董事會(huì)溝通四大教訓(xùn)與六大高明策略

總經(jīng)理上向溝通技巧：與董事會(huì)溝通四大教訓(xùn)與六大總經(jīng)理上向溝通技巧：與董事會(huì)溝通四大教訓(xùn)與六大高超策略CEO對(duì)公司董事會(huì)，如何與董事會(huì)進(jìn)行治理溝通，以取得董事會(huì)在公司業(yè)務(wù)和人事上的大力支持，對(duì)總經(jīng)理和公司來講，根基上一件事關(guān)公司及個(gè)人前途的大情況，也是一件令許多總經(jīng)理最為頭疼的要緊情況。我本人近年來深進(jìn)研究治理溝通，此前也曾親任CEO又旁瞧他人，總結(jié)出總經(jīng)理四大溝通教訓(xùn)和六大溝通策略，共商于諸公同道，相信必定能對(duì)董事會(huì)成員和總經(jīng)理均有所助益?？偨?jīng)理上向溝通四大教訓(xùn)一，強(qiáng)勢(shì)總經(jīng)理溝通：自把自為，拋開董事會(huì)總經(jīng)理在與董事長(zhǎng)或董事會(huì)進(jìn)行上向治理溝通時(shí)，最常見的錯(cuò)誤是把董事會(huì)當(dāng)傻子，對(duì)董事會(huì)的意見和決策建議充耳不聞。理由是：只有我總經(jīng)理才是天天與公司具而董事會(huì)遠(yuǎn)離公司具體的經(jīng)營(yíng)治理實(shí)踐，對(duì)礙事公司業(yè)務(wù)運(yùn)行的許多細(xì)節(jié)咨詢題和要害要害所在并不了解，既然董事會(huì)對(duì)公司沒有我總經(jīng)理了解，碰到具體的公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策咨詢題，董事會(huì)理所因此應(yīng)該俯首洗耳恭聽我總經(jīng)理的高見和建議，而不應(yīng)該對(duì)我總經(jīng)理的方式或瞧法與做法提出不同瞧法或建議，更不能讓我這“內(nèi)行〞的總經(jīng)理同志來執(zhí)行幾乎“外行〞的不了解具體情況的董事會(huì)的決議。如此一種治理溝通心態(tài)造成的后果是：1，總經(jīng)理自把自為，往往不管董事會(huì)決策意見如何樣，總是一味固執(zhí)地堅(jiān)持自己個(gè)人的建議，認(rèn)為自己的建議是唯一能夠讓企業(yè)執(zhí)行的好建議；2，董事會(huì)和總經(jīng)理關(guān)系緊張，商量來商量往，總是無法與以總經(jīng)理為首的經(jīng)理層達(dá)成一致意見，許多企業(yè)的重大決策經(jīng)常議而不決，議而難決；3，總經(jīng)理在人格和能力、態(tài)度上不把董事會(huì)的人員和法定權(quán)利及權(quán)益放在眼里，給董事會(huì)成員造成極大的心理損害，促使董事會(huì)成員正常的決策態(tài)度和意向發(fā)生變化或扭曲曲折折曲曲折折折折，礙事董事會(huì)氣氛和決策質(zhì)量；4，總經(jīng)理把董事會(huì)決議拋在一邊，明明董事會(huì)有了明確的決策，但總經(jīng)理總是自講自話，不是肆意歪曲曲折折曲曲折折折折董事會(huì)決議，確實(shí)是根基干脆以董事會(huì)決策無法執(zhí)行為由，仍然實(shí)施自己個(gè)人的決策方案。我們把這種錯(cuò)誤的總經(jīng)理上向溝通方式喊做強(qiáng)勢(shì)總經(jīng)理溝通模式。這種溝通模式往往被居功自傲或自我膨脹過度的總經(jīng)理所采納?？偨?jīng)理堅(jiān)持不改的后果只有一個(gè)：董事會(huì)會(huì)臨時(shí)發(fā)生一些混亂，但最終可不能解體，反而會(huì)變得更加強(qiáng)硬，最終能團(tuán)結(jié)起來維護(hù)自己的利益；而總經(jīng)理會(huì)被“杯酒釋兵權(quán)〞，做掛名總經(jīng)理或者企業(yè)參謀，嚴(yán)重地會(huì)被企業(yè)風(fēng)光地“請(qǐng)走〞或“驅(qū)逐出境〞。從而對(duì)企業(yè)的開展帶來極大的負(fù)面效應(yīng)。