投資全面預(yù)算管理建議方案-3.2liuyg

國有投資集團(tuán)全面預(yù)算管理解決方案用友股份軟件有限公司集團(tuán)管控事業(yè)部劉云國1投資行業(yè)特性分析總結(jié)2投資行業(yè)預(yù)算需求分析4用友承接本項(xiàng)目的優(yōu)勢3投資行業(yè)預(yù)算建設(shè)方案投資行業(yè)概念：投資企業(yè)行業(yè)：按投資活動劃分1類投資公司的營業(yè)收入如果主要靠投資金融證券，通過金融市場取得，則列入“證券投資”2類投資公司投資于某上市公司或其他公司，其收入來源主要通過對該公司的控股、參股而獲取紅利、利息和利潤的，則列入“企業(yè)管理機(jī)構(gòu)”

3類投資公司投資于國家扶持的產(chǎn)業(yè)或其他產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，若不參與具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)，則列入“企業(yè)管理機(jī)構(gòu)”。4類投資公司投資于國家扶持的產(chǎn)業(yè)或其他產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，若直接參與具體經(jīng)營業(yè)務(wù)，則列入所投資的企業(yè)所屬行業(yè)中。如果投資多個企業(yè)，并都直接參與經(jīng)營管理，則列入投資公司最大的公司企業(yè)所屬行業(yè)類別。5類投資公司如果主要投資中小科技企業(yè)或其他企業(yè)，為企業(yè)提供項(xiàng)目策劃、財(cái)務(wù)顧問、融資上市，購并重組等風(fēng)險投資活動，則列入“投資與資產(chǎn)管理”。6類為獲取短期投資回報，從事影視文化、體育娛樂等投資(而非收購)，不直接參與經(jīng)營管理的投資公司，則列入“投資與資產(chǎn)管理”。投資集團(tuán)解決方案應(yīng)用范圍界定公司性質(zhì)國有資產(chǎn)；綜合性比較強(qiáng)；投資和經(jīng)營不相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化；地方國資委重點(diǎn)企業(yè)，在當(dāng)?shù)嘏琶?5內(nèi)。大多100億上主營業(yè)務(wù)以金融、投資和資本經(jīng)營為主營業(yè)務(wù)社會功能投融資主體、資產(chǎn)管理和運(yùn)營平臺；通常是政府的市場化的運(yùn)作平臺，服務(wù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和發(fā)展。主要客戶如安徽省投資集團(tuán)、山東魯信投資集團(tuán)、國投集團(tuán)、河南投資集團(tuán)、廣西投資集團(tuán)、江西省投資集團(tuán)、四川省投資集團(tuán)、天津投資集團(tuán)、中金集團(tuán)、中交投資、…如某交投集團(tuán)、某能源投資集團(tuán)、…借鑒客戶投資集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍界定投資業(yè)務(wù)細(xì)分（主要）投資基建：國家或當(dāng)?shù)刂攸c(diǎn)/重大基建（如鐵路、高速公路、棚戶改造、南水北調(diào)等）投資集團(tuán)界定投資實(shí)業(yè)：投向汽車、化工、水泥等基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)（股權(quán)投資）金融投資：股票、基金、有價證券、保險、小額貸款、融資租賃風(fēng)險投資（VC）：投資創(chuàng)業(yè)型公司（通過轉(zhuǎn)讓股權(quán)獲益）投資房地產(chǎn)：投資于房地產(chǎn)建設(shè)銷售、物業(yè)管理等其他業(yè)務(wù)：融資業(yè)務(wù)（負(fù)債融資、資本融資、項(xiàng)目融資、內(nèi)部整合）；投資高科技；投資資源能源；投資集團(tuán)客戶發(fā)展階段與預(yù)算需求起步階段拓展階段快速發(fā)展成熟階段2002年1990年2008年2014年組建起步：多數(shù)是由幾個投資公司組建而成粗放管理：大指標(biāo)探索拓展：探索性拓展新業(yè)務(wù)、新行業(yè)加強(qiáng)管理：財(cái)務(wù)預(yù)算快速發(fā)展：理清戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，積極進(jìn)入專業(yè)管理：全面預(yù)算走向成熟：管理專業(yè)、運(yùn)營成熟全面預(yù)算、深入業(yè)務(wù)投資集團(tuán)功能定位歷經(jīng)各發(fā)展階段，現(xiàn)在的管理和運(yùn)營模式正在逐步走向成熟?？偨Y(jié)來講：投集團(tuán)管控模式：戰(zhàn)略管控+財(cái)務(wù)管控集團(tuán)管控模式戰(zhàn)略管控財(cái)管管控經(jīng)過梳理：投資集團(tuán)對二級單元的管控模式可理解為戰(zhàn)略管控+財(cái)務(wù)管控類型二級責(zé)任單元（次級集團(tuán)、分子公司）重點(diǎn)項(xiàng)目重要投資EVA三級責(zé)任單元（經(jīng)營單元）投集團(tuán)管控模式：投資集團(tuán)行業(yè)管理集團(tuán)：制定統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、制定關(guān)鍵指標(biāo)、考核指標(biāo)子分公司：進(jìn)行行業(yè)預(yù)算，如收入、投資預(yù)算、資金計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)單元：對子分公司按業(yè)務(wù)特性進(jìn)行預(yù)算細(xì)化。如鐵投、建投，按項(xiàng)目預(yù)算，并對項(xiàng)目按政策性和非政策性。然后對項(xiàng)目進(jìn)行投資回報率預(yù)測。