如何管理特殊員工

如何管理特殊員工第1頁/共18頁事實上，蔡思確實是個極其自大且妒忌心極重的家伙，他狂熱地追求最高領導權，不料落敗于林肯，最后，只坐了第三把交椅一一財政部長。不過，這個家伙確實是個大能人，在財政預算與宏觀調(diào)控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通過各種手段盡量減少與他的沖突。

第2頁/共18頁后來，《紐約時報》的主編享利·雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地提醒他蔡思正在狂熱地謀求總統(tǒng)職位。林肯以他一貫的幽默口吻對亨利說:“你不是在農(nóng)村長大的嗎?那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在農(nóng)場里耕地。我趕馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻跑得飛快，到了地頭，這才發(fā)現(xiàn)，原來有一只很大的馬蠅叮在他的身上，于是我把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因為有那家伙，馬才跑得那么快的呀。”然后，林肯意味深長地對亨利說:“現(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲'的馬蠅叮著蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我還不想打落它?！绷挚系男亟蠛陀萌四芰?，使他成為美國歷史上最偉大的總統(tǒng)之一。第3頁/共18頁當我們將眼光收回來，放在我們企業(yè)里的時候，我們是不是會發(fā)現(xiàn)，差不多每家企業(yè)里，都有像蔡思那樣狂妄自負、根本不把任何人放在眼里的人呢?答案是肯定的。這些人在很多管理者眼里是不折不扣的“刺頭”。如何處理與這些人之間的關系，如何應對由這樣的人引發(fā)的組織沖突，對于管理者來說，實在是一個相當有難度的挑戰(zhàn)。

我們常見的三種“刺頭”第4頁/共18頁

這些員工的背景對管理者來說，是一個現(xiàn)實的威脅?！氨尘啊本褪撬馁Y源，可能是政府要員，可能是老板，也可能是你工作中的某個具有重要意義的“合作伙伴”。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也為你平添了許多麻煩。

1、有背景的員工——團隊的腫瘤

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這些員工在工作中常常有意無意地向你和其他同事展現(xiàn)他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。即便是犯了錯，某些“背景”也可能使他們免受處罰。但是，“背景”這種資源往往在某些關鍵的時候起著不可替代的作用，一些用常規(guī)的方法無法處理的困擾，到了這類員工手里，有可能只是一句話的問題。他們就像你身上的“腫瘤”一樣，一旦處理不好，你時常擔心它會惡化，但真的割掉，可能又會有生命危險，實在是不好處理。第6頁/共18頁

這些人往往是那些具有更高學歷、更強能力、更獨到技藝、更豐富經(jīng)驗的人。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優(yōu)勢，所以能夠在工作中表現(xiàn)不俗，其優(yōu)越感也因此得到進一步的彰顯。這種優(yōu)越感發(fā)展到一定的程度時，直接體現(xiàn)為高傲、自負以及野心勃勃。

2、有優(yōu)勢的員工——組織的破壞者

第7頁/共18頁比如，他們不屑于和同事們做交流和溝通，獨立意識很強，協(xié)作精神不足，不把領導放在眼里，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。

從工作能力上看，他們中的大部分都是“精英”，是領導們倚重的骨干，但從公司管理角度來看，這些人很多時候(可能是無意的)扮演了一個“組織破壞者”的角色，他可能會因此而造成其他同事的反感，也可能因為與其他同事越走越遠而成為團隊沖突的源頭。第8頁/共18頁

他們很顯然是一些“身在曹營心在漢”的不安分因素，這些人往往是非?，F(xiàn)實的家伙，他們多會選擇“人往高處走”。而且，這些人中間確實也有相當一部分是身懷絕技的“搶手貨”。如果僅此而己也就罷了，但偏偏有些人覺得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么樣，就干脆擺出一副“死豬不怕開水燙”的姿態(tài)，不把公司的制度和管理規(guī)范放在眼里，工作消極，態(tài)度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對某些領導和同事挑起組織沖突，到最后，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長時間也消除不了。

