企業(yè)經(jīng)典案例分析

千里之行，始于足下。第2頁/共2頁精品文檔推薦企業(yè)經(jīng)典案例分析案例一

羅伯特。清崎談致富的心態(tài)“改變了心態(tài)，你就在天堂”

背景材料：

羅伯特。清崎的爸爸窮父親的理念“貪財(cái)是萬惡之源”

富父親的理念“貧困是萬惡之本”

自從2000年《富父親窮父親》第一次將“財(cái)商”引進(jìn)中國，十年來，全國差不多有500多萬人改變了自個(gè)兒的財(cái)寶命運(yùn)。“富父親”系列全球銷量更是超過3000萬冊(cè)，成為名副事實(shí)上的“全球第一投資理財(cái)書”。作者羅伯特·清崎也被譽(yù)為“金鈔票教練”。

“財(cái)商”教育在中國推廣了十年，老百姓也都意識(shí)到：財(cái)務(wù)知識(shí)教育的缺失是現(xiàn)行教育制度的一大缺憾，以致我們只知努力工作，成為金鈔票的奴隸。有非常多讀者感嘆：四十、五十歲才認(rèn)識(shí)到財(cái)商的重要差不多太晚了，要是能早點(diǎn)懂就好了。

盡管你別是“富父親，但小孩別當(dāng)“窮二代”

有誰天生算是富人，天生就知道得掌控金鈔票。羅伯特·清崎小時(shí)候算別上是個(gè)優(yōu)等生。這并別是因?yàn)樗俊贿^他學(xué)習(xí)的方式與學(xué)校老師們期望的方式別太一樣算了。清崎本人青年時(shí)就遇到了兩個(gè)父親，一具是“富父親”，一具是“窮父親”(獲二個(gè)博士學(xué)位，依然政府的公務(wù)員)。后來他尾隨導(dǎo)師——富父親，并經(jīng)過他學(xué)到了金鈔票與投資的知識(shí)。日后的巨大成就讓羅伯特能夠在40多歲的時(shí)候就實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，別用再為鈔票而工作，開始享受日子。

財(cái)寶是公平的。只要你掌握了金鈔票的知識(shí)，就可以輕松駕馭，獲得成功。可能你差不多成為了一具“窮父親”，就更要讓小孩盡早掌握金鈔票與投資的知識(shí)，絕對(duì)別能讓小孩步你的后塵。

學(xué)會(huì)從小就像富人那樣考慮

窮人”常常把金鈔票看作“離別開的魔鬼”，而“富人”并別膽怯金鈔票那個(gè)東西，可以發(fā)覺金鈔票的真正價(jià)值。真正的財(cái)寶別不過擁有金鈔票這么簡(jiǎn)單，生命中的成功也別單單指財(cái)寶上的成功。惟獨(dú)學(xué)會(huì)像富人那樣考慮，下一代才干在金鈔票方面知道得更多，更加負(fù)責(zé)，擁有更美好的日子。

咨詢題：1、結(jié)合本案例談?wù)勀愕慕疴n票觀和事業(yè)觀

答：我的金鈔票觀：'鈔票別是萬能的，但沒有鈔票是萬萬別能的。'這句時(shí)常被我們掛在嘴邊的話，事實(shí)上意味深長(zhǎng)。鈔票別是萬能的，因?yàn)樗I別到友情、親情、摯愛、時(shí)刻、生命，這些我們別能缺少，這些無形的東西是我們無比珍惜的。而在日子中只要我們?cè)谀莻€(gè)社會(huì)中要舉行社會(huì)活動(dòng)就別需要用到鈔票，日子中購買日子必需品，社會(huì)活動(dòng)中交際應(yīng)酬。而我以為我別是為了讓鈔票成為我日子中的咨詢題，而是總有一天要讓鈔票在我的日子中別是咨詢題。

我的事業(yè)觀：事業(yè)是一具男人必別可少的，別求站在世界的巔峰，我只要站在自個(gè)兒人一輩子的高峰，做好自個(gè)兒的本職工作的基礎(chǔ)上，努力擴(kuò)展自個(gè)兒的技能，每個(gè)時(shí)期給自個(gè)兒制定目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)。

2、在背景條件相似的事情下有人仍然是“窮人”而有人成為了“富人”，其緣故何在?為啥講“改變了心態(tài)，你就在天堂”