集團(tuán)利潤中心業(yè)務(wù)線業(yè)務(wù)線利潤中心業(yè)務(wù)線利潤中心業(yè)務(wù)線集團(tuán)責(zé)任中心業(yè)務(wù)單元集團(tuán)子分公司業(yè)務(wù)預(yù)算投資集團(tuán)主要經(jīng)營業(yè)務(wù)：全面預(yù)算管理要突出行業(yè)特性投資集團(tuán)組織管控產(chǎn)業(yè)架構(gòu)-通常類似示例投資行業(yè)業(yè)務(wù)體系、產(chǎn)品、項(xiàng)目、組織業(yè)務(wù)板塊鐵投業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)建投業(yè)務(wù)礦業(yè)投資創(chuàng)業(yè)投資類金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品類型創(chuàng)投產(chǎn)品基礎(chǔ)設(shè)施城市基礎(chǔ)設(shè)施投資運(yùn)營資源與能源節(jié)能技術(shù)推廣新能源項(xiàng)目的開發(fā)應(yīng)用工業(yè)節(jié)能…理財(cái)產(chǎn)品證券投資ETF套利產(chǎn)品掛鉤境外資產(chǎn)現(xiàn)金管理債務(wù)管理項(xiàng)目匯總合福鐵路合蚌客運(yùn)專線京滬高鐵…組織金融分公司一部-1二部-1一部-2鐵投公司投資部-1投資部-2皖投置業(yè)工程部財(cái)務(wù)部成本管理部建投公司……根據(jù)投資行業(yè)特性建設(shè)全面預(yù)算管理方案1投資行業(yè)特性分析總結(jié)2投資行業(yè)預(yù)算需求分析4用友承接本項(xiàng)目的優(yōu)勢3投資行業(yè)預(yù)算建設(shè)方案目前投資集團(tuán)全面預(yù)算現(xiàn)狀和管理要求分析全面預(yù)算管理現(xiàn)狀管理要求截止到2015年初投資集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及管理要求分析多數(shù)沒有走入全面預(yù)算管理上級主管部門要求全面預(yù)算管理大多是財(cái)務(wù)預(yù)算，重大事項(xiàng)可控能力差，無法做到事前控制管理上要求戰(zhàn)略事項(xiàng)和重要事項(xiàng)的計(jì)劃和控制，起到事前預(yù)警和控制作用數(shù)據(jù)管理多口徑、多張皮現(xiàn)狀數(shù)據(jù)管理多口徑、多張皮現(xiàn)狀嚴(yán)重要求數(shù)據(jù)在管理口徑統(tǒng)一、指標(biāo)采集統(tǒng)一預(yù)算管理手段落后，集團(tuán)多為手工EXCEL，有的少數(shù)產(chǎn)業(yè)是預(yù)算精細(xì)化集團(tuán)要求整體上衡量資源分配和考核各產(chǎn)業(yè)板塊，滿足集團(tuán)管理要求集團(tuán)戰(zhàn)略意圖在各產(chǎn)業(yè)板塊預(yù)算中體現(xiàn)不夠，戰(zhàn)略引導(dǎo)不足；要求戰(zhàn)略引導(dǎo)，體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測。集團(tuán)管控要體現(xiàn)要項(xiàng)管理資金支付同資金預(yù)算沒有銜接起來，控制割裂要求從預(yù)算到資金計(jì)劃到資金支持聯(lián)系起來，做好數(shù)據(jù)共享信息系統(tǒng)孤島嚴(yán)重，財(cái)務(wù)、資金、預(yù)算、ERP、其他數(shù)據(jù)不能互訪互通。要求預(yù)算做到事前控制，事中管理、事后分析，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享投資集團(tuán)全面預(yù)算管理的需求分析與應(yīng)對投資集團(tuán)預(yù)算管理需求現(xiàn)狀沒有明確需求，大多是剛開始做全面預(yù)算或者是預(yù)算起步手工預(yù)算2年以上策略首先滿足集團(tuán)，突出重點(diǎn)業(yè)務(wù)和責(zé)任單元；財(cái)務(wù)預(yù)算+適當(dāng)業(yè)務(wù)全面預(yù)算=集團(tuán)需求+業(yè)務(wù)預(yù)算+財(cái)務(wù)預(yù)算期望加入咨詢結(jié)合現(xiàn)狀出建議方案投資行業(yè)集團(tuán)客戶全面預(yù)算管理建設(shè)重點(diǎn)投資行業(yè)實(shí)現(xiàn)方案=梳理+軟件+服務(wù)投資集團(tuán)全面預(yù)算管理解決方案思路預(yù)算體系建設(shè)需求：根據(jù)管理模式和管控要求分析：搭建三級預(yù)算體系（集團(tuán)---產(chǎn)業(yè)板塊---責(zé)任單元），兩級預(yù)算模型（集團(tuán)預(yù)算模型、業(yè)務(wù)預(yù)算模型）1投資行業(yè)特性分析總結(jié)2投資行業(yè)預(yù)算需求分析4用友承接本項(xiàng)目的優(yōu)勢3投資行業(yè)預(yù)算建設(shè)方案集團(tuán)管控規(guī)劃思路-頂層設(shè)計(jì)，整體規(guī)劃，分步實(shí)現(xiàn)決策支持全面預(yù)算管理戰(zhàn)略與實(shí)際對比戰(zhàn)略指標(biāo)經(jīng)營分析績效分析投資分析投資預(yù)測/模擬統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策制度流程組織架構(gòu)信息系統(tǒng)安全措施資金集中管理財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)資產(chǎn)管理系統(tǒng)報表管理系統(tǒng)國資委監(jiān)管平臺投資管理平臺集團(tuán)管控體系我們的建議方案規(guī)劃-強(qiáng)化管控體系全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算預(yù)算分析項(xiàng)目收入投資…成本費(fèi)用HR損益資產(chǎn)負(fù)債現(xiàn)金滾動預(yù)測