另外，應(yīng)當(dāng)引起人們注重的，不管總經(jīng)理個(gè)人的意見正確與否，采納強(qiáng)勢(shì)溝通模式的總經(jīng)理的做法，關(guān)于企業(yè)和他本人都沒有積極意義。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證實(shí)：你的意見越是正確的時(shí)候，你越需要尊重不人，傾聽同時(shí)吸引不人的瞧法和建議，正因?yàn)槟闾幱趶?qiáng)勢(shì)地位，你更應(yīng)該克制自己，應(yīng)該自覺加強(qiáng)與董事會(huì)反復(fù)溝通以達(dá)成真正共識(shí)的技巧和耐心。匹夫之勇和一意孤行的個(gè)人英雄主義，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理中，并不如想象中那么壯瞧和十分完美。二，弱勢(shì)總經(jīng)理溝通：唯唯諾諾，屈于董事會(huì)那我不能讓董事會(huì)聽我的，反過來，我全部聽董事會(huì)的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就唯唯諾諾，學(xué)得笨一點(diǎn)行不行？不行，或者講短期行，但長(zhǎng)期不行。要是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的角度講，那是盡對(duì)不行。我們上面講了，總經(jīng)理輕易犯的上向溝通錯(cuò)誤是拋開董事會(huì)，這是一個(gè)極端，然而總經(jīng)理從盡對(duì)強(qiáng)勢(shì)走向盡對(duì)弱勢(shì)也不行。但在現(xiàn)實(shí)生活中，弱勢(shì)治理溝通模式，即總經(jīng)理為了防止與董事會(huì)沖突，為了防止溝通的苦惱，或?yàn)榱瞬挥|怒董事會(huì)，或?yàn)榱吮Ｗ∽约旱母吖俑咝轿恢?，或?yàn)榱讼蚨聲?huì)推卸經(jīng)營(yíng)治理的責(zé)任，往往對(duì)董事會(huì)惟命是從，事無大小，只要能請(qǐng)示董事會(huì)的時(shí)候就一概請(qǐng)示董事會(huì)，而不往管這些事的決策權(quán)限到底應(yīng)該回誰。這種治理溝通模式事實(shí)上消除了任何溝通的噪音，然而可笑的是，在消除了溝通噪音的同時(shí)，也消除了總經(jīng)理這一溝通主體自己?？偨?jīng)理在董事會(huì)決策和企業(yè)重大決策過程完全失往了他應(yīng)有的作用和意義。總經(jīng)理變得了董事會(huì)或董事長(zhǎng)的傳聲筒，其緣故，既有總經(jīng)理自己的緣故，也有董事會(huì)自己的緣故?？偨?jīng)理方面：1，要么是個(gè)人意志力薄弱，碰到不同意見時(shí)抗壓能力過低，明知自己對(duì)卻沒有如實(shí)反映并堅(jiān)持力爭(zhēng)的勇氣；2，要么是對(duì)總經(jīng)理工作和企業(yè)缺乏真正的使命感和責(zé)任心，對(duì)企業(yè)的開展和自己的工作成效漠不體貼，聽命于董事會(huì)也只是做做模樣而已；3，要么確實(shí)是根基嚴(yán)重缺乏溝通能力，三番五次失敗于講服董事會(huì)，最后累了，“全聽你的更省心〞；4，要么與董事會(huì)某些成員有私人利益關(guān)系，不是由于才德而是由于其他緣故而被任命為總經(jīng)理，因此不能也不敢表達(dá)自己的正確意見。相應(yīng)地，董事會(huì)方面也可能存在以下咨詢題：1，董事會(huì)或董事長(zhǎng)太過強(qiáng)勢(shì)，不情愿傾聽總經(jīng)理及其他經(jīng)理人的建議，即董事會(huì)尤其是董事長(zhǎng)或其他核心人物自己存在治理溝通咨詢題；2，選人任人不當(dāng)，董事會(huì)選擇的不是優(yōu)秀的CEO總經(jīng)理，而是能夠聽話的利益代言人；3，總經(jīng)理的任命是各股東權(quán)利和利益平衡的產(chǎn)物，而不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理及開展所需要的領(lǐng)導(dǎo)和治理人才；4，董事會(huì)不尊重總經(jīng)理應(yīng)有權(quán)利，經(jīng)常干預(yù)總經(jīng)理日常經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)，迫使總經(jīng)理成為弱勢(shì)人物，事無巨細(xì)，俯首于董事會(huì)決定，而把堂堂總經(jīng)理變得一個(gè)非人格化的執(zhí)行命令的“機(jī)器人〞。