答：所謂‘窮人’我以為有兩種定義一種是物質(zhì)貧窮的人，另一種是心靈貧窮的人，‘富人’也這樣。在背景相似的事情下，成為富人的人他為自個(gè)兒的目標(biāo)努力而且運(yùn)用了可行的辦法，固然也別乏他的人品，只是人品也就是實(shí)力的一部分，不過作為成功的關(guān)鍵依然心態(tài)，心智。在擁有好的先天環(huán)境或機(jī)會(huì)，作為主體的人，你能擁有一具良好的心態(tài)，情愿為自個(gè)兒的目標(biāo)

付諸努力，為夢(mèng)想而堅(jiān)持，成功是必定的，但在逆境中，你擁有持之以恒的毅力，良好的心境和心智，如此的成功來之別易，更可敬。而相反那些擁有良好的環(huán)境和機(jī)會(huì)卻沒能把握的人正好講明了心態(tài)關(guān)于一具成功者的必要性。

案例二

背景材料：一、麥當(dāng)勞簡(jiǎn)介

1937年，麥當(dāng)勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開始經(jīng)營簡(jiǎn)陋的汽車餐廳，并非常快取得成功。但效仿者非常多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關(guān)閉了汽車餐廳，轉(zhuǎn)營快餐，非常快生機(jī)勃勃。1953年，一具名叫福斯的人僅向麥當(dāng)勞兄弟付了1000美元便取得了麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)，繼續(xù)先后批準(zhǔn)了十余家特許加盟店。由于這些快餐店無義務(wù)遵循麥當(dāng)勞的經(jīng)營程序，因此嚴(yán)峻傷害了麥當(dāng)勞的形象和聲譽(yù)。(連鎖經(jīng)營中統(tǒng)一治理的重要性)1954年，克羅克作為麥當(dāng)勞特許經(jīng)營的代理商，替麥當(dāng)勞兄弟處理特許經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓事宜?？肆_克規(guī)定特許轉(zhuǎn)讓費(fèi)為950美元，非?？焖銓Ⅺ湲?dāng)勞演繹為一家優(yōu)秀的公司，因而人們常常把克羅克視為麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人之一。1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬美元的價(jià)格把麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給了克羅克。在后來的30多年里，由于克羅克經(jīng)營有方，麥當(dāng)勞快餐店成為進(jìn)展最快的世界性企業(yè)。麥當(dāng)勞快餐店以其溫馨的店堂氣氛和特許加盟（經(jīng)營）制度，被世界公以為名牌快餐店之一。

麥當(dāng)勞公司的總部坐降在伊利諾斯州的橡溪鎮(zhèn)，在這個(gè)地方現(xiàn)任美國總公司總裁杰克-格林勃克和國際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領(lǐng)導(dǎo)著那個(gè)擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的國際性公司。麥當(dāng)勞是世界上最大的餐飲集團(tuán)，開設(shè)有麥當(dāng)勞的國家和地區(qū)超過了聯(lián)合國的席位。從1955年創(chuàng)辦人雷-克羅克(raykroc)在美國伊利諾斯普蘭開設(shè)第一家麥當(dāng)勞至今，它在全世界已擁有28，000多家餐廳，遍及全球128個(gè)國家和地區(qū)。其中最南位于紐西蘭茵薇卡其爾，最北位于芬蘭旅游勝地羅凡尼米。在地球上，每隔15小時(shí)，就有一家麥當(dāng)勞餐館開業(yè)。在中國，麥當(dāng)勞差不多開設(shè)了400多家餐廳。麥當(dāng)勞的大黃金拱門差不多深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。

二、克羅克的麥當(dāng)勞神話

1937年，狄克·麥當(dāng)勞與兄弟邁克·麥當(dāng)勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由于他們制作的漢堡包味美價(jià)廉，深受顧客歡迎。盡管每個(gè)漢堡包只賣15美分，但年?duì)I業(yè)額仍超過了25