針對不同預(yù)算主體損益預(yù)測現(xiàn)金流預(yù)測預(yù)算控制費(fèi)用類控制項(xiàng)目類控制資金控制實(shí)現(xiàn)方式建議標(biāo)準(zhǔn)報表管理駕駛艙定制報表…母本戰(zhàn)略承接長期目標(biāo)年度目標(biāo)目標(biāo)分解年度月度周度情景預(yù)測目標(biāo)模擬預(yù)算模擬專項(xiàng)模擬輸入輸出投資集團(tuán)全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)藍(lán)圖預(yù)算編制框架預(yù)算編制框架預(yù)算編制框架示例預(yù)算編制框架示例預(yù)算編制框架示例如何建立投資行業(yè)全面預(yù)算管理體系具體策略和方法體現(xiàn)管理模式體現(xiàn)多業(yè)務(wù)板塊體現(xiàn)各業(yè)務(wù)特性如何戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算的結(jié)合如何戰(zhàn)略目標(biāo)分解如何控制如何分析如何使用考核項(xiàng)目實(shí)施模型項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)方法論全面預(yù)算管理體系項(xiàng)目規(guī)劃確認(rèn)方案思路確認(rèn)預(yù)算模型設(shè)計(jì)預(yù)算方案設(shè)計(jì)控制流程設(shè)計(jì)預(yù)算控制方案預(yù)算分析思路預(yù)算分析方案方案設(shè)計(jì)行業(yè)特點(diǎn)總結(jié)管理模式梳理組織架構(gòu)梳理業(yè)務(wù)梳理方案維度梳理方案思路規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃體系梳理全面推廣策略推廣小組成立推廣業(yè)務(wù)指導(dǎo)推廣系統(tǒng)指導(dǎo)推廣輔導(dǎo)全面推廣方案落地體系梳理測試方案制定試點(diǎn)前測試試點(diǎn)上線策略試點(diǎn)單位選擇試點(diǎn)資料準(zhǔn)備試點(diǎn)單位溝通試點(diǎn)前培訓(xùn)試點(diǎn)項(xiàng)目輔導(dǎo)試點(diǎn)上線總結(jié)試點(diǎn)上線維度建設(shè)審批流程建設(shè)控制方案建設(shè)預(yù)算模型建立控制模型設(shè)立預(yù)算分析模型模型建立年度預(yù)算如何有效承接投資集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定滾動預(yù)測與調(diào)整預(yù)算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算編制預(yù)算編制與審核預(yù)算執(zhí)行與控制我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?什么樣的組織和人力去做?需要花多少費(fèi)用，錢從哪里來？如何獎勵和處罰？哪幾件事是最重要的？需要做哪些事去達(dá)成目標(biāo)？年度經(jīng)營目標(biāo)組織人力計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃融資計(jì)劃資金計(jì)劃考核激勵計(jì)劃關(guān)鍵因素產(chǎn)品計(jì)劃投資計(jì)劃營銷計(jì)劃生產(chǎn)/采購計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃，是行動方案預(yù)算，落實(shí)方案需要花多少錢？關(guān)鍵點(diǎn)1:將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算高度整合

