管理心理學(xué)：雙因素理論和公平理論課件

亞當(dāng)斯公平理論赫茲伯格雙因素理論雙因素理論的提出背景及創(chuàng)始人雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來的，全名叫“激勵、保健因素理論”通過對在匹茲堡地區(qū)11個商業(yè)機(jī)構(gòu)的203位工程師和會計師調(diào)查征詢，赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，受訪人員舉出的不滿的項目，大都同他們的工作環(huán)境有關(guān)，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關(guān)。據(jù)此，他提出了雙因素理論。雙因素理論—保健因素、激勵因素保健因素：是指那些造成職工不滿是因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。赫茲伯格發(fā)現(xiàn)保健因素主要有10個

1、公司的政策和行政管理2、技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)3、與監(jiān)督者個人之間的關(guān)系4、與上級的關(guān)系 5、與下級的關(guān)系6、工資7、工作安全性8、個人的生活9、工作環(huán)境10、地位傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。滿意←→不滿意滿意←→沒有滿意激勵因素

不滿意←→沒有不滿意保健因素

（a）傳統(tǒng)觀點

（b）赫茲伯格的觀點

滿意程度的兩種因素和四種狀態(tài)赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論的比較赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論是兼容并蓄的。馬斯洛理論中低層次的需要相當(dāng)于保健因素，而高層次的需要相似于激勵因素。

兩者關(guān)系如下：

馬氏理論赫氏理論雙因素理論的貢獻(xiàn)（1）滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需要的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用通常是有限的，不能持久的。（2）管理者若想持久而高效的激勵職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計，注意對人進(jìn)行精神激勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。用這些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性，才能起更大的激勵作用并維持更長的時間。（3）應(yīng)注意激勵深度問題。領(lǐng)導(dǎo)的賞識、榮譽感和成就感的滿足，來自工作本身，被稱為內(nèi)在激勵；而工作環(huán)境、條件、個人生活、薪金、福利及人際關(guān)系等的改善，屬工作的外部條件的改進(jìn)，具有一定的激勵作用，缺乏深度、短暫，被稱為外在激勵。因此，內(nèi)在激勵的關(guān)鍵在于：如何增加工作本身的吸引力，如何使員工在工作中感受到無窮樂趣，如何使工作更具挑戰(zhàn)性，使工作有更大的成就感，使“工作豐富化”。案例：笑著離開惠普讓員工“工作與生活兩不誤”

在卡莉主政之前的幾十年里，惠普一直強(qiáng)調(diào)這樣一個理念，那就是工作生活兩不誤，不希望員工因為工作而失去個人生活和家庭樂趣。從公司這一方面來說，既不給員工最高的工資，也不給員工施加太大的壓力，希望員工在工作的同時兼顧生活。這樣做的結(jié)果，就是員工能兼顧工作與生活，能夠營造和諧的環(huán)境。在這種理念的指導(dǎo)下，惠普的工作環(huán)境很和諧，因為員工的工作壓力不是那么大，大家互相之間比較友好，團(tuán)隊合作、互相幫助就能夠成氣候，員工之間爭吵的機(jī)會就很小?；萜障Ｍ约旱膯T工是一群熱愛生活的人，而惠普則為大家提供一個非常好的工作環(huán)境，大家友好相處。盡管員工的工作強(qiáng)度不大，但是工作難度很大，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)很高，希望員工做事情能精益求精，把工作做的很完美。因為惠普是一家靠創(chuàng)新制勝的高科技公司，而創(chuàng)新需要寬松的環(huán)境。

另外，公司每年都舉辦一些大型活動，不如運動會、音樂會、春節(jié)聯(lián)歡會等，目的也是為了增進(jìn)員工相互間的理解和溝通。在20世紀(jì)90年代中期程天縱擔(dān)任中國惠普總裁期間，他曾經(jīng)提出過這樣一個想法：希望公司能營造這樣一個環(huán)境，讓員工感覺到公司是一個令人愉快的地方，與同事們在一起是非?？鞓返?，因此就會不知不覺得喜歡上班，喜歡跟大家在一起，喜歡留在公司。這種理念以及相應(yīng)的措施，確實起到了相應(yīng)的效果，以至很多員工下班后寧愿跟同事在一起，也不愿意回家。通過這種比較輕松的方式，把大家聚在一起，在工作中的合作就相當(dāng)和諧，公司里的氣氛非常好，這比整天口頭上提倡團(tuán)隊精神來的自然，是一種水到渠成的過程。

對于白領(lǐng)員工為主的企業(yè)來說，要提倡創(chuàng)新就要營造一個寬松、和諧的環(huán)境，讓大家友好相處在愉快的工作環(huán)境中去創(chuàng)造價值。

公平理論白泰銘在讀大學(xué)時成績不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報競賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。案例亞當(dāng)斯的公平理論簡介

亞當(dāng)斯的公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》(1962，與羅森合寫)、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》(1064，與雅各布森合寫)、《社會交換中的不公平》(1965)等著作中提出來的一種激勵理論。