等等。三，粗疏總經(jīng)理溝通：信息缺乏，失信于董事會(huì)還有一種總經(jīng)理是如此的：既沒有不尊重董事會(huì)，也沒有失往自己的立場(chǎng)，但卻仍然溝通不行，總經(jīng)理正常報(bào)上往的工程董事會(huì)總是拖拉，或者總是一次次打回來重做作業(yè)，搞得總經(jīng)理一頭霧水：我既沒有欺騙董事會(huì)，也沒有隱瞞真實(shí)情況，更沒有在公司公事中摻雜著個(gè)人的什么私心雜念，完全是從公司的利益和公司的開展需要來考慮，什么緣故董事會(huì)就不能理解我作為總經(jīng)理想為公司干事，為股東和職員謀福利的無私而急迫的心情呢？筆者原單位的一位老總就屢次遭到如此的董事會(huì)待遇，最后該老兄泄了氣，差點(diǎn)想一走了之不干了，而該公司要是沒有該老兄，職工情緒必將發(fā)生劇烈變化，后果不堪設(shè)想。在這些事上，董事會(huì)自然也有不對(duì)，即董事會(huì)或董事長(zhǎng)對(duì)總經(jīng)理有什么要求，應(yīng)該及時(shí)溝通和講明，而不是把它掛起來，讓總經(jīng)理自己往猜啞謎，給本已郁悶不已的總經(jīng)理增加迷惑或憂慮。但通過我認(rèn)真分析，才覺察原來咨詢題出在總經(jīng)理盡管態(tài)度認(rèn)真，但公司提需求董事會(huì)的報(bào)告過于簡(jiǎn)單，不夠?qū)I(yè)，從董事會(huì)決策角度來瞧，存在明顯的信息缺乏的咨詢題。既然必要的決策信息都還特別欠缺，董事會(huì)要馬上決策1000紙，而且沒有什么投資回報(bào)分析。事實(shí)上，該工程確實(shí)不錯(cuò)，包括總經(jīng)理在內(nèi)的所有公司經(jīng)理人大伙兒都心知肚明，但董事會(huì)對(duì)此卻并不象經(jīng)理人這么十分了解，因此，董事會(huì)要求總經(jīng)理提供更多資料，也是預(yù)料之中的情況。有意思的是，當(dāng)溝通信息嚴(yán)重缺乏時(shí)，董事會(huì)和總經(jīng)理雙方都產(chǎn)生了不必要然而嚴(yán)重的誤會(huì)：董事會(huì)認(rèn)為總經(jīng)理不提供足夠信息是有意的，緣故在于總經(jīng)理心虛，不敢提供足夠信息給董事會(huì)；而總經(jīng)理那么怒發(fā)沖冠，認(rèn)為董事會(huì)欺侮自己人格，對(duì)自己的一片真心不予以支持信任，對(duì)從事具體企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的人不理解，董事會(huì)成員一群嚴(yán)重的來可救藥的官場(chǎng)人物、官僚主義者。事實(shí)上，全然咨詢題就在于總經(jīng)理沒有向董事會(huì)提供足夠的企業(yè)決策信息。四，狡猾總經(jīng)理溝通：決策不夠，卸責(zé)于董事會(huì)最后一種總經(jīng)理是一種十分高超和狡猾的總經(jīng)理，具有豐富的人一輩子閱歷，城府較深，自我保衛(wèi)意識(shí)特別強(qiáng)，內(nèi)心信仰的是見風(fēng)使舵、明哲保身的斗爭(zhēng)人一輩子哲學(xué)。這種總經(jīng)理并不缺乏當(dāng)總經(jīng)理的能力，反而往往才智過人，但在多年的實(shí)踐中，把個(gè)人的利益?zhèn)€人的升遷瞧得特別重，瞧得高于企業(yè)和集體利益，而且往往是在生活中遭受過挫折，牢牢地記住了一些負(fù)面事件的教訓(xùn)。這種總經(jīng)理往往也具有良好的溝通技巧，能夠掌握董事會(huì)心態(tài)和企業(yè)開展大局，但在企業(yè)決策方面，總是采取一些手段，有意識(shí)地巧妙地將決策的權(quán)利和義務(wù)，返還給公司董事會(huì)，目的在于躲藏決策帶來的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。