滿足投資集團(tuán)基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算管理模式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)向具體項(xiàng)目的量化跟蹤管理

關(guān)鍵點(diǎn)1:將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算高度整合戰(zhàn)略股東價值盈利性投資利潤率20%行動計(jì)劃預(yù)算投資年化收益率15%行動計(jì)劃預(yù)算營收增長凈利潤100行動計(jì)劃預(yù)算營業(yè)收入2000行動計(jì)劃預(yù)算主營業(yè)務(wù)收入5000行動計(jì)劃預(yù)算減少風(fēng)險客戶需求吸引更多客戶開發(fā)更好的產(chǎn)品好的人員招聘人預(yù)算更好推介引領(lǐng)客戶需求創(chuàng)新更好產(chǎn)品開發(fā)3產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃預(yù)算投資業(yè)務(wù)示例關(guān)鍵點(diǎn)２：滿足自上而下、自下而上的管理需求集團(tuán)如何制定目標(biāo)-業(yè)績目標(biāo)制定舉例

業(yè)務(wù)板塊鐵投建投房地產(chǎn)礦業(yè)…前五年實(shí)際增長趨勢經(jīng)濟(jì)形勢平滑系統(tǒng)示例關(guān)鍵點(diǎn)２：滿足自上而下、自下而上的管理需求系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)基于產(chǎn)品、組織、指標(biāo)、期間等多維度的目標(biāo)分解；系統(tǒng)可以以歷史數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、手工分?jǐn)傁禂?shù)等標(biāo)準(zhǔn)對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解；系統(tǒng)支持手工調(diào)整功能，可以實(shí)現(xiàn)對任意維度及成員的批量調(diào)整；期間維度的分?jǐn)傂枰紤]季節(jié)波動。通過預(yù)算目標(biāo)的自動分解，充分體現(xiàn)公司的總體戰(zhàn)略構(gòu)想，同時可以有效提高預(yù)算的編制和審批的效率基于價值樹的目標(biāo)分解體系系統(tǒng)實(shí)施要點(diǎn)：基于作業(yè)的預(yù)算聚合體系凈利潤總收入股權(quán)投資金融投資…項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目…銷售單價銷售數(shù)量總成本固定成本變動成本間接成本稅金期間費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用單位變動成本業(yè)務(wù)量示例預(yù)算目標(biāo)的分解預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在本期內(nèi)的行動目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)的分解和落實(shí)，就是將預(yù)算目標(biāo)具體化并尋找落實(shí)的有效載體預(yù)算體系的建立過程就是預(yù)算目標(biāo)落實(shí)的過程在目標(biāo)管理體系中，運(yùn)用標(biāo)桿管理夯實(shí)預(yù)算管理基礎(chǔ)預(yù)算環(huán)節(jié)對標(biāo)目的對標(biāo)對象主要標(biāo)桿內(nèi)容預(yù)算目標(biāo)設(shè)立預(yù)算編制與分解分析并借鑒國內(nèi)同行業(yè)以及公司內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)，作為整體經(jīng)營目標(biāo)與綜合績效設(shè)定的參考作為成本預(yù)算目標(biāo)定訂的參考，同時引導(dǎo)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與管理效益提高通過與競爭對手的比分析，作為確定收入、價格、成本支出水平的參考在量化動因的基礎(chǔ)上，作為設(shè)定成本單價標(biāo)桿值的參考行業(yè)標(biāo)桿競爭對手(主要競爭對手)內(nèi)部標(biāo)桿(分公司、營業(yè)部)規(guī)模指標(biāo)(總資產(chǎn)、有效存續(xù)信托等)營利指標(biāo)(如營業(yè)收入、凈利潤等)投資指標(biāo)(如信托年化收益率、信托利潤率等)標(biāo)桿管理是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外領(lǐng)袖企業(yè)做比較，借鑒、學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。改善自身的補(bǔ)助，從而提高競爭力，追趕或趕超標(biāo)桿企業(yè)的一種管理方法標(biāo)桿管理在全球預(yù)算管理中被廣泛使用，為預(yù)算目標(biāo)設(shè)定以及預(yù)算編制與分解提供參考關(guān)鍵點(diǎn)3：設(shè)計(jì)科學(xué)合理的年度預(yù)算編制體系

