快與慢的轉(zhuǎn)換

本文格式為Word版，下載可任意編輯——快與慢的轉(zhuǎn)換海爾集團董事局主席張瑞敏在一次中層干部會議上問到：什么讓石頭漂在水面上?答：速度。速度能使沉甸甸的石頭飄起來，同樣，在信息化時代，速度也抉擇著企業(yè)的成敗。然而按照唯物辯證法一分為二的觀點，速度有快慢之分，那么企業(yè)到底是做“快公司”還是做“慢公司”，也應(yīng)辯證來看。

快就是慢

“快就是慢”的觀點以小肥羊、金地集團為例。小肥羊短時間內(nèi)擴張到700多家店，可是標(biāo)準(zhǔn)化缺失的擴張使其積重難返，不得不壯士斷腕，將門店數(shù)縮減了一大半，又回到了起點――快的結(jié)果就是慢。

2022年金地集團秉承高價拿地的戰(zhàn)略思路，以快為原那么，當(dāng)年銷售收入首次突破100億元，實現(xiàn)銷售金額114億元，比2022年同期增長17％。報告期內(nèi)共實現(xiàn)銷售面積110.76萬平方米，同比增長2.4％，實現(xiàn)營業(yè)收入97.6億元，同比增長31％。然而，凈利潤8.4億元卻較2022年裁減1.24億元。究其理由，是2022年金地的快速進展沒有把握好進展節(jié)奏，風(fēng)險操縱機制沒有完善到位，企業(yè)相關(guān)機制進展有所錯位，過快的進展速度讓金地?zé)o暇顧及細節(jié)管理與機制保障。因此，金地集團在感受速度戰(zhàn)略高價拿地的暖流同時，也沒能躲避凈利潤下降、公司有所混亂的寒流伏擊。本該大步向前的快公司步履艱苦了起來，想做“快魚”的金地集團著實感受了一把什么叫欲速那么不達，結(jié)果變成了快就是慢。

慢就是快

企業(yè)要想加快進展速度，占取更大的市場份額以達成盈利的目的，也要遵循企業(yè)進展規(guī)律，量力而為，穩(wěn)扎穩(wěn)打。在企業(yè)的運營進展中，企業(yè)假設(shè)一味追求速度而忽略了更為重要的平衡與穩(wěn)健，“快公司”反倒會因剎車不實時而翻車，結(jié)果還不如“慢公司”進展得好。慢不是急流勇退，也不是消極怠工，而是以退為進，鞏固體質(zhì)。磨刀不誤砍柴工，慢是為了積攢快攻之勢，今天的“慢”就是下一個周期的“快”。

“慢就是陜”觀點的典型代表就是肯德基。1987年，肯德基在中國開設(shè)第一家店，5年后僅開了10家店。對于這樣+國際餐飲巨頭來講，5年時間開10家店實在是太慢了。這5年肯德基在干什么?他們在摸索中國市場規(guī)律，調(diào)研中國人的口味特點，了解中國的社會和文化，構(gòu)建具有中國特色的管理架構(gòu)。等到肯德基這個洋玩意兒的特許體系完全與中國市場磨適合應(yīng)，擴張才突然加速。從100家店到400家店，從800家店到1500家店，僅僅就是一兩年的時間――慢公司變成了快公司。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也是踐行“慢就是快”進展戰(zhàn)略的代表企業(yè)。2022年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總裁李國慶曾放言互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高增長可以持續(xù)10年；2022年前后，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)公然以200％、300％的年同比增長率在膨脹；2022年，李國慶公開宣稱當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的進展策略依舊是擴張，擴張，不斷擴張。但很快，李國慶變更了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)大舉擴張的策略，他說“還是要腳踏實地，好多企業(yè)想一口吃胖，很輕易‘撐死’?！币虼?，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)主動放慢進展速度，以換取更高的客戶合意度。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在主動給自己的擴張降速的時候，把快速(縮短訂單送達時間)讓給了用戶，換取更高的客戶合意度，同時也為自己積累未來的快攻之勢。因此，對于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)而言，今天的“慢”就是下一個周期的“快”，而他們也切實做到了。

慢不是急流勇退，相反，慢是在為企業(yè)下一步的騰躍作打定?？炻蝗Q于一個因素：經(jīng)營體系的完善程度，其中包括一種扁平化的層級較少的管理體系、靈敏的市場快速回響系統(tǒng)、較高的規(guī)模制造水平以及快速的市場營銷網(wǎng)絡(luò)等等。那些往往在前期花費大量時間重視完善經(jīng)營體系的企業(yè)往往能獲得日后較高的進展速度；而那些忽略經(jīng)營體系創(chuàng)辦的企業(yè)往往進展速度也較慢。