萬美元。這是相當(dāng)可觀的數(shù)目。隨著汽車餐廳越來越多，經(jīng)營也越來越亂。針對(duì)這種事情，麥當(dāng)勞兄弟大膽舉行特許經(jīng)營，開始出售麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的價(jià)格購買到麥當(dāng)勞特許經(jīng)營權(quán)，在鳳凰城開了一家麥當(dāng)勞快餐店。他得到的幫助除了新建造的設(shè)計(jì)、一周貨款和快捷服務(wù)的基本講明，其它啥都沒有。不管在財(cái)務(wù)上依然在經(jīng)營上，加盟店都徹底依賴自個(gè)兒，固然沒有義務(wù)按照麥當(dāng)勞的規(guī)定行事。這種“大撒胖”式的經(jīng)營方式，造成了治理上的混亂。許多麥當(dāng)勞加盟店為所欲為地改變自個(gè)兒漢堡包口味或者經(jīng)營品種，嚴(yán)峻傷害了麥當(dāng)勞的聲譽(yù)及其方便快捷的獨(dú)特經(jīng)營方式。十幾家麥當(dāng)勞加盟店的經(jīng)營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。這時(shí)，一位名叫克羅克的人找到了麥當(dāng)勞兄弟。

當(dāng)時(shí)克羅克不過一位紙杯和混拌機(jī)的推銷商，然而關(guān)于麥當(dāng)勞的巨大的進(jìn)展?jié)摿?，他比麥?dāng)勞兄弟還要清晰。當(dāng)時(shí)美國小家庭日益普遍，家人一起出門的次數(shù)增多，日子節(jié)奏越來越快?？肆_克懂，像麥當(dāng)勞如此潔凈衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)合算、品質(zhì)優(yōu)良、方便快捷的家庭餐館，一定會(huì)大受歡迎。他看準(zhǔn)了郊區(qū)年輕家庭巨大的市場(chǎng)潛力。當(dāng)時(shí)為這一市場(chǎng)服務(wù)的餐館非常少，麥當(dāng)勞正好能夠填補(bǔ)那個(gè)空間。另外，開設(shè)一家麥當(dāng)勞餐館當(dāng)時(shí)只需7.5萬美元。用特許經(jīng)營方式經(jīng)那個(gè)體系，實(shí)在是再合適只是了。只要可以得到麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)，他就能夠在大小城鎮(zhèn)開設(shè)麥當(dāng)勞餐館。

克羅克立即與麥當(dāng)勞兄弟洽談，結(jié)果得到了他們的支持，成為麥當(dāng)勞在全美唯一的特許經(jīng)營代理商。1955年克羅克成立特許經(jīng)營公司——麥當(dāng)勞公司系統(tǒng)公司（XXX改名為麥當(dāng)勞公司）

1955年，克羅克在芝加哥東北部開設(shè)了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當(dāng)勞特許經(jīng)營店。該店體現(xiàn)了克羅克對(duì)快餐店的明白，那算是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。由于一開始克羅克就計(jì)劃把該店作為將來加盟店的樣板，因此他創(chuàng)建了一套極其嚴(yán)格的經(jīng)營制度。往后建立特許經(jīng)營系統(tǒng)時(shí)，克羅克也嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。這算是聞名的以QSCV（Quality——漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營養(yǎng)全面；Service——服務(wù)快速敏捷、熱情周到；Cleanness——店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人；Value——價(jià)格合理、優(yōu)質(zhì)方便）為核心的統(tǒng)一經(jīng)營系統(tǒng)。該系統(tǒng)規(guī)定每家麥當(dāng)勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價(jià)格都必須一致，甚至店面裝修與服務(wù)方式也徹底一樣。所有麥當(dāng)勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店（特許經(jīng)營總部）統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。制作工藝也徹底一樣，例如麥當(dāng)勞在漢堡包的原料方面有一條嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn):麥當(dāng)勞漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17％至20.5％之間，同時(shí)拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制。炸薯?xiàng)l所用的土豆是特意哺育、精心選擇的，并通過適當(dāng)?shù)拇鎯?chǔ)時(shí)刻調(diào)整淀粉和糖的含量，炸好后馬上賣給顧客。若七分鐘內(nèi)未售出。就將其報(bào)廢。其他方面的規(guī)定更是別厭其煩。

1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬美元的價(jià)格將麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給克羅克，從此麥當(dāng)勞走上了以特許經(jīng)營方式快速進(jìn)展的高速公路。

克羅克首先改變了原來麥當(dāng)勞系統(tǒng)中特許人與受許人互相別相干的狀況，他以為特許人的成功取決于受許人的成功。惟獨(dú)當(dāng)每個(gè)受許人富裕了，整個(gè)特許經(jīng)營系統(tǒng)才干變得更強(qiáng)大。這么，怎么才干使受許人有利可圖呢？唯一的辦法算是賦予受許人腳夠的支持，對(duì)受許人舉行