示例關(guān)鍵點(diǎn)4：從組織到項(xiàng)目編制多維收入預(yù)算產(chǎn)品鐵投項(xiàng)目創(chuàng)投產(chǎn)品合福鐵路合蚌客運(yùn)專線京滬高鐵項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目證券投資理財(cái)產(chǎn)品ETF套利產(chǎn)品現(xiàn)金管理證券投資實(shí)業(yè)投資項(xiàng)目融資運(yùn)用方式融資租賃股權(quán)投資同行拆借基建投資物業(yè)投資確定部門自編費(fèi)用確定統(tǒng)編費(fèi)用、統(tǒng)編部門確定歸口費(fèi)用、歸口管理部門部門2折舊費(fèi)部門1折舊費(fèi)財(cái)務(wù)部折舊費(fèi)……折舊費(fèi)部門2部門1……部門1培訓(xùn)費(fèi)部門2培訓(xùn)費(fèi)……培訓(xùn)費(fèi)人力資源部審核平衡部門2部門1……部門2培訓(xùn)費(fèi)部門1培訓(xùn)費(fèi)……培訓(xùn)費(fèi)部門2部門1……公司財(cái)務(wù)部利息支出一、部門直接編制二、統(tǒng)編各部門費(fèi)用三、各部門編制本部門預(yù)算，提交歸口管理部門匯總、平衡，再將最終預(yù)算下達(dá)各部門根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，費(fèi)用預(yù)算有以下三種編制方法：關(guān)鍵點(diǎn)5：結(jié)合管理體制，明確費(fèi)用預(yù)算思路關(guān)鍵點(diǎn)6：打好管理基礎(chǔ)，建立費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)庫辦公費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)辦公費(fèi)合計(jì)發(fā)票打印紙色帶硒鼓充碳粉報刊雜志訂閱證照年審費(fèi)……員工成本標(biāo)準(zhǔn)月平均基本工資效益余額月標(biāo)準(zhǔn)績效工資月標(biāo)準(zhǔn)年底雙薪（月平均額）員工工資匯總工資性補(bǔ)貼月標(biāo)準(zhǔn)社會保險費(fèi)月計(jì)提金額住房公積金月計(jì)提金額中秋福利標(biāo)準(zhǔn)春節(jié)福利標(biāo)準(zhǔn)……費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)廣告費(fèi)率業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)率包裝費(fèi)率運(yùn)輸費(fèi)率稅率……小結(jié)：形成基于業(yè)務(wù)邏輯的多維預(yù)算體系上年預(yù)測實(shí)際本年預(yù)算目標(biāo)模擬結(jié)果目標(biāo)模擬結(jié)果總部事業(yè)部部門研發(fā)基建專題活動?xùn)|北華北華東華南西北證券投資創(chuàng)投產(chǎn)管理報表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表損益表西南國外KPI1月…一季度…四季度銷售額銷售毛利費(fèi)用版本1版本2…廣告組織項(xiàng)目產(chǎn)品品類版本區(qū)域KPI及報表科目期間情景信托產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定滾動預(yù)測與調(diào)整預(yù)算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算編制預(yù)算編制與審核預(yù)算執(zhí)行與控制如何設(shè)計(jì)符合投資集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理需求的預(yù)編制算審核體系？滿足N上N下的編制與審批流程構(gòu)建起多維的預(yù)算編制的模型靈活客戶端：支持使用EXCEL編制EXCEL端：預(yù)算編制人員只需打開EXCEL，下載預(yù)算任務(wù)、打開預(yù)算樣表、錄入數(shù)據(jù)、提交審批、上報數(shù)據(jù)，即可完成預(yù)算編制。Excel的功能可以繼續(xù)使用。支持投資集團(tuán)快速規(guī)范的預(yù)算編制從總部到二級單位的編制流程為“三下二上”的編制流程一下:下發(fā)預(yù)算編制通知,啟動預(yù)算編制示例預(yù)算審批靈活的審批流程-支持自定義靈活的審批流程直接審批流程審批移動的審批流程滿足領(lǐng)導(dǎo)在外出差審批之煩惱---手機(jī)端可以審批流程審批戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定滾動預(yù)測與調(diào)整預(yù)算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算編制預(yù)算編制與審核預(yù)算執(zhí)行與控制如何有效的實(shí)現(xiàn)預(yù)算的事前控制？設(shè)計(jì)有效適用的預(yù)算控制方法

