內(nèi)容型激勵理論

內(nèi)容型激勵理論第一頁，共二十三頁，2022年，8月28日二、需要層次論與管理馬斯洛需的要層次論一直受到管理者的極大重視，有許多管理者逐步學(xué)會從需要著手去調(diào)動員工的工作積極性。馬斯洛的需要層次論之所以仍對管理者有很大的吸引力，這主要是由于個人需要的問題，是理解行為的關(guān)鍵因素。一般說來，高層次的管理者比低層次的管理者較少看重安全和保障的需要，而更多地看重高級的需要。第二頁，共二十三頁，2022年，8月28日△需要層次與管理措施相關(guān)表需要的層次誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施生理的需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體保?。ㄡt(yī)療設(shè)備）、工作時間（休息）、住宅設(shè)施、福利設(shè)備。安全的需要職位的保障、意外的防止雇傭保證、退休金制度、健康保險制度、意外保險制度社交的需要友誼（良好的人際關(guān)系）、團(tuán)體的接納、與組織的一致協(xié)談制度、利潤分配制度、團(tuán)體活動制度、互助金制度、娛樂制度、教育訓(xùn)練制度尊重的需要地位、名分、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水之相對高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金制度、選拔進(jìn)修制度、委員會參與制度自我實(shí)現(xiàn)的需要能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議制度第三頁，共二十三頁，2022年，8月28日三、馬斯洛需要層次論的理論概括1、強(qiáng)調(diào)需要對激勵的重要關(guān)系即需要的普遍原理。他指出，需要本身就是激發(fā)動機(jī)的原始驅(qū)動力，一個人如果沒有什么需要，也就沒有什么動力與活力。2、強(qiáng)調(diào)需要分為層次，成階梯式逐級上升，即層次性原理。3、高層次需要不僅內(nèi)容比低層次需要廣泛，而且實(shí)現(xiàn)的難度愈益增大，激勵力量增強(qiáng)。據(jù)馬斯洛估計，80%的生理需要和70%的安全需要一般會得到滿足；而只有50%的社交需要、40%的尊重需要和10%的自我實(shí)現(xiàn)需要能得到滿足。從心理學(xué)的角度來看，難度越大，則激勵力量也越強(qiáng)。因而，個體為了自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足、往往孜孜以求，奮斗終身。第四頁，共二十三頁，2022年，8月28日四、馬斯洛需要層次論的不足1、需要層次論是以唯心的人本主義理論為基礎(chǔ)的，它認(rèn)為人的需要是本能的活動，是生而具有的。其實(shí)，除生理需要以外，其他各種需要都是后天學(xué)習(xí)產(chǎn)生的。馬斯洛忽視后天環(huán)境對人的需要具有重要影響的觀點(diǎn)是不正確的。2、需要層次論認(rèn)為需要層次機(jī)械地由低向高上升運(yùn)動，忽視了人的主觀能動性的發(fā)揮，難以解釋越級上升或由高到低下降的現(xiàn)象，影響實(shí)證研究的結(jié)果。

＆雖說馬斯洛需要層次論存在不足，并有一定的局限性，但馬斯洛對組織行為學(xué)的貢獻(xiàn)是不容置疑的。第五頁，共二十三頁，2022年，8月28日第二節(jié)阿德佛需要理論一、阿德佛需要理論的基本觀點(diǎn)阿德佛認(rèn)為一個人主要有三種需要。即生存（E）、相互關(guān)系（R）、成長（G）。生存的需要相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的生理和某些安全的需要。相互關(guān)系的需要相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中所說的友誼、愛、歸屬和某種尊重的需要。成長的需要相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的自我實(shí)現(xiàn)和某些自我尊重的需要。第六頁，共二十三頁，2022年，8月28日職工需要：生存相互關(guān)系成長工作行為工作結(jié)果滿足需要阿德佛的需要與工作成果的關(guān)系圖

﹡阿德佛認(rèn)為：管理者應(yīng)當(dāng)注重了解職工的真實(shí)需要。每個人的需要存在上圖的三種情況。各人的不同需要往往會導(dǎo)致他們的不同行為表現(xiàn)，因而最終會產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。管理者要想有效地控制下屬的工作行為或行為表現(xiàn)，就要首先弄清楚他們的真實(shí)的需要，從而通過控制工作結(jié)果（使之成為能夠滿足下屬需要的東西和報酬）來達(dá)到控制他們的行為。第七頁，共二十三頁，2022年，8月28日二、馬斯洛需要層次論與阿德佛需要論的異同

