實(shí)現(xiàn)從人事到人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

實(shí)現(xiàn)從人事到人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理策略的目標(biāo)在于系統(tǒng)性地協(xié)調(diào)各種人事作業(yè)，令其能夠因應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化而成為企業(yè)總體策略的整分部分。人力資源管理策略有不同的分類方法。人力資源專家史丹斯（stace）和鄧希（donthy）認(rèn)為企業(yè)必須順應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化進(jìn)行變革，而和這些變革程度相適應(yīng)的人力資源策略可歸納為四大類：（1）發(fā)展式人力資源策略——著重個(gè)人和團(tuán)體的發(fā)展，內(nèi)部招募和獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)總體文化及績(jī)效管理制度的重要性。（2）任務(wù)為主式人力資源策略——著重業(yè)績(jī)、有形獎(jiǎng)勵(lì)、功能性技巧訓(xùn)練。強(qiáng)調(diào)事業(yè)單位文化。（3）家長(zhǎng)式人力資源策略——中央控制人事職務(wù)。強(qiáng)調(diào)工作程序、一致性和督導(dǎo)訓(xùn)練。人力資源體制建立在產(chǎn)業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)和協(xié)議上。（4）轉(zhuǎn)向性人力資源策略——重組機(jī)構(gòu)組織和企業(yè)文化，實(shí)行裁員縮減開(kāi)支，外聘行政要員。在這里主要介紹另一種分類，即軟性人力資源策略和硬性人力資源策略。軟性人力資源策略是指把員工看作是企業(yè)最寶貴的資源，故應(yīng)珍惜、獎(jiǎng)勵(lì)、發(fā)展和并入企業(yè)的組織文化里。采用軟件人力資源策略的企業(yè)特點(diǎn)在于：企業(yè)將決策權(quán)利下放，使員工能參與決策及對(duì)他們所作的決策有歸屬感，從而提高員工的參與性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性。硬性人力資源策略則認(rèn)為員工和企業(yè)其他資源一樣，都應(yīng)予以盡量有效益及節(jié)約地運(yùn)用。采用硬性人力資源策略的企業(yè)特點(diǎn)在于：人工成本是受嚴(yán)格控制的，一切與企業(yè)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的成本和開(kāi)支盡量減少，員工人數(shù)亦以最低數(shù)目為目標(biāo)，企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是直接和簡(jiǎn)單的利益交換關(guān)系。在軟性和硬性人力資源的觀點(diǎn)下，雇主和雇員的關(guān)系是不同的。loCalhOST在軟性觀點(diǎn)下，員工與雇主或管理層的利益是相互性的，雙方存在著一種信任。員工經(jīng)過(guò)激勵(lì)不斷發(fā)揮潛能，并竭力為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。例如：在軟性人力資源策略下，許多公司都會(huì)建立一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。企業(yè)團(tuán)隊(duì)中也許有不一樣的聲音，但能夠朝向共同的目標(biāo)前進(jìn)；每一個(gè)人都充滿活力，覺(jué)得工作非常有意義，可以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，可以不斷進(jìn)步；員工與管理層或雇主彼此信任，充分溝通協(xié)調(diào)，雖有不同看法但會(huì)互相尊重，得到共識(shí)；雇主或管理層與雇員情感的凝聚，保有高度的彈性，能在不同的情境做出適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為；雇主或管理層善用企業(yè)的各種資源，能夠在有限的資源之下，創(chuàng)造出最佳的績(jī)效，即能夠做出當(dāng)時(shí)的最佳決策；員工以身為企業(yè)的一份子為榮，以自己的工作為榮，并有成就感與滿足感，擁有自信自尊，有強(qiáng)烈的向心力和團(tuán)隊(duì)精神。在軟性的人力資源策略下，許多企業(yè)的人力資源管理以參與策略為主，盡量吸收員工意見(jiàn)和培訓(xùn)員工，并鼓勵(lì)員工眼光放遠(yuǎn)，不要單顧眼前的利益，更要注意公司及個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。由于員工工作保障乃公司策略，員工便能認(rèn)同企業(yè)的利益，盡心工作。在硬性的人力資源策略下，許多企業(yè)的人力資源管理以吸引策略為主，企業(yè)對(duì)員工的訓(xùn)練很少，只重視一些技術(shù)上的操作，員工績(jī)效評(píng)估重視短期的表現(xiàn)。由于工作的簡(jiǎn)單，員工的流失并不會(huì)對(duì)企業(yè)造成威脅。企業(yè)不用提供員工工作保障，也不重視內(nèi)部晉升制，只要能者居之，企業(yè)也不用花費(fèi)大量金錢培訓(xùn)。它的主要表現(xiàn)就是把員工視作可以任意使用和舍棄的資源，員工最終只會(huì)是消耗的成本，員工的利益與企業(yè)的利益很多時(shí)是有沖突的。以香港電訊的某查詢臺(tái)將被遷移到廣州為例，由于查詢臺(tái)的高度控制和高度系統(tǒng)化的管理模式，使每樣工作都有一定的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序，其企業(yè)文化是以官僚式文化為主。