跟其他幾種治理溝通錯(cuò)誤不同，該種治理溝通模式是企業(yè)總經(jīng)理的一種有意識(shí)并努力強(qiáng)化的溝通行為，在實(shí)際工作中，旁人特別難覺察，而且由于總經(jīng)理精通董事會(huì)成員心理，因此也從來可不能觸怒于董事會(huì)，該總經(jīng)理盡管不夠太卓越，但平常一定會(huì)十分注重協(xié)調(diào)好四周所有人和所有下屬的人際關(guān)系，因此在公司和同事必定會(huì)有良好的口碑，會(huì)被人認(rèn)為是一個(gè)十分不錯(cuò)的總經(jīng)理。而事實(shí)上，該總經(jīng)理沒有老實(shí)地履行自己作為總經(jīng)理應(yīng)該擔(dān)負(fù)的決策職責(zé)，而是經(jīng)常把總經(jīng)理應(yīng)該自己解決的企業(yè)難題踢給了董事會(huì)，自己盡的責(zé)任有限，感情和精力、聰慧投進(jìn)都不夠，實(shí)在是對(duì)企業(yè)開展不如何有利。我們熟悉到，要某些總經(jīng)理主動(dòng)改變這種溝通模式，并不是沒有時(shí)機(jī)。采納這種大大的狡猾的上向溝通模式的總經(jīng)理，其動(dòng)身點(diǎn)往往是為了自保，即在現(xiàn)實(shí)復(fù)雜的辦公室政治斗爭(zhēng)中立于不敗之地，少犯錯(cuò)，少擔(dān)責(zé)任。而局部企業(yè)和許多董事會(huì)不能公正客瞧地對(duì)待、評(píng)價(jià)、考核和選撥總經(jīng)理，是聰穎能干的總經(jīng)理缺少職業(yè)平安感的重要緣故。我們相信，只要總經(jīng)理的工作環(huán)境改善了，正常了，他想狡猾也難以尋到土壤和時(shí)機(jī)。既然總經(jīng)理在進(jìn)行上向溝通時(shí)，會(huì)或多或少存在以上一些要緊毛病，那么，我們企業(yè)的總經(jīng)理們有沒有方法來革新自己的上向溝通行為？許多真實(shí)的成功案例和許多溝通專家的研究成果告訴我們，總經(jīng)理們和其他人一樣，只要遵循一定的正確而必要的治理溝通策略，他們就有在特別短時(shí)刻內(nèi)改善自己上向溝通能力及效果的時(shí)機(jī)?？偨?jīng)理正確上向溝通六大全然策略一，傾聽董事會(huì)意見，理解董事會(huì)立場(chǎng)我們認(rèn)為，總經(jīng)理改善自己上向溝通技巧的首要步驟是：靜下心來，安下心來，定下心來，象個(gè)友好、友善、積極、熱情的戀人一樣，帶著鮮花和禮物來到董事會(huì)成員面前，象聽取世界上最美妙的聲音，比方莫扎特的天堂音樂一樣，傾聽董事會(huì)成員發(fā)表的所有意見和建議。尊重董事會(huì)成員的地位和法定權(quán)利，尊重董事會(huì)成員的人格和專業(yè)能力，把董事會(huì)成員瞧作是和自己一樣高超的專家，這就解決了總經(jīng)理在上向溝通時(shí)心理上潛在的一些咨詢題。對(duì)董事會(huì)采取謙虛慎重、不亢不卑、以禮相待、平等協(xié)商的正面態(tài)度，這就解決了總經(jīng)理在上向溝通時(shí)心態(tài)態(tài)度上存在的一些咨詢題。在具體溝通過程當(dāng)中，不斷改善自己多方面的溝通技巧，尤其是革新自己面對(duì)沖維持平復(fù)和理智的良好狀態(tài)，反復(fù)溝通，尤其是培養(yǎng)和提高傾聽不人談話的技巧和能力，學(xué)會(huì)換位思維，切實(shí)理解董事會(huì)的瞧點(diǎn)和立場(chǎng)，必能取得卓越的治理溝通實(shí)績(jī)。二，設(shè)身處地，反映經(jīng)理人、職員意見我們都明白，在企業(yè)進(jìn)行決策時(shí)，一般經(jīng)理人和公司職員無法直截了當(dāng)向董事會(huì)而要是一個(gè)企業(yè)決策無視了治理人員和職員的利益和立場(chǎng)，必定有所缺失，有時(shí)甚至導(dǎo)致企業(yè)決策無法落實(shí)執(zhí)行。