1、相似之點(diǎn)馬斯洛需要層次論阿德佛需要論1、人的需要分為五類1、人的需要分為三類

2、這五種需要由低向高逐步發(fā)展上升，同時也是相互聯(lián)系的

2、這三種需要一般來說由低向高逐步發(fā)展，同時這幾種需要又是相互聯(lián)系的第八頁，共二十三頁，2022年，8月28日2、不同之點(diǎn)馬斯洛需要層次論阿德佛需要論1、人類有五種需要，它們是生來就有的，是內(nèi)在的、下意識的，即使小孩子也具備的。1、人類有三種需要，這些需要不完全都是生來就有的，有的需要是通過后天學(xué)習(xí)產(chǎn)生的。2、人類的需要按照嚴(yán)格的層次，由低向高逐步上升的。如果越級上升，那就是神經(jīng)不正常的人。2、人的需要并不一定嚴(yán)格地按照由低向高逐步發(fā)展的順序，而是可以越級。例如，人可能在沒有歸屬的情況下，先產(chǎn)生自尊需要。3、人的五種需要只存在由低向高的上升情況，不存在由高級的需要后退到低級需要的問題。3、人的三種需要，既是由低到高向上發(fā)展的，也存在一旦遇到挫折就下降的情況。如人得不到好的相互關(guān)系，就下降為生存的需要。第九頁，共二十三頁，2022年，8月28日第三節(jié)激勵—保健因素理論（雙因素理論）

20世紀(jì)50年代末，美國心理學(xué)家赫茲伯格提出，要從人的內(nèi)心、從工作本身來調(diào)動人的積極性，工作本身對人的吸引力才是最主要的激勵因素。赫茲伯格專門設(shè)計了調(diào)查問卷進(jìn)行了調(diào)查研究。他的調(diào)查對象主要是工程師和會計師。結(jié)果表明：使員工感到不滿意的因素和使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的，而后者則通常是由工作本身所引起的。第十頁，共二十三頁，2022年，8月28日一、基本論點(diǎn)※赫茲伯格歸納員工非常不滿的因素有：1、公司的政策和制度；2、技術(shù)監(jiān)督；3、與上級之間的人事關(guān)系；4、與同級之間的人事關(guān)系；5、與下級之間的人事關(guān)系；6、工資；7、職務(wù)保障；8、個人的生活；9、工作條件；10、職務(wù)地位。第十一頁，共二十三頁，2022年，8月28日△當(dāng)上述10個方面的問題未能很好解決時，員工會感到不滿。但這些因素如果解決了，只能解決員工的不滿，還不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其積極性。赫茲伯格認(rèn)為這些因素如同一個人不慎跌倒了一跤擦破皮膚一樣，及時用藥水消毒以防止發(fā)炎并盡快恢復(fù)，但并不能從根本上改善健康。第十二頁，共二十三頁，2022年，8月28日※赫茲伯格歸納員工感到非常滿意的因素有：1、工作上的成就感；2、工作中得到認(rèn)可和贊賞；3、工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣；4、工作職務(wù)上的責(zé)任感；5、工作的發(fā)展前途；6、個人成長發(fā)展的機(jī)會。

赫茲伯格認(rèn)為，上述因素的改善，往往能給員工以很大程度的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動人的積極性。第十三頁，共二十三頁，2022年，8月28日▽激勵因素是影響人們工作的內(nèi)在因素，其本質(zhì)為注重工作本身的內(nèi)容，籍此可以提高工作效率，促進(jìn)人們的進(jìn)取心，激發(fā)人們做出最好的表現(xiàn)。激勵因素象人們鍛煉身體一樣，可以改變身體素質(zhì)，增進(jìn)人們的健康。如上述的成就、認(rèn)可、責(zé)任、發(fā)展、挑戰(zhàn)性等因素的存在，將給人們帶來極大的滿足。第十四頁，共二十三頁，2022年，8月28日二、理論概括

