為，損害組織效率，并阻礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)，最終影響組織進(jìn)展。破壞型沖突形成了組織內(nèi)部的惡性競爭，嚴(yán)峻浪費(fèi)和破壞了組織資源，影響了員工的工作主動性，減弱了組織凝合力，從根本上阻礙了組織目標(biāo)的順當(dāng)完成。

這里重點(diǎn)提出的是“建設(shè)型沖突和“破壞型沖突，其中，“建設(shè)型沖突屬于企業(yè)內(nèi)部正常的沖突，它有利于企業(yè)對當(dāng)前決策的反思、改進(jìn)和完善，是良性沖突；但與此同時，“建設(shè)型沖突在確定條件下能夠轉(zhuǎn)化成為“破壞型沖突，這

與沖突管理的處理方式有著最干脆和最相關(guān)的聯(lián)系。

不合理的、負(fù)面的沖突管理方式將會使的“建設(shè)型沖突變成“破壞型沖突，從而對企業(yè)的內(nèi)部管理、自身進(jìn)展造成負(fù)面的影響，阻礙企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這是本文所要探討的問題之一，所以這里被重點(diǎn)提出來。

2.3沖突的緣由當(dāng)學(xué)者們對企業(yè)內(nèi)的沖突有了確定程度的深化探討時，他們覺察沖突產(chǎn)生的緣由多樣，既有干脆和間接，又有主觀和客觀。

聞名行為科學(xué)家杜布林運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來視察沖突問題，提出了沖突的系統(tǒng)模式，如下列圖：

2.4沖突的形態(tài)19xx年x月x日沖突升級沖突升級是指整體上沖突強(qiáng)度的加劇,和指出這種加劇具有以下特點(diǎn)對策由略微到嚴(yán)峻爭辯的擴(kuò)大化各方更加投入到?jīng)_突之中目標(biāo)

轉(zhuǎn)變,從追求自身利益到破壞或懲辦對方。

沖突升級有很多不同的演進(jìn)路徑，這里總結(jié)了三種社會沖突升級的模型?！斑M(jìn)攻者一防衛(wèi)者模型,描述的是一方為了到達(dá)自己的目的主動扮演進(jìn)攻者角色,從而將彼此置于沖突之中的過程?！皼_突螺旋模型,描述的是由于行動和反應(yīng)之間的惡性循環(huán)而引起的沖突升級,其中包括報復(fù)性螺旋和防衛(wèi)性螺旋。

這是最為典型的一類沖突升級模型?！敖Y(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變模型,描述的是心理轉(zhuǎn)變、群體轉(zhuǎn)變以及沖突各方四周團(tuán)體的轉(zhuǎn)變等引起的沖突升級。這三種模型之間互為補(bǔ)充,每一個模型可以從某個角度來理解沖突升級。

19xx年x月x日沖突消減沖突演進(jìn)的另一個方向是沖突消減,即一方或雙方起先實行確定的行動來說明他們情愿停止相互對

立行為的過程。

這里應(yīng)留意,沖突消減并不是沖突升級的反面,也就是說,消減不行能回來到?jīng)_突起先時的狀態(tài)。和沖突升級比起來,沖突消減的理論和實證探討尚未引起人們充分的留意與重視。

隨著時間的消逝,沖突各方起先覺察到?jīng)_突的高本錢,沖突雙方的生氣也起先寧靜,另外沖突會導(dǎo)致雙方身心俱疲,沖突各方也會對最初的沖突目的進(jìn)行反思,等等這些都有可能使沖突消減。

另外,認(rèn)為在不會被看作脆弱和導(dǎo)致對方進(jìn)一步侵略性進(jìn)攻前提下,一方的讓步和妥協(xié)也可能使沖突消減。假如雙方通過發(fā)出對對方表示友好的信號并實行一樣行動,也很簡潔緩解雙方之間的慌張氣氛,使沖突消減。

2.5沖突的影響一般狀況下，企業(yè)管理團(tuán)隊間產(chǎn)生沖突，會造成主動

和消極兩方面的影響。

沖突會造成的主動影響為：促進(jìn)問題的公開探討；促進(jìn)問題的盡快解決；提高員工在組織事務(wù)處理中的參加程度；增進(jìn)員工間的溝通與了解；化解積怨有助于提高員工的相關(guān)實力。

沖突的消極影響為：導(dǎo)致員工不能參與某些重要問題的探討與處理；在組織內(nèi)部造成不滿與不信任；導(dǎo)致員工和整個組織變得封閉、孤立、缺乏合作。在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的沖突管理時，確定要引導(dǎo)和發(fā)揮沖突的主動影響，最大程度上規(guī)避沖突的消極影響。

