組織行為學(xué)me的復(fù)習(xí)資料

組織行為學(xué)管理者要想在工作中有效而且成功,就必須開發(fā)自己的人際交往技能。組織行為學(xué)研究內(nèi)容:它研究決定組織中行為的三類因素:個(gè)體、群體和結(jié)構(gòu)。三類潛在的壓力源:環(huán)境的、組織的和個(gè)體的。社會學(xué)習(xí)理論:認(rèn)為可以通過觀察和直接經(jīng)驗(yàn)兩種途徑驚醒學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)稱為社會學(xué)習(xí)理論。組織承諾包括三個(gè)維度:情感承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范承諾。對工作不滿意的反應(yīng):退出:直接離開組織。(尋找新的工作崗位或辭職)建議:采取主動的、建設(shè)性的努力來改善工作條件。(提出改進(jìn)建議、主動與上司以及其它類型的團(tuán)體一起討論面臨的問題)忠誠:被動但樂觀的等待環(huán)境有所改善。(面對外部批評時(shí)站出來為組織說話)怠工:被動的聽任事態(tài)越來越糟。(長期缺勤或遲到、降低努力程度、增加失誤率)大五模型:約翰?比爾登責(zé)任心:對信譽(yù)的測量。情緒穩(wěn)定性:個(gè)體承受壓力的能力。經(jīng)驗(yàn)的開放性:針對個(gè)體在新奇方面的興趣和熱衷程度。一個(gè)人的核心自我評價(jià)主要由兩個(gè)要素決定:自尊(個(gè)體對自己的喜好以及自身價(jià)值的認(rèn)知)、控制點(diǎn)(個(gè)體對自己掌控命運(yùn)程度的認(rèn)知)高馬基雅維里者是好員工嗎?答案取決于他們的工作類型,以及在評估績效時(shí)師傅考慮其道德內(nèi)涵。對于需要談判技能的工作和成功能帶來實(shí)質(zhì)效益的工作,高馬基雅維里主義者會十分出色。羅克奇價(jià)值觀調(diào)查(米爾頓?羅克奇)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo))。工具價(jià)值觀(指個(gè)體更偏好的行為模式或?qū)崿F(xiàn)終極價(jià)值觀的手段)。歸因理論:它認(rèn)為,我們對個(gè)體的不同判斷取決于我們把特定行為歸因于何種辨別暈輪效應(yīng)和投射作用之比較:當(dāng)我們以個(gè)體的某一特征為基礎(chǔ),從而形成對一個(gè)人的總體印象時(shí),我們就受到暈輪效應(yīng)的影響。如果我們假定別人與我們相似則很容易判斷別人;我們把這種將自己的特點(diǎn)歸因到其他人身上的傾向稱為投射,它會使我們對其他人的知覺產(chǎn)生失真。暈輪效應(yīng)并不是隨機(jī)發(fā)生的,在下面這些情況下,暈輪效應(yīng)出現(xiàn)的可能性最大:當(dāng)被知覺的特質(zhì)在行為表現(xiàn)上模棱兩可時(shí);當(dāng)這些特質(zhì)含有道德意義時(shí);當(dāng)知覺者根據(jù)自己有限的經(jīng)歷來判斷特質(zhì)時(shí)。投射使人們傾向于按照自己的想法來知覺他人,而不是按照被觀察對方的真時(shí)情況進(jìn)行知覺。個(gè)體的創(chuàng)造性主要需要三個(gè)要素:專業(yè)知識、創(chuàng)造性的思維技能、內(nèi)在的任務(wù)動機(jī)。管理者可以做些什么來改進(jìn)他們的決策呢?第一,分析情景。調(diào)整你的決策風(fēng)格以適應(yīng)你所在的民族文化及組織的評估和獎勵標(biāo)準(zhǔn)。第二,關(guān)注偏見。試著減小偏見的影響。第三,理性分析與直覺判斷相結(jié)合。同時(shí)運(yùn)用二者,將會切實(shí)的改善決策的有效性。第四,努力提高你的創(chuàng)造性,包括對問題更多尋求創(chuàng)造性的解決方案,嘗試以新方法看待老問題,使用類比手法。ERG1馬斯洛的需要層次理論假設(shè)每個(gè)人內(nèi)心都有五種需要層次:生理、安全、社和安全需要是較低級的需要,社會、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要成為較高級的需要。區(qū)分要則主要通過外部使人得到滿足?？巳R頓?奧爾德弗重新修改了馬斯洛的需要層次理論。他認(rèn)為存在三類核心需要:存在需要、關(guān)系需要、成長需要。與馬斯洛的理論不同,ERGERG而工作?；蛘呷N需要可以對個(gè)體同時(shí)起作用。他還認(rèn)為,當(dāng)較高層次的需要受到挫折時(shí),就會退回到較低層次的需要。