以退為進，有了助跑，才能跳得更遠，正是由助跑到騰躍的邁進，才使企業(yè)積攢實力，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。這就是企業(yè)經(jīng)營進展的辯證法報告我們的：快就是慢，慢就是快。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)：抗拒誘惑的考驗

2022年10月間，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶忙得像個陀螺。他不停地穿梭――甚至是奔跑――在會議室和辦公室之間，動作快，說話也快。無意接起電話，往往是簡樸的幾個字：

“不行不行，現(xiàn)在不行?！?/p>

這一年的國慶節(jié)，李國慶剛好44歲，這個10月，他喜憂參半。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)早已經(jīng)是全球最大的網(wǎng)上書店，經(jīng)過9年的經(jīng)營，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在10月跨越盈虧平衡點，開頭走向全面盈利，這不啻為一份生日厚禮；但他惦記的是，原定在2022年中期的海外上市籌劃可能不得不推遲――華爾街的狀況實在是糟透了。

2022年，李國慶年輕、略顯張狂，他曾在一批北大經(jīng)濟學(xué)教授面前放言互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高增長可以持續(xù)10年；2022年前后，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)公然以200％、300％的年同比增長率在膨脹；2022年，李國慶、俞渝夫婦游說老虎基金投資當(dāng)當(dāng)，并借機鞏固對公司的操縱權(quán)，李國慶公開宣稱當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的進展策略是：“擴張，擴張，不斷擴張?！?/p>

但這個10月，李國慶變了?！斑€是要腳踏實地，年平均增長25％就是個了不得的企業(yè)了，好多企業(yè)想一口吃胖，很輕易‘撐死’。”當(dāng)當(dāng)網(wǎng)大舉擴張的策略也在發(fā)生變化：這家網(wǎng)上書店正在轉(zhuǎn)向全面的B2C平臺，同時通過主動放慢進展速度，換取更高的客戶合意度。

2022年的中國，經(jīng)濟形勢在錯綜繁雜的局面中走向低迷，但當(dāng)飛躍集團等一批企業(yè)現(xiàn)金流吃緊的新聞見諸報端時，李國慶慶幸第三輪的融資還“趴”在賬上；而當(dāng)一些企業(yè)因產(chǎn)品質(zhì)量問題深陷危機時，李國慶覺得：“不能急功近利，最重要的是消費者的信任?！?/p>

抗拒暴增誘惑――放慢速度

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)已經(jīng)占有圖書零售市場(不含教材類)10％的份額，擁有超過4000萬注冊用戶，每天有近萬人在上面買東西。大好形勢下選擇放慢速度，就務(wù)必抗拒誘惑。

李國慶不想賺快錢，用他自己的話說，叫“不竭澤而漁”。譬如他堅持不管圖書、玩具，還是打扮品，假設(shè)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的價格不是全國網(wǎng)上最低價，“干脆就別賣”；不管多大的品牌，不能給最低價，“就別進來”。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的比價系統(tǒng)甚至還會在察覺網(wǎng)上更低的價格后，自動調(diào)低同類商品售價的10％。

面對他人諸如“把能賺的利潤都賺到手”此類的勸慰，李國慶不能采納，他覺得這就是“竭澤而漁”，他還為了下屬給供貨商長達2個月的賬期而對其當(dāng)面質(zhì)問，他覺得這樣也是“竭澤而漁”，要想長期進展，就務(wù)必有穩(wěn)固的、可相信的合作伙伴。

越是在冬天，越要斟酌春天來了怎么辦。2022年不少企業(yè)都在拼死守護利潤底線，拯救孱弱的現(xiàn)金流，這些對于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也分外重要，但李國慶不會選擇為了生存而飲鴆止渴。與他一起承擔(dān)聯(lián)合總裁的俞渝也總是能在關(guān)鍵時刻一語點醒李國慶，幫他抗拒“誘惑”。李國慶說：“咱們做企業(yè)不能總盯著福布斯、瞄著李嘉誠，用自己的生命周期倒推企業(yè)進展步伐，現(xiàn)實的環(huán)境注定了我們這一代人不成能走得那么快、那么遠?！?/p>

2022年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)獲得第三輪風(fēng)險投資――DCM、華登國際、AkoGlobe聯(lián)合投資2700萬美元，但體驗過第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫的李國慶、俞渝夫婦并沒有高歌猛進地把錢“燒”光，而是備足了過冬的余糧：“明年假設(shè)形勢還是這樣，我們斷定不去華爾街上市了。我敢說這個話，是由于我們2年前融的資現(xiàn)在還在賬上呢?！崩顕鴳c感到慶幸：“我老婆跟我說，你別聽投資人的策動，你有90％左右的同比增長，已經(jīng)很不錯了，確定要留好過冬的錢。假設(shè)靠負債經(jīng)營、