高財(cái)?shù)诙虏①?gòu)概述課件

第二章企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)管理概述

前言：獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的史蒂格爾教授在研究中發(fā)現(xiàn)，世界大的500家企業(yè)全都是通過資產(chǎn)聯(lián)營(yíng)、兼并、收購(gòu)、參股、控股等手段發(fā)展起來的，也就是說，并購(gòu)已成為企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的重要途徑。無論是上市公司還是投資者，以及中介機(jī)構(gòu)和政府監(jiān)管部門，都密切注意并購(gòu)行為發(fā)展，公司通過產(chǎn)權(quán)交易獲取股份，從而取得對(duì)其他公司的重大經(jīng)營(yíng)以及財(cái)務(wù)決策的控制權(quán)，或施加一定的影響力，以增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。2.1企業(yè)并購(gòu)概述

一、并購(gòu)的概念企業(yè)并購(gòu)（MergersandAcquisitions，M&A）包括兼并（Merger）和收購(gòu)（Acquisition），是企業(yè)投資的重要方式。收購(gòu)是指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者其他資產(chǎn)購(gòu)買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，以便獲得對(duì)該企業(yè)的控制權(quán)行為。包括控制權(quán)性收購(gòu)（取得目標(biāo)公司第一大股東地位）與非控制權(quán)性收購(gòu)（即參股性收購(gòu)）。企業(yè)并購(gòu)的過程實(shí)質(zhì)上是企業(yè)權(quán)利主體不斷變換的過程。表現(xiàn)為某一或某一部分權(quán)利主體通過出讓其擁有的對(duì)企業(yè)的控制權(quán)而獲得相應(yīng)的受益，而另一部分權(quán)利主體則通過付出一定代價(jià)而獲取這部分控制權(quán)。二、并購(gòu)的形式1、控股合并：收購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)中取得對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)，被收購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后仍保持其獨(dú)立的法人資格并繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，收購(gòu)企業(yè)確認(rèn)并購(gòu)形成的對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的投資。2、吸收合并：收購(gòu)企業(yè)通過并購(gòu)取得被并購(gòu)企業(yè)的全部?jī)糍Y產(chǎn)，并購(gòu)后注銷被收購(gòu)企業(yè)的法人資格，被收購(gòu)企業(yè)原持有的資產(chǎn)\負(fù)債在并購(gòu)后成為收購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)/負(fù)債。3、新設(shè)合并：參與并購(gòu)的各方在并購(gòu)后法人資格均被注銷，重新注冊(cè)成立一家新的企業(yè)。（二）按照并購(gòu)程序分類1、善意購(gòu)并:收購(gòu)公司提出收購(gòu)條件以后，如果目標(biāo)公司接受收購(gòu)條件，這種購(gòu)并稱為善意購(gòu)并。在善意購(gòu)并下，收購(gòu)條件，價(jià)格，方式等可以由雙方高層管理者協(xié)商進(jìn)行并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)。由于雙方都有合并的愿望，因此，這種方式的成功率較高。2、惡意收購(gòu):如果收購(gòu)公司提出收購(gòu)要求和條件后，目標(biāo)公司不同意，收購(gòu)公司只有在證券市場(chǎng)上強(qiáng)行收購(gòu)，這種方式稱為惡意收購(gòu)。被并購(gòu)方通常會(huì)作出拒絕接受并購(gòu)的反應(yīng)，并可能采取一切反對(duì)并購(gòu)的措施，如發(fā)行新股以分散股權(quán)，或者收購(gòu)已發(fā)行的股票等。除非收購(gòu)公司有雄厚的實(shí)力，否則很難成功。（三）按照并購(gòu)的支付方式分類1，現(xiàn)金收購(gòu)。是收購(gòu)公司向目標(biāo)公司的股東支付一定數(shù)量的現(xiàn)金而獲得目標(biāo)公司的所有權(quán)（1）用現(xiàn)金購(gòu)買資產(chǎn)。（2）用現(xiàn)金購(gòu)買股票。3，綜合證券收購(gòu)。指在收購(gòu)過程中，收購(gòu)公司支付的不僅僅有現(xiàn)金、股票、而且還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種方式的混合。（1）債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)方式。（2）間接控股。（3）承債式并購(gòu)。（4）無償劃撥。（四）從是否通過中介機(jī)構(gòu)劃分1，直接收購(gòu)。是指收購(gòu)公司直接向目標(biāo)公司提出購(gòu)并要求，雙方經(jīng)過磋商，達(dá)成協(xié)議，從而完成收購(gòu)活動(dòng)。2，間接收購(gòu)。指收購(gòu)公司直接在證券市場(chǎng)上收購(gòu)目標(biāo)公司的股票，從而控制目標(biāo)公司。（五）按并購(gòu)企業(yè)是否負(fù)有并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)股權(quán)的強(qiáng)制性義務(wù)1、強(qiáng)制并購(gòu)：指并購(gòu)企業(yè)持有目標(biāo)企業(yè)股份達(dá)到一定比例，可能操縱后者的董事會(huì)并對(duì)股東的權(quán)益造成影響時(shí)，根據(jù)《證券法》的規(guī)定，并購(gòu)企業(yè)負(fù)有對(duì)目標(biāo)企業(yè)所有股東發(fā)出并購(gòu)要約，并以特定價(jià)格并購(gòu)股東手中持有的目標(biāo)企業(yè)股份的強(qiáng)制性義務(wù)而進(jìn)行的并購(gòu)。2、自由并購(gòu)：指并購(gòu)方可以自由決定并購(gòu)被并購(gòu)方任一比例股權(quán)的并購(gòu)。2.2企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)