期望理論認(rèn)為,個(gè)體以某種特定方式采取活動的強(qiáng)度,取決于個(gè)體對該行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度,以及這種結(jié)果對個(gè)體的吸引力。期望理論關(guān)注三種關(guān)系:(1)努力—績效關(guān)系:個(gè)人感到通過一定程度的努力可以達(dá)到某種績效水平的可能性。(2)績效—獎勵關(guān)系:個(gè)人相信達(dá)到一定績效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度。(3)獎勵—個(gè)人目標(biāo)關(guān)系:組織獎勵可以滿足個(gè)人目標(biāo)或個(gè)人需要的程度,以及這些潛在的獎勵對個(gè)人的吸引力。情緒智力:指覺察和管理情緒線索和情緒信息的能力。情緒智力的五個(gè)維度:(1)自我意識:體味自我情感的能力。(2)自我管理:管理自己情緒和沖動的能力。(3)自我激勵:面對挫折和失敗依然堅(jiān)持不懈的能力。(4)感同身受:體味他人情感的能力。(5)社會技能:處理他人情緒的能力。情緒和心境會影響工作績效嗎?是的,他們會降低工作績效,尤其是消極情緒。但情緒和心境也會提高績效,提高途徑:首先,情緒和心境可以提高喚醒水平,激勵員工更好的工作。其次,情緒勞動認(rèn)為,特定的情感也是工作要求的一部分。角色認(rèn)同:在一種角色當(dāng)中,態(tài)度與實(shí)際行為保持一致。角色知覺:個(gè)體對于自己在特定情境中應(yīng)該如何表現(xiàn)的認(rèn)識和了解,就是角色知覺。角色期待:在某個(gè)特定情境中別人認(rèn)為你應(yīng)該表現(xiàn)出什么樣的行為。角色沖突:當(dāng)個(gè)體面對相互之間存在分歧的多種角色期待時(shí),就會產(chǎn)生角色沖突。社會惰化:個(gè)體在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人工作時(shí)更努力的傾向。內(nèi)聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系依賴于群體中所建立的績效規(guī)范。如果這些績效規(guī)范要求很高,高內(nèi)聚力群體的生產(chǎn)率就會高于低內(nèi)聚力群體;如果群體內(nèi)聚力低,績效規(guī)范要求很高,則群體生產(chǎn)率也會較高,但不如高內(nèi)聚力且高績效規(guī)范的情境;如果群體內(nèi)聚力低,而且績效范圍也低,則生產(chǎn)率更可能處于中低水平。群體偏移:事實(shí)證明,群體決策與群體成員的個(gè)人決策之間存在差異。在有些情況下,群體決策比個(gè)體決策更為保守。但更多情況下,群體決策傾向更為冒險(xiǎn)。在工作群體中,不存在一種積極的協(xié)同作用,從而使群體的總體績效大于個(gè)體績效之和。工作團(tuán)隊(duì)則不同,它通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用,團(tuán)隊(duì)隊(duì)員努力的結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體績效之和。團(tuán)隊(duì)規(guī)模與團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)系:團(tuán)隊(duì)績效是指團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)際結(jié)果。通常來說,最有效的團(tuán)隊(duì)規(guī)模不超過10人。而專家建議,在能夠完成任務(wù)的前提下應(yīng)該使用最少的人數(shù)。隨著團(tuán)隊(duì)成員的補(bǔ)充,人員合作方面的問題成幾何倍數(shù)增長。當(dāng)人數(shù)過多時(shí),團(tuán)隊(duì)內(nèi)聚力和相互信任就會下降,社會惰化現(xiàn)象會增加,越來越多的人所做的工作越來越少。而且,大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)在協(xié)調(diào)相互之間的工作時(shí)會有麻煩,尤其當(dāng)有時(shí)間壓力時(shí)。因此,在設(shè)計(jì)高效團(tuán)隊(duì)時(shí),管理者應(yīng)該盡量使人數(shù)不超過10人。在群體或組織中,溝通有四種主要功能:控制、激勵、情緒表達(dá)、信息。