培訓(xùn)，使他們掌握經(jīng)營秘訣，克羅克很重視加盟店的經(jīng)營事情。因?yàn)槊恳患壹用说甑奶卦S費(fèi)惟獨(dú)950美元，其它費(fèi)用是按加盟店的營業(yè)額1.9％收取的，因此總部的利潤(rùn)與加盟店的經(jīng)營狀況緊密相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟(jì)利益是一致的。

普通特許經(jīng)營總部往往受金鈔票的誘惑而“剝削”加盟店，如收取非常高的特許費(fèi)，販賣原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長(zhǎng)久的合作關(guān)系?？肆_克堅(jiān)定反對(duì)這種做法。在麥當(dāng)勞特許經(jīng)營系統(tǒng)中，總部收入的要緊來源是加盟店交納的特許費(fèi)和權(quán)利金，以及加盟店提供問和指導(dǎo)等各項(xiàng)服務(wù)的費(fèi)用。盡管也向加盟店出售一些器材和產(chǎn)品，但堅(jiān)持別牟取暴利。在采購方面，克羅克堅(jiān)持別收回扣的原則，讓各加盟店享受集體采購的優(yōu)惠。

克羅克給快餐業(yè)帶來了XXX性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經(jīng)營合同。他的初衷非常簡(jiǎn)單，那算是，要使麥當(dāng)勞成為一具穩(wěn)定且以品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一著稱的公司。為此，他必須可以在一定程度上操縱前來購買特許權(quán)的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。

克羅克的特許經(jīng)營制度有以下一些要緊特點(diǎn)：

其一，也是最重要的一點(diǎn)，算是別采納區(qū)域特許權(quán)制度。雖然出售區(qū)域特許權(quán)更容易賺鈔票，但并且也增大了風(fēng)險(xiǎn)。假如一家加盟店別成功，煩惱還別算大；然而假如這家店擁有整個(gè)區(qū)域的特許經(jīng)營權(quán)，那后果就可想而知了?？肆_克決定麥當(dāng)勞一次只賣一具餐館的特許權(quán)。剛開始時(shí)，克羅克多以大城市為授權(quán)經(jīng)營區(qū)域，但他非?？炀涂s小了授權(quán)區(qū)域。1969年往后，其特許經(jīng)營合同甚至限制到都市、街名。對(duì)往常授權(quán)的那些大范圍區(qū)域加盟店，原加盟店有權(quán)優(yōu)先購買新店的特許經(jīng)營權(quán)，但無權(quán)自行設(shè)店。（加盟商的規(guī)模）

其二，規(guī)定表現(xiàn)優(yōu)異的受許人能夠擁有多家加盟店，而表現(xiàn)不行的受許人只能擁有一家店鋪。

其三，慎重選擇受選人，并嚴(yán)格操縱加盟店的經(jīng)營活動(dòng)，絲毫別準(zhǔn)越軌。

克羅克從別把特許權(quán)賣給實(shí)力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以操縱。他的邏輯是:“假如你賣出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了操縱權(quán)?！?/p>

就如此，經(jīng)過是否賦予特許權(quán)，克羅克操縱了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價(jià)值?？肆_克以為這是保持麥當(dāng)勞長(zhǎng)期獲利的重要緣故。

除了出群的治理才干外，克羅克在經(jīng)營戰(zhàn)略方面也有許多獨(dú)特之處。首先，他對(duì)快餐市場(chǎng)舉行了廣泛的而細(xì)致的調(diào)查，把麥當(dāng)勞的市場(chǎng)定位在美國中下層家庭。思考到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞苦之后需要經(jīng)濟(jì)、方便、價(jià)廉的麥當(dāng)勞漢堡包。為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開設(shè)在人們工作的居住的場(chǎng)所附近。

克羅克以為麥當(dāng)勞這一全球最大的快餐公司制定了具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營方針，即“QSGV”，以此作為全體職員的工作準(zhǔn)則，保證麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量。另外，克羅克很重視食品制作的規(guī)范化和系統(tǒng)化，他要求所有麥當(dāng)勞快餐店制作的漢堡包都要有相同的口味、質(zhì)量、甚至大