任何組織都存在沖突。

沖突與認(rèn)知適應(yīng)性、創(chuàng)建性思維和解決問題實力之間呈現(xiàn)出一種倒“U形關(guān)系：企業(yè)內(nèi)低水平的沖突，導(dǎo)致管理者更為專制、個體之間看法冷淡，陷入群體思維陷阱和企業(yè)低效率；沖突水平過高，則影響

個體對信息的識別、分析和評價實力，也引起企業(yè)低效率；比較適當(dāng)?shù)臎_突水平，沖突雙方將尋求和整合信息，并考慮更多的替代選擇，從而提高企業(yè)效率。在滿足確定條件時，企業(yè)內(nèi)沖突可能以建設(shè)性方式進(jìn)行，這在很大程度上取決于管理者處理沖突的方式

2.6沖突管理沖突管理理論主要建立在Blake和Mouton所提出的管理方格理論基礎(chǔ)之上。該理論依據(jù)雙重關(guān)切維度將沖突管理劃分為五類：合作、競爭、折衷、調(diào)和以及回避。

每一種沖突管理風(fēng)格都有其適應(yīng)的情景，而合作型沖突管理最適合解決困難的特別規(guī)型任務(wù)。

沖突管理是在分析產(chǎn)生沖突雙方不同行為意向以及沖突中實際行動基礎(chǔ)上，從沖突形成內(nèi)在規(guī)律、應(yīng)對策略和方法技巧等入手，對沖

突進(jìn)行有效管理。管理目標(biāo)是通過緩解破壞性沖突和激發(fā)建設(shè)性沖突，在企業(yè)內(nèi)部維持確定水平?jīng)_突，增加企業(yè)適應(yīng)實力和變革實力，到達(dá)企業(yè)績效最大化。Rehim認(rèn)為，沖突管理具有三個職能：1防范大規(guī)模破壞性沖突發(fā)生，避開不必要的沖突；2最小化已經(jīng)發(fā)生沖突的潛在損失，削減破壞性沖突影響；3界定和分析沖突的實質(zhì)內(nèi)容目標(biāo)、利益、價值、程序等，找尋解決問題的對策。

這需要利用策略方式達(dá)成沖突各方接受的協(xié)議，并接受適當(dāng)方法限制或轉(zhuǎn)化沖突方向、水平或?qū)傩裕浞掷脹_突正效應(yīng)，將沖突維持在適當(dāng)程度。

2.7沖突的處理方式早在1977年，Thomas在關(guān)切自己利益和關(guān)切他人利益的基礎(chǔ)上，提出了沖突處理的五種策略：回避

、競爭、忍讓、合作和妥協(xié)。

本文參考了相關(guān)文獻(xiàn)，依據(jù)Thomas沖突處理策略模型，以關(guān)注自身利益、關(guān)注他人利益、關(guān)注任務(wù)完成三個維度為核心，形成以下六種沖突管理圖2。

其中，關(guān)注自身利益的愿望依靠于追求個體目標(biāo)的武斷程度，關(guān)注他人利益與關(guān)注任務(wù)完成的愿望取決于合作程度。

1合作型沖突管理方式這是本文舉薦的沖突處理方式。這是完全理性、充分合作的個體之間共同確定找尋最優(yōu)策略而實行的行動，其形成關(guān)注自身利益、他人利益與關(guān)注任務(wù)完成的雙贏局面。這種方式有助于個體對任務(wù)的共同關(guān)注，對解決方案進(jìn)行主動信息搜尋和參加溝通，關(guān)懷員工同上級達(dá)成高水平管理關(guān)系，在提高企業(yè)效率的同時提升員工對企業(yè)的承諾，使沖突向

著有利于企業(yè)效率方向進(jìn)展。

2折衷型沖突管理方式。這是沖突方相互讓步達(dá)成某種妥協(xié)以滿足各方部分利益的方法。折衷行為屬于一種適度合作，能夠綜合權(quán)衡他人觀點(diǎn)，從而獲得更好的建議。

折衷方式適用于沖突雙方力氣均衡狀況下，時間緊、任務(wù)急并希望對困難問題取得暫行的解決方法或權(quán)宜之計時。

3競爭型沖突管理方式。個體競爭情形下，為追求自身利益，以戰(zhàn)勝對方為目標(biāo)，無視他人利益、企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)績效的實現(xiàn)，簡潔造成員工、部門將時間和精力聚焦于沖突獲勝而忽視企業(yè)目標(biāo)。只有需要對重要事務(wù)做出快速處理，或需要實行不同尋常的措施時，競爭型沖突管理方式才適用。