1、雙因素理論修正了傳統(tǒng)的滿意與不滿意的觀點(diǎn)：

﹡傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是：滿意不滿意﹡赫茲伯格的觀點(diǎn)：激勵因素滿意不滿意保健因素不滿意沒有不滿意第十五頁，共二十三頁，2022年，8月28日2、不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，積極性才能得到極大的調(diào)動。3、激勵因素是以工作為核心的，也就是說，激勵因素是在工作進(jìn)行時發(fā)生的，由于工作本身就有報酬，所以在進(jìn)行工作時也就有可能調(diào)動內(nèi)在的積極因素。第十六頁，共二十三頁，2022年，8月28日三、雙因素理論在管理中的應(yīng)用1、要調(diào)動員工的工作積極性，首先得注意保健因素，使員工不致于產(chǎn)生不滿的情緒。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作積極性和熱情。如果只顧及保健因素，僅僅滿足于員工沒有意見，大家相安無事，還是不能創(chuàng)造出第一流的工作成績。2、雙因素理論可用來指導(dǎo)獎金工作。在管理過程中，要使獎金成為激勵因素，就必須將其與經(jīng)營的好壞、各部門、個人的工作成績掛起鉤來，如果采取“輪流坐莊”或“平均分配”的辦法，那么，獎金就會變成“保健因素”，進(jìn)而失去激勵的功能。3、根據(jù)雙因素理論，正確運(yùn)用表揚(yáng)激勵，創(chuàng)造一個競爭的環(huán)境。增強(qiáng)人們的進(jìn)取心和榮譽(yù)感。一個人的工作取得了成績，一旦得到同事或領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)和正確評價，意味著得到了社會的認(rèn)可，對人的積極性會有較大的激勵。第十七頁，共二十三頁，2022年，8月28日第四節(jié)成就需要理論一、麥克利蘭的需要理論主要關(guān)注3種需要：成就、權(quán)力、合群。他們的定義如下：1、成就需要：追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。2、權(quán)力需要：能指揮他人、支配他人、駕御他人。3、合群需要：建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。第十八頁，共二十三頁，2022年，8月28日二、成就需要理論的要點(diǎn)

成就需要強(qiáng)烈的人一般具有以下幾個特點(diǎn)：1、喜歡能發(fā)揮其獨(dú)立解決問題能力的工作環(huán)境，如果不是獨(dú)立地解決某一問題，他們就不會有成就感，如果問題的解決靠的是偶然碰巧或外界的幫助，他們會感到不滿足。2、他們既敢于冒一定的風(fēng)險，又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對待冒險，他們?yōu)樽约簶淞⒌哪繕?biāo)既有一定的挑戰(zhàn)性（難度），但又不是高不可攀，如果目標(biāo)太容易達(dá)到，對他們來說，也就沒有成就感可言。3、他們強(qiáng)烈要求對其工作有明顯的和不斷的反饋，如果他們的工作得不到承認(rèn)，他們就不知道自己的工作成績?nèi)绾?，更談不上滿足成就需要。▽麥克利蘭認(rèn)為：有一半成功的機(jī)會往往最能激勵人們?nèi)ト〉贸删?，任?wù)成功的概率太低或太高都不太吸引人，不會激勵人們?nèi)ト〉贸删汀５谑彭?，共二十三頁?022年，8月28日高成就者喜歡的工作能提供個人的責(zé)任反饋適度的冒險性高成就者與工作的匹配第二十頁，共二十三頁，2022年，8月28日

高成就的人不一定是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大組織中。高成就需要者感興趣的是他們個人如何做好，而不是如何影響其他人做好?！骱先盒枰蜋?quán)力需要與管理者的成功有密切關(guān)系，最優(yōu)秀的管理者有高權(quán)力需要和低合群需要?！羁梢酝ㄟ^訓(xùn)練來激發(fā)員工產(chǎn)生成就需要。培訓(xùn)者指導(dǎo)個人根據(jù)成就、勝利和成功來思考問題；然后幫助他們學(xué)習(xí)如何通過尋求具有責(zé)任、反饋和適度冒險性的環(huán)境并以高成就者的方式行動。所以，如果工作需要高成就需要者，管理者可以選拔具有高成就需要的人，也可以通過成就培訓(xùn)來開發(fā)原有的下屬。第二十一頁，共二十三頁，2022年，8月28日

※麥克利蘭通過一種叫做“主題統(tǒng)覺測驗(yàn)（TAT）”的工具測量受測者的需要程度。其做法是讓受測者看一系列的圖片，并要求他們在很短的時間內(nèi)為每一張圖片編造一個故事。對同一張圖片，不同的受測者往往會有不同的反應(yīng)，他們的回