小，而且建立特意的肉類、蔬菜和餐具供應(yīng)系統(tǒng)，遵守統(tǒng)一的規(guī)范，這也是特許經(jīng)營店最具有優(yōu)勢(shì)一具環(huán)節(jié)。克羅克還注意招賢納士，引進(jìn)人才，并定期對(duì)職員舉行培訓(xùn)，提高職員的素養(yǎng)和服務(wù)水平。克羅克很重視研究開辟。他派人協(xié)助農(nóng)場(chǎng)和工廠改革鈴薯的種植和加工辦法，為牛奶介紹新的工作辦法，改進(jìn)養(yǎng)牛辦法和肉品制作辦法，發(fā)明高溫效率烹飪器材，提高包裝和分銷技術(shù)。這些努力自然會(huì)帶來更好的產(chǎn)品。著名遐邇的薯?xiàng)l算是一例。麥當(dāng)勞公司成立沒多久，就耗時(shí)十年，耗資300萬美元改良了薯?xiàng)l的制作辦法。投資額之大，令許多食品商咋舌。雖然遇到重重困難，但克羅克的堅(jiān)毅信念沒有動(dòng)搖，仍然勇往直前。

1968年麥當(dāng)勞有1000家店鋪，1978年就達(dá)5000家。通過40余年的進(jìn)展，目前麥當(dāng)勞已有28000余家店鋪，遍布全球128多個(gè)國家和地區(qū)。1965年4月15日，麥當(dāng)勞公司股票上市時(shí)，每股為22.5元，別到一具月就漲了一倍。20年后，股價(jià)約為原來的175倍。正是由于克羅克的卓越治理和苦心經(jīng)營，麥當(dāng)勞才由一家默默無聞的快餐店迅速成長(zhǎng)為今天的快餐業(yè)之王。麥當(dāng)勞的成功是個(gè)奇跡，而克羅克正是奇跡的制造者。

四、麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營

據(jù)資料介紹，美國的連鎖業(yè)務(wù)銷售額約達(dá)到一萬億美元，幾乎超過全美的零售額的一半，同時(shí)大部分連鎖企業(yè)將參與將來經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)。其理由是連鎖銷售的進(jìn)展力強(qiáng)，它能別斷地使產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)系統(tǒng)化，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各種技術(shù)的提高，信息的收集，網(wǎng)絡(luò)工程及電子商務(wù)的進(jìn)展以及建立全國或全球性的經(jīng)營方式，單憑中小企業(yè)和孤立的小企業(yè)非常難解決。

麥當(dāng)勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，以其引以自豪的特許經(jīng)營方式，成功地實(shí)現(xiàn)了異域市場(chǎng)拓展、國際化經(jīng)營。在其特許經(jīng)營的進(jìn)展歷程中，積存了許多很珍貴的經(jīng)驗(yàn)。

事實(shí)證明，別僅在美國，即使在XXX，以麥當(dāng)勞為代表的連鎖經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)，非常少受到社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況的妨礙，從而增強(qiáng)了抵御各種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力。

連鎖經(jīng)營別僅是企業(yè)提高效率、落低成本的經(jīng)營方式，更重要的是可以幫助企業(yè)突破進(jìn)展中的治理瓶頸。連鎖經(jīng)營具有成本優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)，有著極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

連鎖經(jīng)營是一具“雙贏”的經(jīng)營策略，是對(duì)社會(huì)資源的最佳整合，有經(jīng)驗(yàn)的出經(jīng)驗(yàn)，有鈔票的出鈔票，有力的出力。這種“雙贏”策略是資源配置的最高境地。并且，對(duì)國家的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展也起著別可低估的作用。隨著經(jīng)濟(jì)的專業(yè)化、集約化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)的單體運(yùn)營的小企業(yè)已沒有多少生存余地，而且連鎖經(jīng)營的突出作用就表如今對(duì)小企業(yè)的整合上，提高小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生存能力。當(dāng)一具小企業(yè)加盟一具連鎖體系時(shí)，其購買的是一套通過實(shí)踐驗(yàn)證的、長(zhǎng)期形成的、有效的經(jīng)營模式，這套經(jīng)驗(yàn)會(huì)幫助企業(yè)減少因探究和失誤付出的時(shí)刻和資金，還能夠充分享用特許者的采購和品牌優(yōu)勢(shì)。此外，無形中還提升了小企業(yè)所在行業(yè)的整體服務(wù)水平。