該理論是研究人的動機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵理論，側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。1、公平理論的模式（方程式）2、公平理論的應(yīng)用3、不公平的心理行為的復(fù)雜性。公平理論的方程式:（O/I）A與（O/I）B比較當(dāng)一個員工A與比較對象B進(jìn)行比較時，即（O/I）A與（O/I）B比較，也就是把A的投入產(chǎn)出比與B的投入產(chǎn)出比相比較。當(dāng)兩者比率相當(dāng)時，就產(chǎn)生公平感；當(dāng)兩者不平衡時，就產(chǎn)生不公平感。

在案例中，小白從剛大學(xué)畢業(yè)到幾年之后工作已經(jīng)非常突出，小白過去的O/l與現(xiàn)在的O/I相比已經(jīng)不相等了。此時小白就會有不公平的感覺，覺得自己經(jīng)過幾年的努力，自己對工作的投入已經(jīng)非常多了，可是報酬卻沒有相應(yīng)的增加。問題一公平理論的應(yīng)用第三類：別人——內(nèi)部。員工與所在組織中的其他人比較。第四類：自我——外部比較。員工與所在組織之外的其他人比較。在案例中，小白剛畢業(yè)時，沒有經(jīng)過專門的訓(xùn)練，小白的實力一般，公司實行的是固定工資的制度，他和其他人的報酬是一樣的時候，覺得這很正常，很"公平"，有利于提高他的工作積極性，這個時候小白的O/I和別人的O/I相等。幾年之后。小白的銷售額已經(jīng)非常突出了，此時小白自己的O/I小于別人的O/I，雖然自己和別人的報酬一樣，但自己付出的比別人多，所以小白覺得不公平，他向老板提出建議，希望實行傭金制，以提高自己的收入來達(dá)到公平。問題一公平的復(fù)雜性我們看到，公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個原因：

第一，它與個人的主觀判斷有關(guān)。在現(xiàn)實生活中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低。特別地，目前許多軟件開發(fā)人員剛從單打獨斗的作坊式開發(fā)環(huán)境脫離出來，還帶有那種對個人能力十分崇拜的情結(jié)。這使他們更加高估自身的投入。

?第四它與評定人有關(guān)。績效由誰來評定?是公司領(lǐng)導(dǎo)評定還是項目經(jīng)理評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。啟示然而，公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。亞當(dāng)斯認(rèn)為：公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當(dāng)人們認(rèn)為獎勵是公平的，才會產(chǎn)生滿意感，激發(fā)工作的積極性。激勵與績效掛鉤是公平理論的一條基本原則，如何做到讓每一個開發(fā)人員感到公平?

首先績效評估體系應(yīng)該科學(xué)合理。

①評估時要建立多層次考核目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)把握SMART原則，即"S"是明確的(Specific)，"M"是可衡量的(Measurable)，"A"是可操作的(Attainable)，"R"是相關(guān)的(Relevant)，"T"是有時限的(Time-defined)。摩托羅拉公司在其員工業(yè)績考核方面設(shè)定的目標(biāo)不僅包括財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系以及合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、個人發(fā)展、過程管理方法等的考察，考察的目標(biāo)具有多層次性、明確性、可量化性特征。

應(yīng)對措施

②量化評估結(jié)果。評估目標(biāo)的多層次性決定了評估結(jié)果的復(fù)雜性，所以必須有一套完善的量化機(jī)制，對各層次目標(biāo)進(jìn)行量化分析，最后按輕重加權(quán)得該員工的綜合績效。對很多開發(fā)人員來說，他們所獲得的激勵不僅僅是錢的問題，更重要的是它還反映公司或開發(fā)團(tuán)隊如何看待他們的貢獻(xiàn)，根據(jù)績效確定的報酬，能反映其自身的價值，使其感到公平和滿意。柯帕爾曼哈恩和比爾在對一個大型金融機(jī)構(gòu)的研究報告中指出：這些把工作實績和報酬相聯(lián)系的分支機(jī)構(gòu)在取得有價值的績效方面遠(yuǎn)較那些在兩者聯(lián)系不夠緊密的分支機(jī)構(gòu)為優(yōu)。

其次，采取靈活的激勵形式。

以薪資發(fā)放為例，良好的薪資發(fā)放形式能增強(qiáng)激勵效果，改善人際關(guān)系和維護(hù)員工心理健康。目前，薪酬發(fā)放形式主要有兩種，公開發(fā)放和秘密發(fā)放。

公開發(fā)放薪酬指薪酬的決策、分配、發(fā)放過程透明化，使每個開發(fā)人員的報酬情況均可被了解。(1)優(yōu)點A如果獎勵公正，開發(fā)人員的業(yè)績能在報酬中體現(xiàn)出來，他們就認(rèn)為公平，從而產(chǎn)生較強(qiáng)的激勵作用。B薪酬的透明易于改善組織的人際關(guān)系。C公開發(fā)薪有利于先進(jìn)推動后進(jìn)，優(yōu)秀開發(fā)人員當(dāng)眾領(lǐng)取高額報酬對其本身是很好的激勵，同時對非優(yōu)秀開發(fā)人員也是一種促進(jìn)D公開發(fā)薪可以減少項目經(jīng)理憑個人主觀代替客觀標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪資的暗箱行為，(2)缺點:

A公開發(fā)放可能會造成員工主觀上的“不公平感”。

B公開發(fā)薪可能會給員工造成心理壓力。

秘密薪酬模式指薪酬的決策，分配，發(fā)放過程均不公開，每個