一、并購(gòu)的動(dòng)因（一）企業(yè)并購(gòu)的根本動(dòng)因增加企業(yè)價(jià)值是并購(gòu)的根本目標(biāo)。具體來說，又包括：一是最大化現(xiàn)有股東持有股權(quán)的市場(chǎng)價(jià)值；二是最大化現(xiàn)有管理者的財(cái)富。（二）企業(yè)并購(gòu)的一般動(dòng)因1、企業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能生存下去，通常情況下企業(yè)既可以通過內(nèi)部投資獲得發(fā)展，也可以通過購(gòu)并獲得發(fā)展。兩者相比，購(gòu)并方式的效率更高，其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）購(gòu)并可以節(jié)省時(shí)間。（2）并購(gòu)可以降低進(jìn)入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。（3）購(gòu)并可以促進(jìn)企業(yè)的跨國(guó)發(fā)展。（1）經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)并購(gòu)給企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面帶來的效應(yīng)。指并購(gòu)使生產(chǎn)要素流向最需要、最能產(chǎn)生效益的地區(qū)和行業(yè)而帶來的效益。第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益通過橫向并購(gòu)，企業(yè)可以快速將各種生產(chǎn)資源和要素集中起來，從而提高單位投資的經(jīng)濟(jì)收益或降低單位交易費(fèi)用和成本，獲得可觀的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。包括：管理機(jī)構(gòu)和人員可以精簡(jiǎn)，使管理費(fèi)用由更多的產(chǎn)品進(jìn)行分擔(dān)，從而節(jié)省管理費(fèi)用；原來企業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷活動(dòng)可以進(jìn)行合并，節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用；研究與開發(fā)費(fèi)用可以由更多的產(chǎn)品進(jìn)行分擔(dān)，從而可以迅速采用新技術(shù)，推出新產(chǎn)品；并購(gòu)后，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，還可以增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。第二，交易成本降低縱向并購(gòu)企業(yè)可以將原來的市場(chǎng)交易關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的行政調(diào)撥關(guān)系，從而大大降低交易費(fèi)用。如通過并購(gòu)原材料供應(yīng)商，從而為企業(yè)提供廉價(jià)的生產(chǎn)資料。第四，管理效率提升企業(yè)現(xiàn)在的管理者以非標(biāo)準(zhǔn)方式經(jīng)營(yíng)，當(dāng)其被更有效率的企業(yè)收購(gòu)后，更替管理者而提高管理效率，當(dāng)管理者自身利益與現(xiàn)有股東的利益更好地協(xié)調(diào)時(shí)，則可提高管理效率，如采用杠桿購(gòu)買。第五，市場(chǎng)份額擴(kuò)大通過并購(gòu)可以提高企業(yè)的市場(chǎng)份額：橫向并購(gòu)達(dá)到由行業(yè)特定的最低限度的規(guī)模，改善了行業(yè)結(jié)構(gòu)、提高了行業(yè)的集中程度，使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)保持較高的利潤(rùn)率水平；縱向并購(gòu)是通過對(duì)原料和銷售渠道的控制，有利的控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)；混合并購(gòu)對(duì)市場(chǎng)勢(shì)力的影響是以間接的方式實(shí)現(xiàn)，并購(gòu)后企業(yè)的絕對(duì)規(guī)模和充足的財(cái)力對(duì)其相關(guān)領(lǐng)域中的企業(yè)形成較大的競(jìng)爭(zhēng)威脅。第二，籌資并購(gòu)一家掌握有大量資金盈余但股票市價(jià)偏低的企業(yè)，可以同時(shí)獲得其資金以彌補(bǔ)自身資金不足。第三，進(jìn)入資本市場(chǎng)如買殼上市中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)在海外已多次成功買殼上市控股了香港中遠(yuǎn)太平洋和中遠(yuǎn)國(guó)際。中遠(yuǎn)集團(tuán)（上海）置業(yè)發(fā)展有限公司耗資1.45億元，以協(xié)議方式一次性購(gòu)買上海眾城實(shí)業(yè)股份有限公司占股份28.7%的發(fā)起人法人股，達(dá)到控股目的，成功進(jìn)入國(guó)內(nèi)資本運(yùn)作市場(chǎng)。第四，投機(jī)如獲取價(jià)值被低估的公司。如果企業(yè)認(rèn)為自己可以比原來的經(jīng)營(yíng)者做的更好，那么該企業(yè)可以收購(gòu)這家公司，通過對(duì)其經(jīng)營(yíng)來獲取更多的收益；企業(yè)也可以將目標(biāo)公司收購(gòu)后重新出售，從而在短期內(nèi)獲得巨額收益。第五，預(yù)期效應(yīng)一旦出現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)，市場(chǎng)對(duì)公司評(píng)價(jià)提高就會(huì)引發(fā)雙方股價(jià)上漲。企業(yè)可以通過并購(gòu)具有較低價(jià)格收益比但是有較高每股收益的企業(yè)，提高企業(yè)每股收益，讓股價(jià)保持上升的勢(shì)頭。在美國(guó)的并購(gòu)熱潮中，預(yù)期效應(yīng)的作用使企業(yè)并購(gòu)?fù)殡S著投機(jī)和劇烈的股價(jià)波動(dòng)。二、并購(gòu)效應(yīng)分類正效應(yīng)負(fù)效應(yīng)零效應(yīng)三、企業(yè)并購(gòu)的支撐理論1、效率理論。2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論。。。。。。