正是基于此，在當(dāng)今世界上這種新型營銷方式已成為最流行的企業(yè)擴(kuò)張和個(gè)人創(chuàng)業(yè)的重要途徑之一。它習(xí)慣了社會(huì)化生產(chǎn)和現(xiàn)代消費(fèi)變化的客觀規(guī)模要求，經(jīng)過低成本擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)實(shí)現(xiàn)科學(xué)化治理，是一種高效率的經(jīng)營方式。

連鎖經(jīng)營，從形式上看，有直營連鎖、特許連鎖和自由連鎖。到目前為止，中國麥當(dāng)勞店基本上清一群的直營店，沒有一家特許店?！胞湲?dāng)勞向來未在中國推廣特許加盟事業(yè)，并非特殊冷降中國的投資者，而是在耐心等待時(shí)機(jī)的成熟”，“時(shí)機(jī)成熟的標(biāo)志是啥呢？算是兩條:第一，必須確保中國的加盟者從第一代開始就能賺鈔票；第二，必須并且確保麥當(dāng)勞也能獲利。假如目前的經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)環(huán)境別腳以實(shí)現(xiàn)這兩條，那我們就寧肯暫別做。因?yàn)椤p贏?是麥當(dāng)勞進(jìn)展加盟店的一具鐵的原則。”麥當(dāng)勞高層如是講。在他們看來，以往的10年是麥當(dāng)勞開辟中國市場(chǎng)的前期時(shí)期，那個(gè)時(shí)期麥當(dāng)勞的首要目標(biāo)還別是贏利，而是市場(chǎng)的哺育。當(dāng)麥當(dāng)勞在中國幾個(gè)都市的店鋪網(wǎng)絡(luò)尚未達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，它就別能將成本操縱在令人中意的水平。在如此的條件下倘若過早地推廣特許店，一旦加盟者無利可圖，那座燦爛的金群拱門就會(huì)在人們的失望中坍塌。隨著消費(fèi)者品牌意識(shí)的增強(qiáng)及合同契約法規(guī)的日漸完善，麥當(dāng)勞吸納中國民間資本的時(shí)機(jī)正在一天天臨近。同樣肯德基在特許方面亦是小心慎重，最近出臺(tái)了一種加盟方案，把一家成熟賺鈔票的店直截了當(dāng)賣給加盟者，以保證加盟者一開始就賺鈔票。

五、麥當(dāng)勞的盈利模式

麥當(dāng)勞公司的收入要緊來源于房地產(chǎn)營運(yùn)收入、從加盟店收取的服務(wù)費(fèi)和直營店的盈余三部分。由于加盟者普通都沒有腳夠的資金支付3萬美元的土地費(fèi)用和4萬美元的建造費(fèi)用，也常無力爭(zhēng)取貸款。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋覓合適的開店地址，并長(zhǎng)期承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獵取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的要緊來源。這實(shí)質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司（為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的鈔票買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出鈔票的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實(shí)際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入，并且，經(jīng)過操縱房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對(duì)受許人的治理。資料表明，至20世紀(jì)80年代中期，麥當(dāng)勞的近萬家餐館中，有60％的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的要緊收入。麥當(dāng)勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％。

美國的麥當(dāng)勞（McDonalds）原來不過賣快餐的，但當(dāng)它總結(jié)出一套科學(xué)合理的創(chuàng)造快餐的程序、店面擺設(shè)的規(guī)則、店鋪選址的秘訣，并最后利用麥當(dāng)勞響當(dāng)當(dāng)?shù)呐谱右蕴卦S經(jīng)營的辦法擴(kuò)張時(shí)，麥當(dāng)勞在非常大程度上已變成了一家經(jīng)營房地產(chǎn)的企業(yè)。麥當(dāng)勞總部現(xiàn)在都是別具體經(jīng)營快餐業(yè)務(wù)，那是以特許經(jīng)營方式納入麥當(dāng)勞體系的小老總們的情況。麥當(dāng)勞總部干得更多的情況，是琢磨哪個(gè)地段是一具都市未來人流最旺的地點(diǎn)。論證完畢后，就買下看中的地塊并建起快餐店，然后尋覓特許經(jīng)營的合作伙伴，將快餐店租給他們經(jīng)營，向他們收取特許經(jīng)營費(fèi)和這塊商業(yè)旺地的鋪?zhàn)狻?/p>