員工從事一些短時(shí)間和重復(fù)性的工作。由于一切標(biāo)準(zhǔn)和程序已由工程師設(shè)計(jì)，并不需要員工參與，員工的激勵(lì)來(lái)自經(jīng)濟(jì)因素，所以它的人力資源策略是吸引策略。但當(dāng)員工成本過(guò)高影響到公司利益時(shí)，公司開(kāi)始裁員，甚至將整個(gè)查詢臺(tái)搬遷到廣州，整個(gè)香港的查詢臺(tái)的員工面臨失業(yè)的問(wèn)題，員工的利益和企業(yè)的利益形成沖突。在不斷轉(zhuǎn)變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，人力資源策略的分類并非清晰而明確的，而軟性或硬性人力資源策略觀念的采用也會(huì)依隨企業(yè)最高層次的策略調(diào)整和管理思維的改變而轉(zhuǎn)化，或是兩者共存。恒生銀行是香港當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)華資企業(yè)，多年來(lái)采用的人力資源政策取向是軟性的，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部人力市場(chǎng)穩(wěn)定，自辦業(yè)務(wù)課程，培訓(xùn)自練習(xí)生等低階職位晉升的員工，同時(shí)向員工支付高于本行業(yè)平均水平的薪酬。但隨著經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷及觸發(fā)銀行直接競(jìng)爭(zhēng)的利率協(xié)議取消，恒生的管理層被迫面對(duì)空前嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，故其人力資源策略亦明顯地為了配合企業(yè)總體策略的改變而同時(shí)采用了軟件和硬性管理理念。對(duì)中高層職員而言，銀行增撥了涉及電子商務(wù)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)及以用優(yōu)厚條件招攬人才，目的是為了拓展全新的電子銀行業(yè)務(wù)。然而，對(duì)于學(xué)歷較差的資深員工，則以利誘方式勒令提早退休，同時(shí)實(shí)行全體凍薪以降低成本。21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)更多地表現(xiàn)在人才的培養(yǎng)、爭(zhēng)奪與競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)如何吸引人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才，將關(guān)乎企業(yè)的生存和發(fā)展。人力資源管理應(yīng)運(yùn)而生20世紀(jì)下半葉，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與科技的進(jìn)步導(dǎo)致企業(yè)人員管理觀念產(chǎn)生較大的轉(zhuǎn)變。早期的企業(yè)人事管理工作只限于人員招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案保管等比較瑣細(xì)的具體工作，后來(lái)逐漸涉及職務(wù)分析、績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)酬制度的設(shè)計(jì)與管理、其他人事制度的制訂、員工培訓(xùn)活動(dòng)的規(guī)劃與組織等。這時(shí)期的人事管理基本上屬于行政事務(wù)性的工作，活動(dòng)范圍有限，主要由人事部門職員執(zhí)行，很少涉及組織高層戰(zhàn)略決策。人力資源的觀念，起源于20世紀(jì)60年代。人力資源的含義為：一個(gè)社會(huì)所擁有的具有智力勞動(dòng)能力和體力勞動(dòng)能力的人們之總稱。人力資源管理（humanresourcemanagement）的含義為：一個(gè)組織對(duì)人力資源的獲取、維護(hù)、激勵(lì)、運(yùn)用與發(fā)展的全部管理過(guò)程與活動(dòng)?！叭肆Y源管理”視員工為組織的資產(chǎn)。一般而言，良好的人力資源管理，有助于為組織達(dá)到以下的目標(biāo)：（一）協(xié)助組織完成發(fā)展規(guī)劃。（二）有效地運(yùn)用人員的能力與技術(shù)專才。（三）促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能。（四）滿足組織成員的自我實(shí)現(xiàn)感與增加成員的工作成就感。（五）發(fā)起且落實(shí)組織變革。（六）提高組織成員的工作生活品質(zhì)。（七）協(xié)助組織負(fù)責(zé)人做出正確決策。人力資源管理強(qiáng)調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)中所應(yīng)有的重要地位，側(cè)重變革管理和人性管理，是屬于預(yù)警式的管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然；將重點(diǎn)放在資源的獲得和使用上，著重雇主或管理人員對(duì)人力資源的需求。人力資源管理與人事管理的區(qū)別人力資源管理與人事管理最根本的區(qū)別在于前者較后者更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來(lái)性。