清晰定義預(yù)算控制的內(nèi)容和責(zé)任部門設(shè)計(jì)詳細(xì)的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外控制的流程設(shè)計(jì)預(yù)算審批授權(quán)體系，使公司的一切經(jīng)營活動和管理活動都能納入預(yù)算管理控制體系中剛性控制彈性控制定義不同期間的預(yù)算指標(biāo)月度控制階段控制單項(xiàng)控制總額控制預(yù)算執(zhí)行絕對控制完全控制建議控制預(yù)算控制方式預(yù)算額度預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制模式選擇預(yù)算控制體系設(shè)計(jì)包括確定不同預(yù)算控制對象的控制標(biāo)準(zhǔn)、控制方式、控制維度、控制流程（申請、審批流程）、網(wǎng)絡(luò)報銷預(yù)算管控-事前、事中、事后預(yù)算控制體系

事前控制:預(yù)算編制預(yù)算審核事前申請，按申請付款，按申請報銷（預(yù)算部門）（資金部門）（核算部門）事中控制:事項(xiàng)發(fā)生預(yù)算執(zhí)行事中審批，控制額度，流程審批（業(yè)務(wù)部門）（預(yù)算部門）（控制部門）事后控制:預(yù)算分析網(wǎng)絡(luò)報銷定期反饋，偏差預(yù)警，及時整改（業(yè)務(wù)部門）（預(yù)算部門）（業(yè)務(wù)部門）費(fèi)用預(yù)算采購預(yù)算…費(fèi)用預(yù)算支付計(jì)劃…費(fèi)用預(yù)算采購預(yù)算…預(yù)警機(jī)制通過預(yù)警機(jī)制，對企業(yè)未來事件預(yù)警，對各種異常、重要情況報警管理層預(yù)警平臺業(yè)務(wù)層應(yīng)收系統(tǒng)登陸提示預(yù)警類型定義資金存貨固定資產(chǎn)預(yù)算……預(yù)警條件設(shè)置預(yù)警方式設(shè)置應(yīng)收到期提示資金缺乏預(yù)警超儲短期預(yù)警資產(chǎn)報廢提示超預(yù)算報警電子郵件提示觸發(fā)點(diǎn)提示局域網(wǎng)廣域網(wǎng)應(yīng)用無線應(yīng)用控制模型超額完成的數(shù)額（在“彈性因子”頁簽-“彈性區(qū)間計(jì)算規(guī)則”中設(shè)置）提取費(fèi)用的方式：固定金額、按比率提取費(fèi)用控制數(shù)、提取費(fèi)用比例