總經(jīng)理作為治理人員的一員和典型代表，他除了代表他本人的利益和立場(chǎng)之外，因此，在董事會(huì)面前，總經(jīng)理在表達(dá)個(gè)人意見和立場(chǎng)的同時(shí)，還應(yīng)該作為公司治理層和一般職員的代表，表達(dá)他們對(duì)企業(yè)決策的瞧點(diǎn)和立場(chǎng)。在中國(guó)也好，在國(guó)外也好，一個(gè)稱職的總經(jīng)理必須關(guān)愛自己的下屬和職員，人力資源是企業(yè)最貴重的資源要素，任何企業(yè)決策不管從純商業(yè)角度考慮是多么好，如何沒有考慮到企業(yè)內(nèi)部相關(guān)群體這一環(huán)，該決策必定會(huì)有缺陷。在治理人員代表和職員更不能夠隨隨便便。三，考慮顧客、政府、社區(qū)、公眾立場(chǎng)而一個(gè)正確的完整的企業(yè)決策，必定需要考慮得比股東利益更全面：需要考慮到需求商、經(jīng)銷商、顧客、政府、公眾、社區(qū)等等與企業(yè)決策緊密相關(guān)的利益群體。而在董事會(huì)瞧來，這些企業(yè)外部相關(guān)群體的利益都不是他們首要關(guān)注的對(duì)象?？偨?jīng)理作為企業(yè)實(shí)際營(yíng)運(yùn)的最高領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)利益群體的要求最為了解，為了企業(yè)更好的生存開展，總經(jīng)理也必須深進(jìn)了解這引起群體對(duì)企業(yè)的需要，而在企業(yè)決策時(shí)，這些人也往往不可能在場(chǎng)，這就要求唯一了解他們需要的企業(yè)總經(jīng)理或其他企業(yè)高管人員，反映他們的需求，維護(hù)他們的正當(dāng)權(quán)益，對(duì)企業(yè)決策中可能存在的危害他們利益的做法提出反對(duì)意見。因此，總經(jīng)理在與董事會(huì)溝通時(shí)，除代表經(jīng)理層和職工內(nèi)部相關(guān)群體利益外，還必須代表顧客等外部相關(guān)利益群體利益，發(fā)表意見，完善企業(yè)決策內(nèi)容。四，提供充分決策信息，共商于董事會(huì)在與董事會(huì)進(jìn)行治理溝通時(shí)，總經(jīng)理有責(zé)任和義務(wù)向董事會(huì)提供企業(yè)所能收集和了解到的足夠的決策信息，這關(guān)于企業(yè)和董事會(huì)及總經(jīng)理本人的商業(yè)利益根基上十分必要的。信息的完整性和充分性是保證治理溝通切實(shí)有效的十大全然原理之一，沒有完整和充分的信息，科學(xué)的決策程序不可能發(fā)揚(yáng)作用，更無法保證企業(yè)決策的正確性和高質(zhì)量?？偨?jīng)理要是有意或無力提供必要的足夠份量的企業(yè)決策信息，必定礙事董事會(huì)成員對(duì)決策信息的分析處理過程及其結(jié)論，進(jìn)而礙事企業(yè)決策的正確性和質(zhì)量，最終礙事企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)的效果和產(chǎn)出水平。與董事會(huì)相比，總經(jīng)理手中握有更多的企業(yè)決策信息，即董事會(huì)成員和總經(jīng)理之間存在一種因工作性質(zhì)而自然形成的信息不對(duì)稱狀態(tài)，總經(jīng)理在信息掌握上處于有利地位，同時(shí)確實(shí)在某種意義上掌握著這些重要信息的實(shí)際操縱權(quán)。我們認(rèn)為，總經(jīng)理不應(yīng)該以此作為和董事會(huì)討價(jià)還價(jià)的籌碼，更不應(yīng)該以此作為自己獨(dú)享某種不屬于自己應(yīng)有的決策特權(quán)。我們的建議是，總經(jīng)理應(yīng)該永久實(shí)事求是地向董事會(huì)匯報(bào)這些重要信息，并與董事會(huì)一起商量，共同提高企業(yè)決策的正確性和質(zhì)量。五，綜合考慮各方立場(chǎng)，認(rèn)真行使決策建議權(quán)我們都明白，總經(jīng)理有可能是股東即真正的董事，也有可能是名義上的董事〔在CEO---業(yè)開董事會(huì)，他們都有權(quán)出席或列席，在企業(yè)重大決策咨詢題上受到