麥當(dāng)勞在中國開設(shè)的第一家分店，是北京東單大街與長(zhǎng)安街接口處的黃金地段。20世紀(jì)80年代末麥當(dāng)勞進(jìn)駐時(shí)，人們還全然別懂土地是個(gè)金娃娃，后來碰上了王府井改造，麥當(dāng)勞僅因拆遷的土地補(bǔ)償就大賺了一把，那一刻人們才懂麥當(dāng)勞投資房地產(chǎn)眼光之犀利。

六、麥當(dāng)勞經(jīng)營治理

（一）明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化治理

麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是顧客至上，顧客永久第一。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Clean）和價(jià)值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特群的重要原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。例如，牛肉食品要通過40多項(xiàng)品質(zhì)檢查；食品制作超過一定期限（漢堡包的時(shí)限是10分鐘、炸薯?xiàng)l是7分鐘），即丟棄別賣；規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時(shí)刻、任何地方所品嘗的麥當(dāng)勞食品基本上同一品質(zhì)的。Service是指按照細(xì)心、關(guān)懷和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。Clean是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價(jià)值，是后來添加上的準(zhǔn)則（原來惟獨(dú)Q、S、C），加上V是為了進(jìn)一步傳達(dá)麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價(jià)值的高品質(zhì)”的理念。也能夠講，QSC＆V原則別僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念，而且因?yàn)檫@些原則有詳細(xì)嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當(dāng)勞規(guī)范化治理的重要內(nèi)容。

（二）嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度

為了使各加盟店都可以達(dá)到令消費(fèi)者中意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當(dāng)勞公司還建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度:一是常規(guī)性月度考評(píng)，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年舉行一次）。公司總部統(tǒng)一檢查的表格要緊有食品制作檢查表、柜臺(tái)工作檢查表、全面營運(yùn)評(píng)價(jià)表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的帳目、銀行帳戶、月報(bào)表、現(xiàn)金庫和重要檔案等，詳略別等。而對(duì)每個(gè)分店的一年一次的檢查普通要緊由地區(qū)督導(dǎo)主持，要緊檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導(dǎo)常以一般顧客的身份考察食品的新奇度、溫度、滋味、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺(tái)服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。

（三）完備的培訓(xùn)體系

麥當(dāng)勞很重視職員培訓(xùn)，并建立了較完備的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)體系是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)要緊是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)（HamburgerUniversity）完成。漢堡大學(xué)是對(duì)分店經(jīng)理和重要員工舉行培訓(xùn)的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當(dāng)勞餐館的4名治理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作說座課程（BOC），目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的辦法、生產(chǎn)及質(zhì)量治理、營銷治理。作業(yè)與資料治理和利潤(rùn)治理等；另一種是高級(jí)操作說習(xí)課程（AOC），要緊用于培訓(xùn)高層治理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包括QSC＆V的研究、提高利潤(rùn)的方式、房地產(chǎn)、法律、財(cái)務(wù)分析和人際關(guān)系等。

（四）聯(lián)合廣告基金制度

設(shè)立廣告基金是麥當(dāng)勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者惟獨(dú)一家或少數(shù)幾家店，不會(huì)負(fù)擔(dān)大部分廣告費(fèi)用，而大伙兒聯(lián)合起來，就能夠籌集到較豐厚的廣告基金。為了可以讓麥當(dāng)勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當(dāng)勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當(dāng)勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會(huì)，基金會(huì)的資金來源于參加這一打算的加盟店和麥當(dāng)勞公司直營店，其額度大約占每年總營業(yè)額的3％－4％。麥當(dāng)勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個(gè)廣告基金。如此，品牌宣傳的廣告經(jīng)費(fèi)就充腳了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項(xiàng)，能夠做強(qiáng)勢(shì)廣告宣傳。

在宣傳“麥當(dāng)勞”品牌的過程中，堅(jiān)持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結(jié)合的原則。即別同的地區(qū)、別同的廣告基金，在宣傳同一具品牌時(shí)能夠?qū)嵭袆e同的創(chuàng)意。也算是講，各個(gè)地區(qū)是依照自個(gè)兒地域的促銷重點(diǎn)和當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀、消費(fèi)習(xí)俗等作別同的廣告設(shè)計(jì)來對(duì)同一具漢堡包舉行宣傳。這也是麥當(dāng)勞公司特許經(jīng)營體系獨(dú)具特XXX之處。