1、效率理論。傳統(tǒng)的效率理論認(rèn)為，并購(gòu)可提高企業(yè)的整體效率，即能夠產(chǎn)生倍增效果及協(xié)同效應(yīng)，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論

古典經(jīng)濟(jì)學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織理論分別從不同的角度對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)給予解釋。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)主要從成本的角度論證企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的確定取決于多大的規(guī)模能使包括各工廠成本在內(nèi)的企業(yè)總成本最小。產(chǎn)業(yè)組織理論主要從市場(chǎng)結(jié)構(gòu)效應(yīng)的理論方面論證行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同一行業(yè)內(nèi)的眾多生產(chǎn)者應(yīng)考慮競(jìng)爭(zhēng)費(fèi)用和效用的比較。3、交易費(fèi)用理論科斯在1937年提出企業(yè)的存在原因是可以替代市場(chǎng)節(jié)約交易成本，在企業(yè)內(nèi)部的邊際組織成本與企業(yè)外部的邊際交易成本相等的情況下，企業(yè)規(guī)模達(dá)到最佳狀態(tài)。4、市場(chǎng)勢(shì)力理論。市場(chǎng)勢(shì)力一般采用產(chǎn)業(yè)集中度進(jìn)行判斷，如產(chǎn)業(yè)中前4或前8家企業(yè)的市場(chǎng)占有率之和(CR4或CR8)超過30%即可視為高度集中，15-30%視為中度集中，低于15%的則為低度集中。該理論成為政府規(guī)制并購(gòu)、反對(duì)壟斷、促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)的重要依據(jù)。5、價(jià)值低估理論。該理論認(rèn)為，并購(gòu)活動(dòng)的發(fā)生主要是目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值被低估。低估的主要原因有三個(gè)方面：經(jīng)濟(jì)管理能力并未發(fā)揮應(yīng)有的潛力；并購(gòu)方有外部市場(chǎng)所沒有的有關(guān)目標(biāo)公司真實(shí)價(jià)值的內(nèi)部信息，認(rèn)為并購(gòu)會(huì)得到收益；由于通貨膨脹等原因造成目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值與重置成本之間存在的差異，如果當(dāng)時(shí)目標(biāo)企業(yè)的股票市場(chǎng)價(jià)格小于該企業(yè)全部重置成本，并購(gòu)的可能性大。6、代理成本理論。該理論認(rèn)為，并購(gòu)是為了降低代理成本。代理成本，包括所有者與代理人訂立契約成本，對(duì)代理人監(jiān)督與控制成本等。并購(gòu)可降低代理成本，通過公平收購(gòu)或代理權(quán)爭(zhēng)奪，公司現(xiàn)任管理者將會(huì)被代替，兼并機(jī)制下的接管威脅降低代理成本。7.戰(zhàn)略發(fā)展和調(diào)整理論。該理論認(rèn)為，企業(yè)處于所在產(chǎn)業(yè)的不同生命周期階段，其并購(gòu)策略也應(yīng)不同：處于導(dǎo)入期與成長(zhǎng)期的新興中小型企業(yè)，若有投資機(jī)會(huì)但缺少資金和管理能力，則可能會(huì)出賣給現(xiàn)金流充足的成熟產(chǎn)業(yè)中的大企業(yè)；處于成熟期的企業(yè)將試圖通過橫向并購(gòu)來擴(kuò)大規(guī)模,降低成本,運(yùn)用價(jià)格戰(zhàn)來擴(kuò)大市場(chǎng)份額；而處于衰退期的企業(yè)則會(huì)為生存而進(jìn)行業(yè)內(nèi)并購(gòu)，以打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或利用自己的資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢(shì)，向新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)行拓展，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間；8、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論