人力資源管理是將傳統(tǒng)人事管理的職能予以提高擴(kuò)大，從行政的事務(wù)性的員工控制工作轉(zhuǎn)為：為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，建立一個(gè)人力資源規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、利用與管理的傳統(tǒng)，以提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源管理從單純的業(yè)務(wù)管理、技術(shù)性管理活動(dòng)的框架中脫離出來(lái)，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)地制訂人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略與策略管理的具有決定意義的內(nèi)容。這種轉(zhuǎn)變的主要特征是：人力資源部門的主管出現(xiàn)在組織的高層領(lǐng)導(dǎo)中，并有人出任組織的最高領(lǐng)導(dǎo)。人力資源管理與人事管理第二個(gè)重要的區(qū)別是前者將人力視為組織的第一資源，更注重對(duì)其的開(kāi)發(fā)，因而更具有主動(dòng)性?，F(xiàn)在人力資源管理對(duì)人力資源的培訓(xùn)與持續(xù)教育越來(lái)越重視，許多世界著名企業(yè)投資成立了自己的培訓(xùn)教育學(xué)院；培訓(xùn)和教育的內(nèi)容更加廣泛，從一般管理的基本理論與方法到人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基本理論與方法，從一般文化知識(shí)到新知識(shí)新技術(shù)，從企業(yè)文化到個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，無(wú)所不有，通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)，達(dá)到對(duì)員工的有效使用。人力資源管理與人事管理第三個(gè)區(qū)別是人力資源管理部門成為組織的生產(chǎn)效益部門。人力資源管理功能的根本任務(wù)就是用最少的人力投入來(lái)實(shí)現(xiàn)組織上的目標(biāo)，即通過(guò)職務(wù)分析和人力資源規(guī)劃，確定組織所需最少的人力數(shù)量和最低的人員標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)招聘與錄用規(guī)范，控制招募成本，為組織創(chuàng)造效益。人力資源管理通過(guò)制訂切實(shí)可行的人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃，可在成本上為組織節(jié)約更多的投入。人力資源開(kāi)發(fā)的最終結(jié)果就是能為組織帶來(lái)遠(yuǎn)大于投入的產(chǎn)出。人力資源管理與人事管理第四個(gè)區(qū)別在于前者對(duì)員工管理較多地體現(xiàn)出人本化?，F(xiàn)代人力資源管理主流視員工為“社會(huì)人”，它不同于人事管理視員工為“經(jīng)濟(jì)人”，人力資源管理認(rèn)為，組織的首要目標(biāo)是滿足員工自我發(fā)展的需要。人力資源管理戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施人力資源管理策略的目標(biāo)在于系統(tǒng)性地協(xié)調(diào)各種人事作業(yè)，令其能夠因應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化而成為企業(yè)總體策略的整分部分。人力資源管理策略有不同的分類方法。人力資源專家史丹斯（stace）和鄧希（donthy）認(rèn)為企業(yè)必須順應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化進(jìn)行變革，而和這些變革程度相適應(yīng)的人力資源策略可歸納為四大類：（1）發(fā)展式人力資源策略——著重個(gè)人和團(tuán)體的發(fā)展，內(nèi)部招募和獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)總體文化及績(jī)效管理制度的重要性。（2）任務(wù)為主式人力資源策略——著重業(yè)績(jī)、有形獎(jiǎng)勵(lì)、功能性技巧訓(xùn)練。強(qiáng)調(diào)事業(yè)單位文化。（3）家長(zhǎng)式人力資源策略——中央控制人事職務(wù)。強(qiáng)調(diào)工作程序、一致性和督導(dǎo)訓(xùn)練。人力資源體制建立在產(chǎn)業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)和協(xié)議上。（4）轉(zhuǎn)向性人力資源策略——重組機(jī)構(gòu)組織和企業(yè)文化，實(shí)行裁員縮減開(kāi)支，外聘行政要員。在這里主要介紹另一種分類，即軟性人力資源策略和硬性人力資源策略。軟性人力資源策略是指把員工看作是企業(yè)最寶貴的資源，故應(yīng)珍惜、獎(jiǎng)勵(lì)、發(fā)展和并入企業(yè)的組織文化里。采用軟件人力資源策略的企業(yè)特點(diǎn)在于：企業(yè)將決策權(quán)利下放，使員工能參與決策及對(duì)他們所作的決策有歸屬感，從而提高員工的參與性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性。硬性人力資源策略則認(rèn)為員工和企業(yè)其他資源一樣，都應(yīng)予以盡量有效益及節(jié)約地運(yùn)用。采用硬性人力資源策略的企業(yè)特點(diǎn)在于：人工成本是受嚴(yán)格控制的，一切與企業(yè)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的成本和開(kāi)支盡量減少，員工人數(shù)亦以最低數(shù)目為目標(biāo)，企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是直接和簡(jiǎn)單的利益交換關(guān)系。