（五）相互制約、共萊共存的合作關(guān)系

麥當(dāng)勞在處理總部與分店關(guān)系上很成功，要緊有三個(gè)特點(diǎn):其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都非常低，減輕了分店的負(fù)擔(dān)；其二是總部始終堅(jiān)持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直截了當(dāng)轉(zhuǎn)給各特許分店；其三是麥當(dāng)勞總部別經(jīng)過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利（許多特許組織都經(jīng)過強(qiáng)賣產(chǎn)品的方式獲得要緊利潤(rùn)，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突）。麥當(dāng)勞的誠意換來了加盟者和供應(yīng)商的忠誠，麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通制造了條件，使各加盟者營銷良策層出別窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立了汗馬功勞。如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”算是一具成功的加盟者與廣告公司制造出來、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會(huì)”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立（1996年）的、被總公司采納的。另外，加盟者對(duì)總公司的合理建議，也形成了動(dòng)力，促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的改革，從而“麥當(dāng)勞”品牌增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，麥當(dāng)勞公司也獲得更大的進(jìn)展。

七、麥當(dāng)勞網(wǎng)絡(luò)投入

麥當(dāng)勞公司最近選用了CorporateYahoo!(企業(yè)雅虎)為其建立了門戶網(wǎng)站，以解決其龐大的后勤治理咨詢題，即為其遍布全球的職員、連鎖店業(yè)主及供應(yīng)商提供對(duì)信息系統(tǒng)的拜訪能力。

“公司的目標(biāo)是使這一門戶成為職員開展日常工作的地點(diǎn)?！笔紫畔⒐偌娓呒?jí)副總裁DaveWeick講，建立XXX能夠滿腳公司對(duì)“統(tǒng)一架構(gòu)”的需求，使用戶可以拜訪其涉及眾多國際運(yùn)作部門的內(nèi)部系統(tǒng)。

門戶徹底建成后，120多個(gè)國家中的麥當(dāng)勞職員與供應(yīng)商將可以經(jīng)過登錄Web頁面獲得相關(guān)的數(shù)據(jù)。該網(wǎng)站還有助于將經(jīng)營著80％的麥當(dāng)勞連鎖店的特許經(jīng)營者納入信息圈

咨詢題：1.麥當(dāng)勞的進(jìn)展給我們的啟發(fā)

答：給我們的啟發(fā)是學(xué)會(huì)把握商機(jī)，要有前瞻性眼光，與你的合作者或供應(yīng)商還有顧客能達(dá)到共贏多贏的模式。

2.麥當(dāng)勞成功的緣故

答：特許經(jīng)營治理，連鎖經(jīng)營，互利雙贏，對(duì)店鋪的選址和房地產(chǎn)的投資租賃是麥當(dāng)勞的成功之處。

3.麥當(dāng)勞為啥別舉行多元化經(jīng)營

因?yàn)辂湲?dāng)勞作為一具服務(wù)行業(yè)的，其服務(wù)本身算是其有價(jià)值的產(chǎn)品，具有無形性，及時(shí)性，異質(zhì)性，別可儲(chǔ)藏性，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，服務(wù)與產(chǎn)品存在一定的替代性和統(tǒng)一性。麥當(dāng)勞為專注自個(gè)兒的服務(wù)產(chǎn)品，在快餐行業(yè)始終保持率先優(yōu)勢(shì)，還有它國際化的妨礙力，有人講吃麥當(dāng)勞啟發(fā)算是去感覺一種文化，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場(chǎng)算是給中國帶來美式日子的文化沖擊，因此它更應(yīng)專注做好自身服務(wù)，別僅是樹立好企業(yè)形象，也是一種國際交流。因此他別挑選多元化經(jīng)營，而其本身的特許經(jīng)營連鎖加盟就腳以讓其的盈利額別斷攀升。

案例三

制造性營銷案例

背景材料

：有甲乙丙三人競(jìng)聘營銷主管而向和尚推銷木梳。

結(jié)果：

甲：沒有賣出一把，且被和尚責(zé)罵和追打

乙：賣出10把，

丙：賣出了1000把

咨詢題：乙丙是怎么做