辨別三種常見的小群體網(wǎng)絡(luò):鏈?zhǔn)?、輪式、全通道式。鏈?zhǔn)絿?yán)格遵循正式命令鏈。在嚴(yán)格的三級水平中,你會發(fā)現(xiàn)他們的溝通渠道與這種網(wǎng)絡(luò)十分相似;輪式依賴于一個(gè)核心人物作為所有群體溝通的管道。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí),會激發(fā)這種溝通網(wǎng)絡(luò)。在實(shí)踐中,自我管理的工作團(tuán)隊(duì)通常以全通道式網(wǎng)絡(luò)為特點(diǎn),其中所有的群體成員各自做出貢獻(xiàn),沒有一個(gè)人處于絕對領(lǐng)導(dǎo)的角色。布萊克和莫頓在“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”風(fēng)格的基礎(chǔ)上提出了管理方格,有時(shí)也稱領(lǐng)導(dǎo)方格。確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:影響領(lǐng)導(dǎo)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)系取向型和任務(wù)取向型。界定情境(領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、崗位權(quán)力),領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配(第一,替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境;第二,改變情境一適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者)路徑—目標(biāo)理論的核心在于:為下屬提供信息、支持或其他必要的資源,幫助他們達(dá)到自己的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)者的工作。路徑—目標(biāo)的概念來自這樣的信念:有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明道路來幫助下屬實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo),并未下屬清理前進(jìn)途中的各種障礙,從而使下屬的工作更為順利。依賴性:權(quán)力的關(guān)鍵★依賴性的一般假設(shè):當(dāng)你擁有他人需要的某種東西,而且你是唯一的控制者時(shí),你就使他們依賴于你,也因此獲得了對他們的權(quán)力。依賴與其他可替代性的供應(yīng)資源成反比關(guān)系。如果某種資源充足,對它的擁有并不會增加你的權(quán)力。如果你能控制信息、尊嚴(yán)或其他別人渴望的東西并形成壟斷,則別人就會依賴你。反過來說,你越是擴(kuò)充你手中的特權(quán),則別人手中的權(quán)力就越小。依賴性是如何產(chǎn)生的:當(dāng)你掌控的資源是重要的、稀缺的且不可取代的,那么人們對你的依賴性就會增加。(A)重要性:要想產(chǎn)生依賴性,你所控制的資源必須被人們認(rèn)為是重要的。(B)稀缺性:只有當(dāng)人們覺得一種資源十分稀缺時(shí),才能使他人依賴于你。(C)不可替代性:一種資源越是沒有切實(shí)可行的替代物,則擁有對該資源的控制而帶來的權(quán)利就越來越大。當(dāng)人們把政治活動感知為一種威脅而不是一種機(jī)遇時(shí),他們常常回應(yīng)以自我防備的行為——反應(yīng)性的和保護(hù)性的行為來回避行動、進(jìn)行指責(zé)或做出變化?；乇芑顒?過度遵從、推諉責(zé)任、裝聾作啞、耽擱時(shí)間、搪塞)回避責(zé)備(減震緩沖、明哲保身、合理化、替罪羊、虛報(bào)信息)回避變化(阻止變化、自我保護(hù))沖突觀念的變遷:非理性同時(shí)使用,以強(qiáng)化其消極意義。20沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為,對于所有群體的組織來說,沖突都是與生俱來的。會對群體的工作效益有益。204070相互作用觀點(diǎn)鼓勵沖突。它認(rèn)為,融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對變革與革新的反應(yīng)遲鈍。相互作用觀點(diǎn):鼓勵沖突。