3、想跳槽的員工——情緒的敗壞者第9頁/共18頁拔刺技巧——先找到“馬蠅”以上三類員工，都是令管理者十分頭痛的“刺頭”。你可以斷然采取措施，比如，將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度。但到最后，你得到的可能真的是一個非常聽話然而卻平庸無比的團隊——根本無從創(chuàng)造更高的管理績效。第10頁/共18頁

既然我們的經(jīng)營目標像毛澤東說的那樣“團結一切可以團結的力量”，不斷挑戰(zhàn)更高的管理績效，那么，我們?yōu)槭裁床焕谩榜R蠅效應”，學習林肯，把那些像蔡思先生一樣又“刺頭”又有強大能力或特殊資源的人充分利用起來呢?作為管理者，善用“馬蠅效應”，不但可以有效減少組織沖突，還可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。

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1、對于那些有背景的員工來說，他們身上的“馬蠅”就是穩(wěn)定的既得利益以及某種心理上隱秘的滿足感。從工作能力上來講，這些人不一定比其他同事強，但是，他們的心理狀況一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的優(yōu)勢，更能發(fā)揮出水平。對于這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。如果在工作中有上佳表現(xiàn)，可以適當?shù)剡M行褒獎，但一定要注意尺度，否則，這些人很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。如果這些特殊的人在工作中表現(xiàn)平庸，而且常有意無意地以自己不凡的后臺自居，那么，你在與他們保持距離的同時，決不可姑息縱容，否則不但不足以服眾，而且會給你自己帶來無窮的麻煩。第12頁/共18頁2、對于那些有優(yōu)勢的員工來說，他們并不畏懼更高的目標、更大的工作范疇、更有難度的任務，他們往往希望通過挑戰(zhàn)這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司里無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重，這就是叮在他們身上的馬蠅。以下幾個方面的問題是值得仔細關注的:（1）如果你是善于辭令、善于捕捉人心理的管理者，你可以試著找他們談談心、做做思想工作。（2）行動永遠比語言更有說服力，在巧妙運用你的權力資本時，為這些高傲的家伙樹立一個典范，讓他們看看一個有權威的人是怎樣處理問題、實現(xiàn)團隊目標的。第13頁/共18頁（3）這些家伙往往好勝自負、進取心強，在委派任務的時候，最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經(jīng)的話來結束:“這個任務對你來說有困難嗎?”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答后，便可結束了。（4）運用你的智慧和鼓舞力，有意對這樣的員工進行“冷處理”，讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比，是微不足道的，然后，在適當?shù)臅r候鼓勵其發(fā)揮專長，保全他的面子和自尊。（5）制度面前人人平等，不要讓他們誤以為自己有某些優(yōu)勢，就可以凌駕于制度之上。這點是長期駕御這些人的關鍵，一定要堅持。第14頁/共18頁3、對于那些想跳槽的員工，機會、權力與金錢就是驅(qū)使他們做出抉擇的馬蠅。把握一些原則是必要的:（1）不要為了留住某些人輕易做出很難實現(xiàn)的承諾，如果有承諾，一定要兌現(xiàn)，如果無法兌現(xiàn)，一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前扮演一個言而無信的管理者角色，那樣只會為將來的動蕩埋下隱患。（2）及時發(fā)現(xiàn)員工的情緒波動，特別是那些業(yè)務骨干，一定要將安撫民心的工作做在前頭。雖調(diào)是“亡羊補牢，為時未晚”，但因預警工作做在前頭，是不是可以避免一些不必要的損失呢?（3）攻心為上，以理服人，以情動人。第15頁/共18頁（4）如果員工去意已定，那么不要太過勉強，在必要的時候，可以請他們提前離開公司。重要的在于不要讓某些人的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，造成全公司員工的大面積情緒波動。（5）隨時檢討公司的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成員工非正常流動。第16頁/