第一，并購(gòu)的動(dòng)機(jī)根源于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，并購(gòu)方在競(jìng)爭(zhēng)中通過消除或控制對(duì)方來提高自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。第二，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的存在是企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)生的基礎(chǔ)，企業(yè)通過并購(gòu)從外部獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，并購(gòu)動(dòng)機(jī)的實(shí)現(xiàn)過程是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的雙向選擇過程，并產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。9.其他企業(yè)并購(gòu)理論。

關(guān)于企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的理論，還有利潤(rùn)動(dòng)機(jī)理論、投機(jī)動(dòng)機(jī)理論、競(jìng)爭(zhēng)壓力理論、預(yù)防和安全動(dòng)機(jī)理論等。2.3企業(yè)并購(gòu)的歷史演進(jìn)

一、西方企業(yè)的并購(gòu)簡(jiǎn)史分為五個(gè)階段1、第一次并購(gòu)浪潮（1895－1904）以橫向并購(gòu)為主要特征2、第二次并購(gòu)浪潮（1922－1929）以縱向并購(gòu)為主要特征3、第三次并購(gòu)浪潮（20世紀(jì)60年代）以混合并購(gòu)為主，以多元化經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略重組為主要特征4、第四次并購(gòu)浪潮（20世紀(jì)70－80年代）以融資并購(gòu)為主要特征，利用分拆活動(dòng)調(diào)整多元化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，消除第三次并購(gòu)的弊端。另外，杠桿并購(gòu)開始流行。5、第五次并購(gòu)浪潮（20世紀(jì)90年代）全球跨國(guó)并購(gòu)的浪潮?？鐕?guó)橫向并購(gòu)以“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”和“跨國(guó)并購(gòu)”為特征。二、中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)簡(jiǎn)史第一時(shí)期：1993年以前。通過政府的 無償劃撥或產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)進(jìn)行。保定模式與武漢模式第二時(shí)期：四個(gè)階段1、1993－1999，買殼上市2、1999－2002，協(xié)議轉(zhuǎn)讓與二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)3、2002－2006，4、2006－今，外資并購(gòu)2.4企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)問題

一、并購(gòu)階段及步驟一般來說，企業(yè)并購(gòu)都要先后經(jīng)歷前期準(zhǔn)備、方案設(shè)計(jì)、談判簽約和接管整合等4個(gè)階段：（一）前期準(zhǔn)備階段1）并購(gòu)戰(zhàn)略、價(jià)值創(chuàng)造邏輯和并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的確定2)目標(biāo)企業(yè)搜尋、篩選和確定3)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)估和并購(gòu)辯論（二）方案設(shè)計(jì)階段。1）并購(gòu)戰(zhàn)略的發(fā)展2）目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)評(píng)估和定價(jià)（三）談判簽約階段。（四）接管與整合階段。1）組織適應(yīng)性和文化評(píng)估2）整合方法的開發(fā)3）并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和文化的整合協(xié)調(diào)4）并購(gòu)效果評(píng)價(jià)二、并購(gòu)各階段主要涉及的財(cái)務(wù)問題企業(yè)估值支付方式籌資方案和選擇并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)