[-∞，0）當(dāng)沒有超額完成時固定費(fèi)用為固定的20[0-100）當(dāng)超額小于100時比率費(fèi)用按超額的20%累加[100-200）當(dāng)超額100-200時比率費(fèi)用按超額的10%累加[200-300）當(dāng)超額200-300時比率費(fèi)用按超額的5%累加[300-+∞）超額大于300時固定費(fèi)用不再增加，為固定的55管理層預(yù)警平臺業(yè)務(wù)層應(yīng)收系統(tǒng)登陸提示預(yù)警類型定義資金存貨固定資產(chǎn)預(yù)算……預(yù)警條件設(shè)置預(yù)警方式設(shè)置應(yīng)收到期提示資金缺乏預(yù)警超儲短期預(yù)警資產(chǎn)報廢提示超預(yù)算報警電子郵件提示觸發(fā)點(diǎn)提示局域網(wǎng)廣域網(wǎng)應(yīng)用無線應(yīng)用事前預(yù)警和事中預(yù)算執(zhí)行控制財(cái)務(wù)：費(fèi)用類超預(yù)算控制示例財(cái)務(wù)：資產(chǎn)類預(yù)算控制舉例資產(chǎn)管理：在前期資產(chǎn)申請時預(yù)算得以控制，實(shí)現(xiàn)真正的事前控制財(cái)務(wù)：資金超預(yù)算控制示例財(cái)務(wù)：總賬超預(yù)算控制示例關(guān)注的KPI指標(biāo)、考核指標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行異常情況或重要情況的警示，并對設(shè)定消息發(fā)送的角色對象。預(yù)算系統(tǒng)傳遞預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算數(shù)、控制規(guī)則，獲取執(zhí)行數(shù)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)定義控制節(jié)點(diǎn)，接收控制數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算控制。業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)思路戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定滾動預(yù)測與調(diào)整預(yù)算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算編制預(yù)算編制與審核預(yù)算執(zhí)行與控制如何對預(yù)算進(jìn)行動態(tài)調(diào)整來滿足管理需要？編制滾動預(yù)測的目標(biāo)和模式1-2月實(shí)際3-5月預(yù)測6-12月預(yù)測滾動預(yù)算1-3月實(shí)際4-6月預(yù)測7-12月預(yù)測精確滾動預(yù)測粗略滾動預(yù)測滾動預(yù)測模塊目標(biāo)：根據(jù)年度預(yù)算的實(shí)際完成情況，對年內(nèi)的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，使其與實(shí)際情況更相適應(yīng)，以充分發(fā)揮預(yù)算的計(jì)劃和資源配置作用月度滾動預(yù)測數(shù)據(jù)比年度預(yù)算數(shù)據(jù)更加精細(xì)、更加接近實(shí)際，作為預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)，比年度預(yù)算更能發(fā)揮控制作用滾動預(yù)測基本模式：基本邏輯與年度預(yù)算保持一致定點(diǎn)滾動，所有業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)滾動預(yù)測的截止點(diǎn)為本年度12月三段式近詳遠(yuǎn)略，歷史（實(shí)際數(shù)據(jù)）+近期（精確滾動預(yù)測）+遠(yuǎn)期（粗略滾動預(yù)測）滾動預(yù)測的內(nèi)容和深度滾動預(yù)測的主要對象是經(jīng)營性業(yè)務(wù)，包括損益類預(yù)測和現(xiàn)金流量類預(yù)測滾動預(yù)測的精細(xì)預(yù)測比年度預(yù)算擁有更細(xì)的的管理粒度每月末進(jìn)行的滾動預(yù)測都保存為不同版本的滾動預(yù)測數(shù)據(jù)，可以對不同版本的預(yù)測數(shù)據(jù)、實(shí)際數(shù)據(jù)、年度預(yù)算數(shù)據(jù)及上年同期數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析滾動預(yù)測體系預(yù)測的報表輸出產(chǎn)品：按產(chǎn)品類型：業(yè)務(wù)：信托、創(chuàng)投、資產(chǎn)管理…組織：公司－分公司－部門項(xiàng)目：項(xiàng)目明細(xì)期間：年－季－月收入預(yù)測成本預(yù)測費(fèi)用預(yù)測銷售價格銷售金額……滾動預(yù)測內(nèi)容滾動預(yù)測的粒度損益表—產(chǎn)品損益表—業(yè)務(wù)損益表—組織損益表現(xiàn)金流量表預(yù)算調(diào)整公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么？部門經(jīng)理需要什么？

財(cái)務(wù)分析員需要那些支持？戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)分解預(yù)算報告與分析考核激勵預(yù)算編制預(yù)算審核預(yù)算執(zhí)行與控制業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算編制滾動預(yù)測與模擬財(cái)務(wù)分析體系梳理的基本思路