在軟性和硬性人力資源的觀點(diǎn)下，雇主和雇員的關(guān)系是不同的。在軟性觀點(diǎn)下，員工與雇主或管理層的利益是相互性的，雙方存在著一種信任。員工經(jīng)過(guò)激勵(lì)不斷發(fā)揮潛能，并竭力為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。例如：在軟性人力資源策略下，許多公司都會(huì)建立一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。企業(yè)團(tuán)隊(duì)中也許有不一樣的聲音，但能夠朝向共同的目標(biāo)前進(jìn)；每一個(gè)人都充滿活力，覺(jué)得工作非常有意義，可以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，可以不斷進(jìn)步；員工與管理層或雇主彼此信任，充分溝通協(xié)調(diào)，雖有不同看法但會(huì)互相尊重，得到共識(shí)；雇主或管理層與雇員情感的凝聚，保有高度的彈性，能在不同的情境做出適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為；雇主或管理層善用企業(yè)的各種資源，能夠在有限的資源之下，創(chuàng)造出最佳的績(jī)效，即能夠做出當(dāng)時(shí)的最佳決策；員工以身為企業(yè)的一份子為榮，以自己的工作為榮，并有成就感與滿足感，擁有自信自尊，有強(qiáng)烈的向心力和團(tuán)隊(duì)精神。在軟性的人力資源策略下，許多企業(yè)的人力資源管理以參與策略為主，盡量吸收員工意見(jiàn)和培訓(xùn)員工，并鼓勵(lì)員工眼光放遠(yuǎn)，不要單顧眼前的利益，更要注意公司及個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。由于員工工作保障乃公司策略，員工便能認(rèn)同企業(yè)的利益，盡心工作。在硬性的人力資源策略下，許多企業(yè)的人力資源管理以吸引策略為主，企業(yè)對(duì)員工的訓(xùn)練很少，只重視一些技術(shù)上的操作，員工績(jī)效評(píng)估重視短期的表現(xiàn)。由于工作的簡(jiǎn)單，員工的流失并不會(huì)對(duì)企業(yè)造成威脅。企業(yè)不用提供員工工作保障，也不重視內(nèi)部晉升制，只要能者居之，企業(yè)也不用花費(fèi)大量金錢培訓(xùn)。它的主要表現(xiàn)就是把員工視作可以任意使用和舍棄的資源，員工最終只會(huì)是消耗的成本，員工的利益與企業(yè)的利益很多時(shí)是有沖突的。以香港電訊的某查詢臺(tái)將被遷移到廣州為例，由于查詢臺(tái)的高度控制和高度系統(tǒng)化的管理模式，使每樣工作都有一定的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序，其企業(yè)文化是以官僚式文化為主。員工從事一些短時(shí)間和重復(fù)性的工作。由于一切標(biāo)準(zhǔn)和程序已由工程師設(shè)計(jì)，并不需要員工參與，員工的激勵(lì)來(lái)自經(jīng)濟(jì)因素，所以它的人力資源策略是吸引策略。但當(dāng)員工成本過(guò)高影響到公司利益時(shí)，公司開(kāi)始裁員，甚至將整個(gè)查詢臺(tái)搬遷到廣州，整個(gè)香港的查詢臺(tái)的員工面臨失業(yè)的問(wèn)題，員工的利益和企業(yè)的利益形成沖突。在不斷轉(zhuǎn)變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，人力資源策略的分類并非清晰而明確的，而軟性或硬性人力資源策略觀念的采用也會(huì)依隨企業(yè)最高層次的策略調(diào)整和管理思維的改變而轉(zhuǎn)化，或是兩者共存。恒生銀行是香港當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)華資企業(yè)，多年來(lái)采用的人力資源政策取向是軟性的，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部人力市場(chǎng)穩(wěn)定，自辦業(yè)務(wù)課程，培訓(xùn)自練習(xí)生等低階職位晉升的員工，同時(shí)向員工支付高于本行業(yè)平均水平的薪酬。但隨著經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷及觸發(fā)銀行直接競(jìng)爭(zhēng)的利率協(xié)議取消，恒生的管理層被迫面對(duì)空前嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，故其人力資源策略亦明顯地為了配合企業(yè)總體策略的改變而同時(shí)采用了軟件和硬性管理理念。對(duì)中高層職員而言，銀行增撥了涉及電子商務(wù)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)及以用優(yōu)厚條件招攬人才，目的是為了拓展全新的電子銀行業(yè)務(wù)。然而，對(duì)于學(xué)歷較差的資深員工，則以利誘方式勒令提早退休，同時(shí)實(shí)行全體凍薪以降低成本。從人事管理到人力資源管理觀念的轉(zhuǎn)變，可以給我們以啟示。在全球日益激烈的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，大到國(guó)家，小到企業(yè)，成功的關(guān)鍵在于充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力，勞動(dòng)人口素質(zhì)就是競(jìng)