2.5中集集團(tuán)并購(gòu)分析

中集集團(tuán)是一家主要從事國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)集裝箱生產(chǎn)和銷售的上市公司,其成功的并購(gòu)擴(kuò)張運(yùn)作已成為諸多中國(guó)企業(yè)希望通過并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一個(gè)典范。從1993年開始實(shí)施并購(gòu)擴(kuò)張戰(zhàn)略開始,中集集團(tuán)的規(guī)模迅速擴(kuò)大。經(jīng)過7年的發(fā)展,資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)、利潤(rùn)總額分別從1993年的約5.8億元、1.4億元、0.7億元人民幣增長(zhǎng)到現(xiàn)在約80億元、17.5億元、2.1億元人民幣,分別增長(zhǎng)了約14倍、13倍、3倍。在集裝箱制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,產(chǎn)品供大于求的態(tài)勢(shì)下,中集集團(tuán)顯然是市場(chǎng)中的一個(gè)成功者。中集集團(tuán)是如何實(shí)施并購(gòu)操作的呢？其成功的因素何在呢？

一、成熟的橫向并購(gòu)?fù)瑯映晒?/p>

中集集團(tuán)的一系列并購(gòu)行為主要是橫向并購(gòu)。橫向并購(gòu)的產(chǎn)生基于這樣一個(gè)前提：兼并公司認(rèn)為通過兼并目標(biāo)公司帶來的效益高于其重新組建新企業(yè)的收益,或前者的成本比后者的成本更低。橫向并購(gòu)中,這種低成本的擴(kuò)張依賴于生產(chǎn)要素可以更有效地轉(zhuǎn)移和重組。我們必須承認(rèn),這種并購(gòu)方式在理論和政策上并無突破。并購(gòu)方法規(guī)范、簡(jiǎn)單、成熟。但這些操作方法在中國(guó)目前的企業(yè)重組或企業(yè)并購(gòu)過程中具有示范意義。這種并購(gòu)目前在中國(guó)不會(huì)面臨任何的法律風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)樵谥袊?guó)目前尚沒有法律限制橫向并購(gòu),相反政府鼓勵(lì)所謂的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。而在西方國(guó)家,橫向并購(gòu)的法律風(fēng)險(xiǎn)是很大的。橫向并購(gòu)企業(yè)可能會(huì)面臨政府反壟斷的行政訴訟、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的民事訴訟,從而阻撓橫向并購(gòu)。所以,中國(guó)現(xiàn)有的法律為企業(yè)橫向并購(gòu)提供了法律環(huán)境。對(duì)于一些行業(yè)龍頭企業(yè)來說,其管理能力、技術(shù)水平的相對(duì)過剩,決定了其有向外擴(kuò)張的動(dòng)因和條件,而這些專屬能力的轉(zhuǎn)移也要求企業(yè)首先考慮橫向并購(gòu)的方式。

二、并購(gòu)要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合中集集團(tuán)的并購(gòu)是傳統(tǒng)制造企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中戰(zhàn)略性的并購(gòu)行為,完全是從企業(yè)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、全球市場(chǎng)的現(xiàn)狀作出的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略決策。在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了全面的分析之后,進(jìn)行了系統(tǒng)設(shè)計(jì)和整體策劃,作出利用自身的核心優(yōu)勢(shì),走通過并購(gòu)進(jìn)行低成本擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略。決策過程中,中集集團(tuán)充分考慮了市場(chǎng)供求、政策法規(guī)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、投資環(huán)境等因素,企業(yè)并購(gòu)符合企業(yè)的未來戰(zhàn)略部署,有利于實(shí)現(xiàn)最佳地區(qū)布局,以獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

三、并購(gòu)后的整合至關(guān)重要

中集集團(tuán)的成功不在于它的并購(gòu),而是并購(gòu)后的整合。首先是對(duì)行業(yè)資源的整合,尤其是行業(yè)專屬性資源(包括技術(shù)和管理資源)。中集集團(tuán)所采用的管理者委派和監(jiān)督方式、下屬公司目標(biāo)管理