4聽從型沖突管理方式。關(guān)注、遷就對方利益而犧牲自身利益做出讓步

，重視雙方關(guān)系維持而不是競爭，不得已而唯命是從，是一種委曲求全成就別人、極其被動的聽從策略。除非管理者相識到?jīng)_突根源在于個體的人格素養(yǎng)，且錯在自己，為降低沖突慌張程度，可臨時接受這種方式；或者當(dāng)爭議問題不很重要，不影響工作任務(wù)的完成，聽從型沖突管理方式才適用。

5回避型沖突管理方式。

這種沖突管理方式在工作問題上抱有退避的看法，在工作過程中表達(dá)不出自己的奉獻(xiàn)，同時影響員工滿意度，加劇關(guān)系沖突，影響企業(yè)績效，無法實現(xiàn)沖突的有效管理。當(dāng)沖突內(nèi)容或爭辯問題較為次要，或只是短暫性、不值得耗費(fèi)時間和精力來面對這些沖突時，需要重點(diǎn)考慮此管理方式；在沖突呈現(xiàn)期和沖突結(jié)果期，當(dāng)沖突雙方心情極為激烈而需要時間復(fù)原

清靜時，或當(dāng)付諸于行動所帶來的潛在破壞性有可能超過沖突解決后獲得的利益時，該管理方式可能更為有效。

6強(qiáng)制型沖突管理方式這是本文所不舉薦的管理方式。

這是一種具侵略性的沖突管理方式，以關(guān)注自身利益、無視他人利益為特征，通常使沖突強(qiáng)勢方或壟斷方獲利。如上級處理下級的沖突時，常常利用權(quán)力，運(yùn)用解雇、降級、扣發(fā)獎金等威逼手段；而在處理同級人員時，則設(shè)法取悅上級以獲得上級支持來壓迫對方。因此，接受這種管理方式將會消失負(fù)面效果；一般在考慮企業(yè)長期生存與進(jìn)展的特別狀況下，解決目標(biāo)沖突時接受。

三、結(jié)論與大多數(shù)的影響因素一樣，沖突作為一種普遍而特別的管理現(xiàn)象在企業(yè)管理中并不行消退，但是我們可以實行合適的處理

方式，將沖突引向可以促進(jìn)企業(yè)管理進(jìn)步的結(jié)果進(jìn)展。

即便如此，目前，大多數(shù)的團(tuán)隊和企業(yè)對“沖突照舊存在這樣或那樣的誤會，認(rèn)為“沖突就等同于內(nèi)部管理崩壞的表現(xiàn)。然而，這種想法是片面的、狹隘的，不利于團(tuán)隊、企業(yè)管理的長遠(yuǎn)進(jìn)展。

沖突依據(jù)性質(zhì)來分，可以分為“建設(shè)性沖突和“破壞性沖突，其中，“破壞性沖突會阻礙企業(yè)內(nèi)部的管理，而“建設(shè)性沖突則相反它對企業(yè)的內(nèi)部管理能起到促進(jìn)、改進(jìn)、完善的作用。

另一方面，處理沖突的方式也會對“沖突本身以及企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生巨大影響，如：合作型沖突管理方式有助于個體對任務(wù)的共同關(guān)注，促進(jìn)團(tuán)隊內(nèi)部的有效溝通，使沖突向著有利于企業(yè)效率的方向進(jìn)展；而強(qiáng)制型沖突管理方式則關(guān)注自身利益，

無視團(tuán)隊內(nèi)部他人的利益，這將會使得沖突往負(fù)面的方向進(jìn)展，給企業(yè)和個人帶來更嚴(yán)峻的影響。

對于這些文獻(xiàn)中所提到的關(guān)于沖突的處理方式，我認(rèn)為是足夠完善了，但我想在次基礎(chǔ)上提出一套企業(yè)對于沖突的處理的管理流程以時間軸為基點(diǎn)，鑒于本人學(xué)問面有限，因此在這里，只提出了基本構(gòu)思：A在沖突發(fā)生前：建立并完善針對企業(yè)內(nèi)部的沖突管理制度，在企業(yè)文化中引入“沖突的概念，以便在企業(yè)內(nèi)部樹立良好的“沖突觀，正確對待沖突。

B在沖突發(fā)生時，管理者應(yīng)當(dāng)擁有良好的管理和協(xié)調(diào)實力，并較快地推斷出沖突的性質(zhì)