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)到經(jīng)營因素的因果分析利潤偏低銷售額偏低成本偏高可變成本偏高固定成本偏高提升廣告投入管理費(fèi)用上升管理人員工資上升市場環(huán)境變化研發(fā)成本上升人工成本上升銷售量偏低價格偏低市場總量縮小競爭者份額提高

產(chǎn)品過時銷售渠道不合理行業(yè)競爭激烈替代產(chǎn)品的出現(xiàn)目標(biāo)消費(fèi)者購買力下降銷售渠道混亂銷售人員缺乏激勵銷售組織彼此沖貨控制指標(biāo)偏差分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析經(jīng)營原因分析設(shè)計(jì)深層次的預(yù)算分析跟蹤體系方法名稱描述基礎(chǔ)分析同比分析從業(yè)務(wù)的各種角度，對分析指標(biāo)進(jìn)行與往年同期對比分析對比分析對選定的主題，進(jìn)行對照分析，可以參照預(yù)算數(shù)據(jù)、標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)等環(huán)比分析對選定的分析主題等，進(jìn)行同年度前后征期間的比較分析趨勢分析以時間基線，采用移動平均、加權(quán)移動平均算法，預(yù)測一段時間后的趨勢變化情況TOPＮ分析對選定的分析主題等，前幾名、后幾名內(nèi)容的重點(diǎn)監(jiān)控重要性分析80/20分析找出20%的“投入”實(shí)現(xiàn)80%“產(chǎn)出”轉(zhuǎn)折點(diǎn)，優(yōu)化資源配置，改善整體績效異常值分析對征收數(shù)據(jù)、發(fā)票發(fā)售和使用情況中的異常數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選和鉆去分析技術(shù)性分析平衡性分析采用加權(quán)平均等方法，對核定信息、計(jì)劃指標(biāo)信息進(jìn)行平等性分析差異顯著性對選定的分析主題等，進(jìn)行Ｔ檢驗(yàn)或方差分析，評估其差異的顯著性透視性分析因素分析把綜合性指標(biāo)分解成各個原始的因素，以便確定影響經(jīng)濟(jì)效益的原因比率分析是通過對財(cái)務(wù)比率的分析，了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，往往要借助于比較分析和趨勢分析方法根據(jù)分析目標(biāo)選擇合適的分析方法預(yù)算分析-按管理權(quán)限和關(guān)注重點(diǎn)定制化設(shè)置

75業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)分析決策者預(yù)警分析信息發(fā)布KPI分析預(yù)算執(zhí)行差異用戶分析收入分析費(fèi)用分析收入利潤利潤率毛利率凈利率高層盈利性分析成長性分析運(yùn)營效率分析風(fēng)險分析現(xiàn)金流分析…預(yù)算分析系統(tǒng)CFO舉例個性門戶主要應(yīng)用支持工具業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人子公司CFO業(yè)務(wù)人員場景場景場景場景場景預(yù)算分析系統(tǒng)預(yù)算分析系統(tǒng)預(yù)算分析系統(tǒng)KPI預(yù)實(shí)差運(yùn)營成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用損益分析收入分析成本分析費(fèi)用分析預(yù)算分析系統(tǒng)示例全面預(yù)算預(yù)算分析（未來采用BI分析示例）經(jīng)營情況分析實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地和全面績效考核全面預(yù)算管理系統(tǒng)通過與人力資源系統(tǒng)集成，提供考核依據(jù)，有效的將預(yù)算和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合起來，使考核獎懲到位。與績效管理系統(tǒng)集成，獲得復(fù)雜的分析方法，對預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行數(shù)與預(yù)算的差異進(jìn)行計(jì)算分析，按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制預(yù)算管理報表。使公司及時判斷各預(yù)算主體的經(jīng)營狀況。建立完整的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任報告體系中期預(yù)算比較分析預(yù)算臺帳日常統(tǒng)計(jì)分析報表年度預(yù)算考核報告月度預(yù)算對比分析預(yù)算責(zé)任部門預(yù)算執(zhí)行信息中心財(cái)務(wù)管理部預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組（總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)）預(yù)算管理委員會（董事會）公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么？部門經(jīng)理需要什么？

財(cái)務(wù)分析員需要那些支持？戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)分解預(yù)算報告與分析考核激勵預(yù)算編制預(yù)算審核預(yù)算執(zhí)行與控制業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算編制滾動預(yù)測與模擬KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本原則什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(營運(yùn)管理)與員工方面的要求相比較(員工成長)要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)示例關(guān)鍵指標(biāo)體系示