它認(rèn)為,融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對變革與革新的反應(yīng)遲鈍。這一觀點(diǎn)的主要貢獻(xiàn)在于,他鼓勵管理者要維持一種沖突的最低水平,從而使群體保持旺盛的生命力、善于自我批評和不斷推陳出新。相互作用觀點(diǎn)并不認(rèn)為所有的沖突都是好的,而是認(rèn)為一些沖突支持了群體的目標(biāo),并能提高群體的工作績效,它們是功能正常的、具有建設(shè)性的沖突。但也有一些沖突阻礙了群體的工作績效,它們是功能失調(diào)的、具有破壞性的沖突。任務(wù)沖突與工作的內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān),關(guān)系沖突著重于人際間的關(guān)系,過程沖突指向工作如何完成。研究表明,絕大多數(shù)的關(guān)系沖突是功能失調(diào)的。低水平的過程沖突和中低水平的任務(wù)沖突是積極的、功能正常的。要使過程沖突具有建設(shè)性,必須使它保持在最低水平上。中低水平的任務(wù)沖突會對群體的工作業(yè)績有積極影響,因?yàn)樗ぐl(fā)了人們針對不同觀點(diǎn)進(jìn)行討論,而這一點(diǎn)有助于使群體的工作水平更上一層樓。五種沖突處理的行為意向:競爭、協(xié)作、回避、遷就、折衷競爭:當(dāng)一個(gè)人在沖突中尋求自我利益的滿足,而不考慮沖突對另一方的影響時(shí),他就是采取競爭的做法。協(xié)作:當(dāng)沖突雙方均希望滿足各方利益時(shí),我們就可以進(jìn)行相互之間的合作,并尋求相互收益的結(jié)果。在協(xié)作中,雙方的意圖是找到解決問題的方法,其做法是坦率的澄清差異與分歧?；乇?個(gè)體可能意識到了沖突的存在,但希望逃避它或抑制它。遷就:如果一方為了安撫對方,則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上。遷就指的是為了維持相互關(guān)系,一方愿意做出自我犧牲。折衷:當(dāng)沖突各方都尋求放棄某些東西,從而共同分享利益時(shí),則會帶來折衷的結(jié)果。這種的明顯特點(diǎn)是,雙方都傾向于放棄一些東西。工作專門化是提高生產(chǎn)率的不竭之源?205060可以提高勞動生產(chǎn)率。另外,許多公司發(fā)現(xiàn),通過讓員工從事不同的工作,以及讓他們加入到需要相互交換工作技能的團(tuán)隊(duì)中,會大大提高他們的產(chǎn)出和工作滿意度。部門化的主要方法:(1)根據(jù)職能來進(jìn)行;(2)根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進(jìn)行工作任務(wù)的部門化;(3)根據(jù)地域進(jìn)行劃分;(4)針對過程進(jìn)行部門化;(5)根據(jù)顧客的類型進(jìn)行劃分。組織文化的源頭:組織的創(chuàng)始人文化形成的三種途徑:首先,創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己的想法和感受一直的人員;其次,他們對于員工的思維方式和感受方式進(jìn)行灌輸和社會化;最后,創(chuàng)始人把自己的行為作為角色榜樣,鼓勵員工人認(rèn)同這些信念、價(jià)值觀和假設(shè),并進(jìn)一步內(nèi)化為自己的想法和感受。社會化可以概括為一個(gè)包括三個(gè)階段的過程:原有狀態(tài)、碰撞階段和調(diào)整階段。組織文化通過多種形式傳遞給員工,最常用的方式有故事、儀式、物質(zhì)象征和語言。管理層可以做些什么來創(chuàng)建更合乎道德的組織文化?(1)成為一個(gè)有形的角色榜樣;(2)表達(dá)道德期望;(3)進(jìn)行道德培訓(xùn);(4)明確的獎勵道德行為和懲罰不道德行為;(5)提供保護(hù)性機(jī)制。盧因的三步模型:庫爾特?盧因認(rèn)為,成功的組織變革應(yīng)該遵循以下三個(gè)步驟:解凍現(xiàn)狀,移動到新狀態(tài),重新解凍新變革使之持久?？铺氐陌瞬接?jì)劃模型:通過創(chuàng)造組織需要迫切變革的理由,建立緊迫感;形成具有領(lǐng)導(dǎo)變革所需足夠權(quán)力的聯(lián)盟;建立新的愿景來指導(dǎo)變革,并制實(shí)現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略;在整個(gè)組織中進(jìn)行愿景溝通;通過掃除變革障礙、鼓勵冒險(xiǎn)、鼓勵創(chuàng)造性地解決問題